El frente externo de la empresa

¿Cómo será la empresa en los próximos años? En el plano interno, hay cambios profundos en la organización; hay nuevas y exigentes relaciones con los clientes; hay incorporación de tecnología que transforma hasta la esencia del modelo de negocios. Sin embargo, lo más relevante no pasa en el interior de la firma. Pasa en su entorno, en el plano externo.Por Mauro Maciel

Hay nuevas y complicadas relaciones con Gobiernos y organismos de regulación; con todos los actores sociales, ONG, sindicatos, agrupaciones vecinales. Se impone un nuevo concepto de la responsabilidad social, y se hace evidente la fragilidad de la imagen pública.

Cuando analizamos las perspectivas de 2015, más turbulencia es posible de predecir en cada industria y en cada sector la economía local y global. Acontecimientos políticos graves e inesperados, cambios tecnológicos todavía impensables, avance regulatorio de los Gobiernos. Gerenciar en estos tiempos es una tarea titánica, pero al mismo tiempo aparecen oportunidades nunca antes imaginadas.

Estamos sumidos en un tiempo de turbulencia geopolítica, donde muchas de las variables económicas –para las que suele estar preparada la empresa– no tienen relevancia. Irrumpen actos terroristas, de violencia extrema, crisis humanitarias, emergencias de salud pública de gravedad desconocida. Y no solo en un espacio geográfico, suelen trascender las fronteras nacionales. En cuanto cesa el efecto de una crisis, aparece otra que toma su lugar.

En ese contexto, ¿cómo se pueden tomar decisiones adecuadas y sensatas? Cada vez más, el CEO necesita contar con el periscopio adecuado. Eso explica la creciente gravitación del sector de Relaciones Institucionales, de Asuntos Públicos, de Relaciones con la Comunidad, o como se lo prefiera llamar. Esta nueva realidad es el tema central de este informe.

La gran transformación


En una década hemos presenciado una notable transformación del área de Relaciones Institucionales (o similar). Y el departamento a cargo de esas funciones ha crecido en volumen, en importancia, y su cabeza ha escalado la pirámide jerárquica hasta situarse muy cerca del director general, del CEO.

Es que los problemas que surgen en los terrenos político y social, se han vuelto más importantes y complejos en los últimos años. Para no ser presas de esos cambios, las firmas multinacionales –y las locales en el plano nacional– están elevando los asuntos externos a la misma categoría de otras grandes esferas gerenciales.

Para desempeñar su rol en la escena global, las firmas deben luchar con muchos asuntos espinosos que van más allá del ámbito de los negocios. En años recientes, aparecieron el cibercrimen, las preocupaciones ambientales, la regulación de los Gobiernos, los derechos laborales en economías emergentes y la sustentabilidad corporativa; y esas son apenas algunas de las grandes preocupaciones que afrontan las empresas cuya suerte está inextricablemente ligada a los caprichos del cambio político y social.

El debate sigue in crescendo, y en las universidades estadounidenses se abre camino la discusión sobre la necesidad de cada empresa de contar con dos CEO. Una para la gestión interna del negocio; el otro para manejar las demandas nuevas y cada vez más intensas de los Gobiernos y de los famosos stakeholders de la sociedad civil. 

En todo caso, lo que está claro es la necesidad de que esta área quede a cargo de un funcionario de la máxima jerarquía. Con inmediata llegada al CEO, si es su subordinado, o al directorio, si está en igualdad de condiciones con el director general (interno).

El debate más intenso del momento es si las empresas deben cambiar el modelo de negocios para lograr crecimiento global con desarrollo sustentable, sostenible en el tiempo. 

El impacto de big data y otros avances tecnológicos revelan la posibilidad de ser más eficientes en el uso de los recursos.

En la manera de concebir la actividad industrial y las tareas productivas se está experimentando un cambio revolucionario. Mientras el capitalismo se aleja cada día más de la época en que se hacían cosas que dañaban la naturaleza, el mantenimiento del medio ambiente va adquiriendo la misma importancia que la producción. 

Estos cambios van encaminados hacia lograr una nueva economía donde el concepto de crecimiento se despegue de las limitaciones de recursos. 

Hay una prodigiosa velocidad del aceleramiento histórico; un inmenso poder transformador de la tecnología; una mutación esencial en el mundo del pensamiento, y está patente la necesidad de repensar el capitalismo en la era de la sustentabilidad.

Hay una prodigiosa velocidad del aceleramiento histórico; un inmenso poder transformador de la tecnología; una mutación esencial en el mundo del pensamiento, y está patente la necesidad de repensar el capitalismo en la era de la sustentabilidad.

