Empresas buenas, malas, confiables

Las firmas de todo tamaño arriesgan su reputación cada día. Por bien que parezcan andar las cosas –ganancias crecientes o productos exitosos– un peligro serio puede en un instante dañar el prestigio de una compañía y arrojar sus negocios a un remolino del cual le costaría años salir. Ni siquiera una buena función de relaciones públicas alcanza ya para proteger la imagen.

28 octubre, 2011

<p>Un accidente ambiental, un error en la manufactura, el mal proceder de un ejecutivo, una irregularidad en las finanzas, un producto que debe ser retirado del mercado o un ataque <em>online</em> por alg&uacute;n grupo especial son hoy problemas bastante comunes. Observando las recientes exposiciones p&uacute;blicas de BP, Toyota, Goldman Sachs y otras compa&ntilde;&iacute;as, parecer&iacute;a que muchos empresarios creen que la forma m&aacute;s adecuada de manejar el tema de la reputaci&oacute;n y sus peligros es invirtiendo m&aacute;s en gerenciamiento de crisis: cabildeo, &ldquo;publicidad de disculpa&rdquo;, o agencia de relaciones p&uacute;blicas resuelva esos problemas.<br />
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Pero ese recurso ya no logra resultados porque creci&oacute; el escepticismo del p&uacute;blico con respecto a la conducta de los empresarios. As&iacute; dicen en un reciente ensayo Paul A. Argenti, James Lytton-Hitchins, y Richard Verity en <em>Strategy &amp; Business</em>, la publicaci&oacute;n de la consultora Booz &amp; Co.<br />
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Las lamentables respuestas a accidentes u otro tipo de errores las han hecho parecer poco confiables y desconectadas de la realidad. Al mismo tiempo, el valor estrat&eacute;gico de una buena reputaci&oacute;n empresarial se ve fortalecido. La encuesta 2010 &ldquo;Bar&oacute;metro de la confianza&rdquo;, de Edelman, consultora en relaciones p&uacute;blicas revela que la gente cree que las pr&aacute;cticas empresariales confiables, transparentes y honestas influyen en la reputaci&oacute;n de la compa&ntilde;&iacute;a m&aacute;s que la calidad de sus productos y servicios o su desempe&ntilde;o financiero. Entonces, &iquest;qu&eacute; pueden hacer las empresas para resguardar su reputaci&oacute;n y su marca &ndash;y aumentar el valor estrat&eacute;gico que extraen de ellas?</p>
<p><strong>Estrategias de reputaci&oacute;n</strong><br />
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La respuesta comienza por analizar profundamente la actual estrategia en el manejo de la reputaci&oacute;n de la compa&ntilde;&iacute;a y decidir si sigue siendo sostenible. Antes las empresas adoptaban una de cuatro posibles estrategias; las cuatro eran eficaces hasta cierto punto. Sin embargo, hoy solo la n&uacute;mero tres y la cuatro en la lista que sigue son viables.</p>
<p><strong>1. Negligencia total. </strong>Esta estrategia implica continuar con el negocio como siempre, o sea, hacer poco o nada por mejorar habilidades en salud, seguridad y manejo ambiental, suponiendo que se puede recortar costos sin que haya mayores consecuencias. Usted cree que cualquier riesgo que corra est&aacute; justificado siempre que sus precios sean bajos, sus clientes queden satisfechos y las expectativas de sus accionistas tambi&eacute;n. Es probable que entre 25 y 30 % de las empresas en el mundo industrializado y mercados emergentes hayan elegido esta estrategia. Esas empresas est&aacute;n a solo un paso de que una desgracia les genere da&ntilde;os irreversibles a su reputaci&oacute;n. En esta categor&iacute;a entran, por ejemplo, los grupos de alimentos que ignoran la preocupaci&oacute;n por la obesidad.</p>
<p><strong>2. Falsa virtud. </strong>Usted pone todo su esfuerzo en relaciones p&uacute;blicas o campa&ntilde;as de renovaci&oacute;n de marca, filantrop&iacute;a empresarial, programas de sustentabilidad o pr&aacute;cticas de alta calidad para mostrarse como empresa responsable y visionaria, aunque no lo sea. Mientras la compa&ntilde;&iacute;a est&eacute; bien manejada, sea competente y razonablemente afortunada, la estrategia funciona. Pero si sus valores y pr&aacute;cticas comerciales no avalan la imagen que usted presenta al mundo, estar&aacute; haciendo una peligrosa apuesta. Son comparativamente pocas las empresas que han adoptado esta estrategia narcisista; entre ellas, las tabacaleras en los a&ntilde;os 60, las farmac&eacute;uticas defendiendo medicamentos peligrosos en los 90 y las estrellas de alto perfil que luego cayeron a comienzos de este siglo, comenzando por Enron y m&aacute;s recientemente algunos de los bancos m&aacute;s grandes del mundo. <br />
Los acontecimientos de los &uacute;ltimos a&ntilde;os demostraron que estas dos estrategias son insostenibles. Dejan a las empresas expuestas a la furia del p&uacute;blico, a los competidores, a las demandas legales y a la p&eacute;rdida de licencia para operar.</p>
