Tecnología: marcas baratas ponen estrategias en duda

Cunde por el sector otra manía compradora. Oracle –especialista en bases de datos para gestión de sistemas- cristalizó 57 operaciones en cinco años. Hewlett-Packard tomó Palm y 3Com en tres trimestres. En esos casos y otros, se pagaron precios bajos.

18 agosto, 2010

<p>Otros ejemplos de transacciones en curso o completadas incluyen el frustrado intento de Microsoft por fagocitarse Yahoo o la compra de Iomega (almacenamiento de datos en red) por parte del grupo infraestructural EMC. En varias instancias recientes, el efecto de la adquisici&oacute;n o fusi&oacute;n fue deteriorar marcas o posiciones de mercado, pues la tomadora &ndash;atra&iacute;da por valores exiguos- cree poder sacar as&iacute; mejor ventaja del nuevo activo.<br />
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Verbigracia, Palm apostaba en grande a un dispositivo, el tel&eacute;fono preinteligente, para mejorar su suerte. Pero la iniciativa no cuaj&oacute;. En febrero la compa&ntilde;&iacute;a redujo los ingresos estimados, en marzo declar&oacute; p&eacute;rdidas por US$ 22 millones y, en abril, volvi&oacute; a bajar proyecciones. Por fin, el 28 de abril, H-P anunci&oacute; haber comprado Palm por US$ 1.200 millones, vislumbrando m&aacute;s all&aacute; de los malos n&uacute;meros actuales la oportunidad de usar el popular sistema operativo WebOS para competir con la iPad de Apple.<br />
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Otro caso es Sun Microsystems, que perd&iacute;a dinero (US$ 2.200 millones en 2009), en medio de una ca&iacute;da de ventas vinculada a fallidas restructuraciones. Ah&iacute; apareci&oacute; Oracle, en abril de ese a&ntilde;o. Afirmando que SM era poco productiva y demasiado descentralizada, esboz&oacute; un plan de ajustes cuyo corolario fue la venta por US$ 5.600 millones (enero de este a&ntilde;o).<br />
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En lo atinente a Microsoft, no pudo absorber Yahoo por US$ 44.600 millones a principios de 2008. En &uacute;ltimo t&eacute;rmino, opt&oacute; por una alianza con el motor de b&uacute;squeda. &ldquo;Palm, Sun y Yahoo estaban en puntos de inflexi&oacute;n&rdquo;, apunta David Hsu, de la escuela de negocios Wharton. &ldquo;Los adquirentes tratan de consolidar marcas, tecnolog&iacute;as y conocimientos para reordenarlos con la idea de maximizar &eacute;xitos&rdquo;.<br />
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M&aacute;s que F&amp;A t&iacute;picas, estas transacciones y sus similares se&ntilde;alan que el sector tecnol&oacute;gico madura, subrayan expertos como Andrew Matwyszyn. &ldquo;Una vez que las empresas alcanzan determinado tama&ntilde;o, las adquisiciones son una de las pocas maneras de crecer y renovar los ciclos innovadores. A medida &ndash;recalca Hsu- que las compa&ntilde;&iacute;as tienen m&aacute;s dificultades para elevar ingresos, utilidades o posici&oacute;n y optan por comprar firmas emprendedoras. A menudo no se detienen ante firmas de mayor volumen. Esto define crecientes grados de madurez&rdquo;.<br />
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A criterio de Saikat Chaudhur&iacute;, otro experto de Wharton, &ldquo;las tecnol&oacute;gicas est&aacute;n probando patrones existentes en actividades m&aacute;s longevas. La meta de estas estrategias de M&amp;A m&aacute;s evolucionadas es aumentar porciones de mercado, penetrar en otras o incorporar patentes para afrontar la competencia&rdquo;.<br />
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Algunas tecnol&oacute;gicas, como Cisco Systems o Google, tienden a comprar compa&ntilde;&iacute;as peque&ntilde;as. Sin embargo, cada d&iacute;a m&aacute;s adquisiciones en el sector se parece a compras apalancadas v&iacute;a capital extraburs&aacute;til, cuya finalidad es reforzar el activo tomado y obtener ganancias. Pero este tipo de transacciones conlleva riesgos t&iacute;picos de incorporar gente ajena a la actividad de la adquirente. <br />
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Una gran diferencia entre lo que ocurre en el sector tecnol&oacute;gico y las operaciones apalancadas corrientes es que, en el primer caso, hay poca o ninguna deuda involucrada. Al menos, hasta ahora. &ldquo;Microsoft, Oracle, Apple y otras est&aacute;n repletas de efectivo. Adoptar esquemas de apalancamiento &ndash;indica Chaudhur&iacute;- y dar vuelta una firma exige financiamiento, algo que abunda en tecnolog&iacute;a&rdquo;. <br />
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Por ejemplo, al 30 de junio Hewlett-Packard pose&iacute;a caja y equivalentes por US$ 14.100 millones, tres meses antes Oracle acumulaba 9.300 millones y Microsoft dispon&iacute;a de US$ 39.700 millones tambi&eacute;n a fines del primer semestre.<br />
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Si bien las tecnol&oacute;gicas nuevas pueden estar plenas de potencial, no faltan peligros. &ldquo;Toda compa&ntilde;&iacute;a debe cumplir son las diligencias debidas &ndash;puntualiza Hsu-, comprender qu&eacute; esta comprando y ver si los respectivos proveedores inform&aacute;ticos son compatibles. En verdad, este tipo de adquisiciones plantean problemas. Verbigracia, Sun era innovador, pero ni siquiera invenciones como Java le rend&iacute;a utilidades, pues la compa&ntilde;&iacute;a no era pr&aacute;ctica&nbsp; ni ten&iacute;a experiencia operativa&rdquo;.<br />
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