 

Una encuesta que valida algunas hipótesis

Esta discusión sobre el creciente rol de Relaciones Institucionales o Asuntos Públicos, y las cuestiones sobre las que se extiende la discusión, fueron objeto de una encuesta realizada por Mercado con el apoyo de Oh! Panel, la empresa de investigación de mercado que dirige Gonzalo Peña.
La consulta se hizo, online, a una base de 400 datos de Mercado, todos de gente de la especialidad. Hubo 41 respuestas en tres días, un nivel adecuado (10% del universo consultado). Fue un cuestionario estructurado con preguntas abiertas, cerradas y escalas de opinión. 

74% de los que respondieron pertenecen al área de relaciones institucionales, o son gerentes generales de empresas. 71% ocupan cargos de CEO, director o jefe del área.
Como para confirmar una de las tesis del trabajo, 78% contestaron que dependen directamente del CEO de la empresa.

48% asegura que en los últimos tres años creció el volumen de personal en el área. Lo más relevante: 70% reafirma que también en los últimos tres años creció la importancia interna del sector.
En cuanto al novedoso debate sobre si habrá en el futuro cercano, dos CEO, uno concentrado en el día a día de la empresa, y el otro enfocado hacia todo lo externo de la firma, hay 41% de respuestas que están de acuerdo, y 40% en desacuerdo. Un perfecto equilibrio. 

Por último, cuando la pregunta apunta directamente a lo que pasará en este caso en la propia empresa en la que trabaja quien responde, solamente 26% cree que eso es probable, mientras que un macizo 66% asegura que es improbable.

 

 

Dow

Transmitir expectativas y traducirlas en acciones

“Creo que una buena traducción de lo que se entiende por gestión de Asuntos Públicos es la de puente entre la compañía y sus stakeholders”, introduce el director de Asuntos Públicos y Gubernamentales, Pablo Cattoni. “Es la figura de embajador entre las partes, que debe saber escuchar, tanto dentro como afuera, con el objetivo de ganar oportunidades y evitar riesgos”.


Pablo Cattoni

–Hoy en día el responsable de Asuntos Públicos cuenta con una llegada muy próxima al CEO. ¿A qué se debe?
–Es común escuchar que ciertas cuestiones políticas y económicas de la coyuntura local dan lugar a un mayor protagonismo del área de AAPP, lo que por un lado es cierto; pero la realidad es que se trata de un fenómeno global. Las organizaciones se ven cada vez más expuestas al escrutinio público; no solo de Gobiernos, sino también de ONG, medios, comunidad. Por ello es necesario contar con profesionales que estén formados en la lectura del entorno para poder comunicar de la mejor manera las fortalezas de las organizaciones.

–¿Qué ha cambiado en el profesional de Asuntos Públicos?
–Se trata de un rol dentro del Comité Directivo. Es un lugar ya ganado y no creo que varíe en función de los tiempos políticos y económicos. Quizá, hace 20 años era un perfil de relaciones públicas o comunicación institucional, en el que se veía más claro la comunicación de una sola vía. Es decir, se comunicaba desde la organización hacia afuera. Hoy son tan difusas esas barreras, que el afuera está cada vez más adentro, entonces es necesario generar un diálogo de dos vías, en el que la organización y los stakeholders escuchan y actúan en consecuencia.

–¿Tiene peso el líder de AAPP en la toma de decisiones en el Comité Directivo?
–Si esta función es la de ser el constructor del perfil social de la organización, hay que tener una coherencia entre el decir y el hacer. En esta búsqueda de la coherencia, el responsable de AAPP debe estar sentado en esa mesa del Comité Directivo y tener influencia en las decisiones porque luego no puede comunicarse una cosa que no es. De alguna manera, es el responsable de llevar las expectativas de la sociedad hacia adentro de la compañía para traducirlas en acciones. Y eso es lo que lo lleva a estar en ese lugar central y tan próximo al CEO.
Sobre todo en aquellas organizaciones que son negocios muy matriciales, donde se reporta global o regionalmente y el CEO es el representante institucional en un mercado en el que, además, se tiene que asegurar que los negocios funcionen, pero también se tiene que preservar lo que se llama la licencia para operar y hay que responder por los intereses de los accionistas de la compañía.