<p><strong>3. Competencia benigna. </strong>Usted se dispone a dirigir una compa&ntilde;&iacute;a eficiente y eficaz con el &eacute;nfasis justo sobre manejo responsable de su reputaci&oacute;n. Cumple con las regulaciones y hace las inversiones adecuadas para crear capacidades en salud, seguridad y manejo ambiental adem&aacute;s de invertir en comunicaciones. Pero esas capacidades son la apuesta m&aacute;xima, cuando deber&iacute;an estar lo suficientemente desarrolladas para reducir el riesgo de la reputaci&oacute;n. <br />
Seg&uacute;n esta categor&iacute;a, su reputaci&oacute;n ni es el centro de su negocio ni tampoco se propone serlo, aunque invierta en sistemas que vigilen ese riesgo. Usted est&aacute; concentrado en entregar productos y servicios de calidad y en cumplir con sus obligaciones con los clientes y accionistas. Tal vez 50% de las empresas en el mundo caigan en esta categor&iacute;a.</p>
<p><strong>4. Confiabilidad como ventaja competitiva. </strong>Esta estrategia &ndash;adoptada sea por elecci&oacute;n o porque las circunstancias no han dejado otra alternativa&ndash; implica convertir el manejo de la reputaci&oacute;n en una capacidad crucial de su organizaci&oacute;n. Esta capacidad le distingue de la competencia, atrae tanto a empleados como a clientes y puede conseguirle una reputaci&oacute;n envidiable entre clientes, inversores, reguladores, proveedores y legisladores. <br />
Ser una empresa impulsada por la reputaci&oacute;n es un esfuerzo laborioso, en el cual usted presta tanta atenci&oacute;n a mantener transparencia y honrar las promesas p&uacute;blicas como a desarrollar el pr&oacute;ximo gran producto. Por ejemplo, Walmart avanza hacia la confiabilidad alrededor de la sustentabilidad ambiental. La cadena est&aacute; cambiando los h&aacute;bitos de compra de los consumidores &ndash;ofreciendo una amplia selecci&oacute;n de productos ecol&oacute;gicos&ndash; y transformando sus operaciones centrales con aprovisionamiento y envasado responsables, transparencia en la cadena de suministro, mayor eficiencia energ&eacute;tica en sus locales y reducci&oacute;n de desperdicio por aumento de reciclado. <br />
Como resultado, Walmart va camino de lograr tres objetivos de sustentabilidad antes considerados imposibles: lograr aprovisionamiento exclusivamente mediante energ&iacute;a renovable, crear cero desperdicio y vender productos sustentables. Por lo menos 55% de los mariscos en los locales Walmart tienen certificados de haber sido atrapados con pr&aacute;cticas sustentables de pesca; todos sus grandes equipos electr&oacute;nicos y computadoras personales han sido fabricados sin materiales peligrosos y ha vendido m&aacute;s de 350 millones de focos fluorescentes compactos de bajo consumo energ&eacute;tico en Estados Unidos.</p>
<p><strong>El camino hacia la confiabilidad </strong><br />
La b&uacute;squeda de confiabilidad no es una pr&aacute;ctica puramente altruista. Es una elecci&oacute;n que hacen algunas empresas para establecerse en una era en que la reputaci&oacute;n empresarial importa. Esto no quiere decir que para ser confiable una empresa tenga que ser perfecta. Pero por lo menos debe admitir errores y aceptar responsabilidad por ellos, lograr el compromiso de todos sus empleados de enmendar pr&aacute;cticas comerciales equivocadas que causan da&ntilde;o o que ya no logran reforzar la estrategia de la empresa, y ofrecer un plan realista para cumplir con sus promesas en el futuro. <br />
Una estrategia de competencia benigna es un camino m&aacute;s f&aacute;cil y m&aacute;s adecuado para muchas compa&ntilde;&iacute;as, y suele no ser una mala opci&oacute;n. La confiabilidad es casi siempre m&aacute;s dif&iacute;cil de implementar; las empresas que eligen ese camino probablemente necesiten cambiar h&aacute;bitos muy enraizados e instilar nuevas capacidades. Sin embargo, si logran hacerla funcionar, pueden tener la posibilidad de crear una estrategia sostenible para crecer que podr&iacute;a derrotar a la competencia cualesquiera sean los cambios que sobrevengan en el negocio. <br />
Hay cinco pilares de estrategias para llegar a ser una empresa confiable impulsada por su reputaci&oacute;n:</p>