–¿Cuáles son las complejidades del área?
–Se debe trabajar más fuerte en buscar la manera de medir el resultado de las acciones. La gran deuda que tiene la profesión para sí misma es conseguir la forma de medir los resultados y que sea equiparable a las otras funciones de la compañía y permita ver claramente el valor agregado, que hoy se ve en acciones concretas y que si las organizaciones no las vieran de manera clara no estaríamos en el lugar en el que estamos.
Otro de los puntos pendientes es continuar haciendo un esfuerzo muy grande en poder definir qué es lo que hacemos y que sea simple de entender. Un caso puntual es el de la gestión de intereses o lobby, que todavía, por cuestiones regulatorias o políticas, se hace muy difícil explicar de qué se trata la disciplina.

–¿Cuánto debe saber del negocio un líder de Asuntos Públicos?
–Mucho. Quizá no en detalle, pero sí saber explicar cómo es el negocio, la compañía y las formas de desarrollar el team corporativo. Para poder brindar esa información no puede considerarse a la función de soporte, sino que se debe estar en la cocina de los negocios. Y, sin duda, se debe hacer un esfuerzo cada vez más grande para conocer bien en detalle y en profundidad la naturaleza y complejidad de la actividad de la organización en la que trabaja.

–¿Cómo cree que será la figura del líder de Asuntos Públicos dentro de 10 años? 
–Será cada vez más preponderante. Será un rol cada vez más central y hasta por su visión holística de la compañía, por conocer las cuestiones más relevantes de la empresa, se puede convertir en alguien elegido para ser el responsable de la dirección de la organización. Es decir, que ya no se puede considerar a esta función como de soporte, sino que es clave para la organización y creo que será una tendencia cada vez más ascendente.
El perfil demandará entonces será profesionales cada vez más formados, independientemente de la orientación académica. Pueden ser abogados, economistas, politólogos, comunicadores, etc., porque las exigencias son cada vez mayores, en un conocimiento mucho más profundo de los públicos internos y externos y también del negocio. Será necesaria una mayor formación en posgrados, multiplicidad de disciplinas y estar cada vez más metido en el corazón del negocio.

Natura

La capacidad para ver oportunidades

Para el gerente de Asuntos Corporativos de esta empresa, Christian Silveri, la mejor gestión de los asuntos públicos o todo lo externo a la firma es un equilibrio razonable entre lo estratégico y lo táctico, donde es preciso tener bien claro hacia dónde se dirigen los esfuerzos y qué es lo que se pretende al cabo de un período.


Christian Silveri 

“A veces se sobreestima el valor estratégico, donde los planes y los mapas de relacionamiento deben estar definidos con extrema precisión, pero la verdad es que las relaciones son dinámicas y las necesidades de interacción se modifican continuamente. Entonces, es importante acompañar con un trabajo muy fuerte desde lo táctico, que tiene que ver con conocer a las personas o los públicos de interés, generar reuniones y entender que las relaciones son un ida y vuelta”.

–¿Qué se entiende por gestión de los asuntos públicos o externos?
–Desde Asuntos Corporativos de Natura trabajamos en la construcción de marca reforzando nuestra relación con públicos corporativos (Gobiernos, comunidades, entidades de clase) y los públicos que llamamos validadores (ONG, accionistas, prensa, académicos, pares de otras empresas).

–El responsable de este sector, a diferencia de años atrás, se encuentra hoy con inmediata llegada al CEO. ¿A qué cree que se debe?
–La gestión de las relaciones de las compañías con el entorno es tan importante como la gestión del negocio, y las compañías, que son cada vez más conscientes de eso, le están dando cada vez más relevancia a esta posición. En el caso de Natura, el año pasado se creó la Gerencia de Asuntos Corporativos, que antes era de Asuntos Corporativos y Sustentabilidad. Ello es un reflejo de la mayor importancia del rol.

–¿Comprende el resto de la organización la importancia del trabajo de este segmento del negocio?
–Originalmente las prácticas de asuntos públicos, externos, aparecieron con mayor preponderancia en momentos de crisis. Creo que las organizaciones más sofisticadas, como Natura, ya superaron esa etapa y hoy comienzan a identificar que el área tiene muchas funciones y que es realmente relevante para el negocio. 
Tiene que ver con que se creen procesos y espacios que legitimen el trabajo del área. Y también con que la información que la propia área proporcione sea de calidad. El negocio no va a leer de manera espontánea que este sector es relevante si esta no es efectivamente relevante. Ahí hay un trabajo de la profesión de buscar relevancia en el negocio.

–¿Qué tipo de respuestas pueden ofrecer a la empresa las áreas que se ocupan de lo externo –cualquiera sea su denominación–, frente a las dificultades del entorno?
–Las respuestas que ofrece entonces es buscar una integración lo más exitosa posible. Muchas compañías, sobre todo las más jóvenes, se miran mucho a sí mismas, pero hay un momento en que ya se hace necesario, no solo ver a la competencia sino también las oportunidades que aparecen en el entorno, especialmente las compañías globales, que con versatilidad buscan adaptarse a los distintos entornos y necesitan un amortiguador, alguien que facilite esa articulación.
Un área de asuntos públicos o externos con una buena performance permite que las compañías de condiciones globales puedan hacer este proceso en forma prolija.

–¿Cómo cree que será la figura del líder de esta práctica dentro de 10 años? 
–En el futuro creo que el desafío es salir de personas y pasar a equipos con versatilidad, con capacidad de respuestas para distintos públicos, de forma orgánica, generar procesos. A veces todo lo que es relacionamiento no tiene los procesos claramente definidos y esto tiene que ver con códigos de conducta, manuales, expectativas, resultados esperados, generación de hitos.

–¿Qué atributos debe poseer el líder de Asuntos Públicos?
–Versatilidad y sensibilidad, que no tiene que ver con la emoción sino con la capacidad de percibir las texturas de los distintos públicos, el momento para encarar un tema determinado y el que no es oportuno. 
Y también creo que algo muy importante es la solidez en la argumentación. Considero que es el camino para dejar de ser el recurso informal en el momento de crisis y convertirse en un referente permanente. Es muy bueno cuando las decisiones que se toman en el área tienen que ver no solamente con percepciones sino con convicciones.

–Gobiernos, sindicatos, organizaciones vecinales, ONG. ¿Cómo se construye una relación con todos estos actores, en pos de encontrar beneficios para el negocio y la reputación empresaria?
–Creo que las relaciones se tienen que construir desde la calidad, desde la sinceridad de la relación. Y esto tiene que ver con que un interlocutor sea confiable, porque las relaciones atraviesan distintos momentos. Momentos en los que fluye todo perfecto y momentos en los que no tanto. Me parece que es el punto común entre todos estos públicos. Y luego, creo que es importante manejar el equilibrio entre lo emocional y la institucionalidad. Las relaciones son institucionales y eso debe salvaguardar la parte emocional, en las que uno no debe involucrarse de manera exagerada, para que no lleve a confundir las situaciones.

Acindar

Generar vínculos con las audiencias

“La multiplicidad de canales y nuevos actores en la escena pública ha obligado a las compañías a incorporar la gestión del frente externo o asuntos públicos en el plano estratégico”, sostiene el gerente de Asuntos Externos de la firma del grupo ArcelorMittal, Carlos Vaccaro.


Carlos Vaccaro

En su visión esto se debe a que las estructuras sociales “son complejas per se, más aún en contextos globales de constante evolución y diversas variables de interacción”.

–¿Qué objetivos de gestión tienen los Asuntos Externos en su compañía? 
–En Acindar Grupo ArcelorMittal, la Gerencia de Asuntos Externos es responsable de gestionar las relaciones y los vínculos con los diferentes grupos de interés de la compañía. Entendemos la gestión en este campo como un trabajo que requiere la comprensión de los diversos escenarios en que se desenvuelve la empresa, el rol que desempeña y las expectativas e intereses de sus distintos públicos, para así contribuir estratégicamente a la sustentabilidad del negocio. 

–¿Cuáles son las respuestas que ofrece el área ante dificultades del entorno?
–La contribución del área de Asuntos Externos tiene que ver con una mirada estratégica del entorno en el cual se mueve la compañía. Adicionalmente, consideramos que la construcción de confianza, a través de la generación y el fortalecimiento de los vínculos con las distintas audiencias, es fundamental para lograr una sinergia entre los distintos actores: empresa, Estado y sociedad. En esa línea trabajamos en la búsqueda permanente de estrechar el vínculo con nuestros públicos, atender a sus necesidades y expectativas, para construir en conjunto soluciones que aporten al desarrollo social y económico del país.

–Gobiernos, sindicatos, organizaciones vecinales, ONG. ¿Cómo se construye una relación con estos actores, en pos de encontrar beneficios para el negocio y la reputación empresaria?
–Por ser una de las principales empresas dinamizadoras del rubro metalúrgico en el país, interactuamos con diferentes grupos de interés en varios espacios de articulación. Construimos la relación con nuestros públicos, involucrándolos, haciéndolos partícipes del cambio que buscamos. A través de nuestra política de Responsabilidad Corporativa, contribuimos al desarrollo de las comunidades donde la compañía está presente, mediante la implementación de diferentes acciones. En ese marco, nos planteamos objetivos cuyos resultados presentamos de forma pública a través de un reporte de sustentabilidad anual. Asimismo, trimestralmente, realizamos reuniones con los principales actores de las comunidades donde estamos insertos, de modo de mantener informados a todos acerca de la marcha de la empresa.
En paralelo, y en el plano local, participamos en espacios que nos permiten consolidar los vínculos con nuestros públicos como el Foro de Cooperación para el Desarrollo sustentable de Villa Constitución, Santa Fe, donde está basada nuestra operación fabril. Este foro funciona como órgano de consulta y asesoramiento en materia de crecimiento, integración social y diseño de estrategias sustentables para generar mayor dinamismo económico y empleo con la colaboración de distintos actores.