<p><strong>1. Facilitar el desarrollo y ejecuci&oacute;n de una estrategia din&aacute;mica. </strong>Las empresas confiables deben estar impulsadas por el mercado, desarrollando profundos conocimientos sobre las necesidades y percepciones de sus <em>stakeholders</em>, y sobre los temas que preocupan a sus clientes, comunidades, empleados y accionistas, entre otros. Deben desarrollar sistemas &aacute;giles para permitir que los empleados en contacto con el p&uacute;blico puedan participar en di&aacute;logos con la gerencia sobre c&oacute;mo se pueden arreglar problemas antes de que crezcan. Adem&aacute;s, se deber&iacute;an convertir las comunicaciones en parte de la estrategia empresarial general y en responsabilidad de cada alto ejecutivo. Un ejemplo de compa&ntilde;&iacute;a que triunfa en esto es Avon Products, que ha creado un programa de comunicaciones que llama de 360 grados. Es la cara p&uacute;blica de una ambiciosa estrategia que ha colocado a la compa&ntilde;&iacute;a de cosm&eacute;ticos m&aacute;s cerca de sus clientes en comunidades globales, permiti&eacute;ndole atender mejor las necesidades de las mujeres de cualquier grupo de edad y de cualquier lugar.</p>
<p><strong>2. Fomentar las conductas que unifiquen una sola cultura para la compa&ntilde;&iacute;a. </strong>Implementar una estrategia orientada al mercado en un mundo complejo requiere que las empresas construyan una estrategia global que permita a empleados de todos los niveles practicar conductas confiables y de forma coherente en todas las facetas del negocio. Esto deber&iacute;a lograrse con transparencia dentro y fuera de la compa&ntilde;&iacute;a y exige cada vez m&aacute;s la ayuda de una funci&oacute;n de comunicaciones cada vez m&aacute;s integrada que sostenga al liderazgo. <br />
La transformaci&oacute;n de Philips en la &uacute;ltima d&eacute;cada de una firma electr&oacute;nica de alto volumen en una mucho m&aacute;s diversa de salud, iluminaci&oacute;n y estilo de vida es un ejemplo notable. Habiendo establecido una cartera coherente de negocios y simplificado el modelo operativo global de la compa&ntilde;&iacute;a el CEO de Philips, Gerard Kleisterlee, lanz&oacute; dos grandes campa&ntilde;as de comunicaci&oacute;n: <em>&ldquo;One Philips&rdquo;,</em> revitaliz&oacute; la identidad interna de la compa&ntilde;&iacute;a y <em>&ldquo;Sense and Simplicity&rdquo;</em> reposicion&oacute; su marca en todo el mundo. Esos esfuerzos ayudaron a proveer un claro mapa de ruta para que todos los empleados sigan actuando como una compa&ntilde;&iacute;a.</p>
<p><strong>3. Crear capital reputacional.</strong> Las pr&aacute;cticas internas deben institucionalizar el alineamiento de la reputaci&oacute;n de la compa&ntilde;&iacute;a con su conducta real. Por lo general esto implica llenar todos los baches que pueda haber entre identidad e imagen. Para reconocer esos baches, las empresas confiables mantienen &aacute;giles sistemas de radar, en los que quienes toman las decisiones est&aacute;n continuamente informados de c&oacute;mo los de afuera ven la compa&ntilde;&iacute;a y de oportunidades estrat&eacute;gicas o de posibles riesgos para la reputaci&oacute;n. Alimentar este capital reputacional tambi&eacute;n requiere repensar los programas de responsabilidad como veh&iacute;culos de ventaja competitiva.</p>
<p><strong>4. Aprovechar los medios sociales para fortalecer relaciones. </strong>Las empresas deben delegar poder en sus empleados con nuevas habilidades y herramientas de colaboraci&oacute;n. Deber&iacute;an facilitar di&aacute;logos con los representantes claves de la comunidad para atender pronto los problemas que surjan. Durante la recesi&oacute;n 2008-09, Ford Motor Company aprovech&oacute; su sitio <em>web</em> y las plataformas de medios sociales para lanzar conversaciones en vivo con proveedores, concesionarios y clientes. Conversaciones cuyo objetivo era destacar el brillante desempe&ntilde;o de Ford, brillante comparado con las quiebras y rescates de sus rivales GM y Chrysler.</p>
<p><strong>5. Integrar rigurosas pol&iacute;ticas de manejo de crisis y procedimientos para ocuparse r&aacute;pidamente de casos de inconducta. </strong>Tener r&aacute;pida capacidad de respuesta a escala local, regional y empresarial es fundamental para aplicar las cinco reglas de proteger la reputaci&oacute;n de la organizaci&oacute;n durante un incidente potencialmente da&ntilde;ino: a) enmarque el problema; b) cuente la historia que usted quiere contar; c) ejecute un plan pr&aacute;ctico que mitigue el problema, minimice el da&ntilde;o y ofrezca medidas concretas para reconstruir la confianza entre las partes directamente afectadas; d) diga la verdad y e) transforme la crisis en oportunidades estrat&eacute;gicas para crear un capital reputacional.<br />
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Una vez tomada la decisi&oacute;n de convertirse en una empresa confiable, no hay vuelta atr&aacute;s. Las organizaciones que no logran desarrollar confiabilidad completa o simplemente pierden el rumbo, son vulnerables a muchas cr&iacute;ticas y contraataques que pueden resultar en una total p&eacute;rdida de credibilidad. <br />
La opci&oacute;n entre descuido y crear confiabilidad como capacidad central puede resultar vital para obtener ventaja competitiva en un mundo que busca instituciones en las que confiar en el largo plazo.</p>

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