–¿Cómo vislumbra la figura del líder de Asuntos Públicos dentro de 10 años? 
–Creo que en 10 años los desafíos del líder de Asuntos Públicos seguirán siendo los mismos. No obstante el foco deberá estar en la formación continua de líderes con capacidades profesionales y humanas para operar en escenarios sensibles y de riesgo, dispuestos a capitalizar el cambio, trazando nuevos desafíos. Se requerirá de líderes que actúen con proactividad e innovación en contextos que cambian a gran velocidad, que muchas veces exceden los pronósticos y la capacidad de comprensión, y en línea con los objetivos y valores de la organización. Esto será determinante para la identificación de oportunidades de integración con actores clave de la compañía y para el análisis de las demandas y expectativas que se generen en estos nuevos escenarios.

–¿Es posible imaginarlo como un par del CEO, como responsable de las demandas de un entorno cada vez más exigente?
–La figura del CEO cumple la función de orientación de los destinos de la empresa. Es el responsable por definir y potenciar la cultura corporativa, utilizando sus propias habilidades para el desarrollo de los distintos colaboradores. En este espacio de actuación, desde la Gerencia de Asuntos Externos se gestiona la Comunicación Externa y las Relaciones Institucionales de la empresa bajo una perspectiva integradora que responde a los lineamentos de la alta dirección de la empresa.

Walmart Argentina

Reputación con todos los grupos de interés

Hay dos factores que contribuyen al mayor protagonismo del responsable de Relaciones Institucionales en las organizaciones y, en consecuencia, en su inmediata llegada al CEO, en opinión de Hernán Carboni, director de Relaciones Institucionales: la profesionalización creciente de la disciplina y un contexto de mayor intervención estatal.


Hernán Carboni

“Mientras el segundo factor torna necesario que las decisiones de negocio que tome el CEO contemplen el análisis del área, el primero hace posible que los profesionales de la misma se encuentren a la altura del desafío. Así, en los últimos años, se hizo evidente el valor agregado que el área le brindó a la gestión del negocio”.

–¿Cómo define usted la gestión de Relaciones Institucionales?
–Debe ser entendida como la instancia en el interior de las empresas que se nutre de todas las áreas de la compañía para producir un producto específico: credenciales de reputación con los distintos grupos de interés.

–¿De qué modo se gestionan los intereses de las empresas?
–Es importante, en primer lugar, tener claro cuáles son los intereses y los principales afectados. Es clave no perder nunca el foco del negocio y sus necesidades. Una gestión de Relaciones Institucionales o Asuntos Públicos separada de la realidad del negocio es solo un café con amigos. Por otra parte, es importante mantener una actitud de escucha y sensibilidad ante los intereses de los diversos stakeholders, donde el diálogo y la negociación deben prevalecer frente a la imposición.

–¿Comprende el resto de la organización la importancia del área?
–Sí, pero requiere de un trabajo de permanente docencia. En especial, porque se trata de un rol reciente en la dinámica de una organización.

–¿Se ha vuelvo más compleja con el tiempo la gestión del área?
–No comparto esa idea, sino que simplemente hemos tomado conocimiento de ella y nos hemos puesto a pensarla y discutirla. Creo que cada vez se espera más de nosotros.

–¿Cómo imagina la figura del líder de RR.II. en 10 años?
–No me sorprendería ver algunos CEO elegidos de las filas de RR.II., puesto que es un área que otorga la posibilidad de una visión de 360 grados de la compañía y del entorno.

 

Sigue aquí http://www.mercado.com.ar/notas/portada-%7C/8017552/el-frente-externo-de-la-empresa-ii 

 

* La totalidad de las entrevistas fueron realizadas por Mauro Maciel.

 

Notas Relacionadas

Suscripción Digital

Suscríbase a Mercado y reciba todos los meses la mas completa información sobre Economía, Negocios, Tecnología, Managment y más.

Suscribirse Archivo Ver todos los planes

Newsletter


Reciba todas las novedades de la Revista Mercado en su email.

Reciba todas las novedades