Los primeros días del gerente tecnológico
Cuando alguien asume el cargo de CIO, o sea, gerente de tecnología, es sumamente importante que arranque bien desde el vamos.
Los primeros meses de un CIO en su cargo son el momento para aprender todo lo necesario sobre la cultura de la compañía, los temas de mayor importancia, entablar relaciones y fijar la agenda para el cambio. Sobre todo, para tomar decisiones sobre el personal, el presupuesto y otros temas que sentarán las bases para la actividad futura.
Ian Buchanan, quien se desempeñó como CIO y COO en varias instituciones financieras, dice que “en los primeros 100 días hay que dejar una marca. En ese período, también hay que formular una visión propia. Es importante no entrar para ejecutar la visión de otros sino proponer una historia que todos adopten con entusiasmo.â€
A continuación, una lista de temas a tener en cuenta para no comenzar a trabajar en inferioridad de condiciones.
1. Comience los primeros 100 días antes de su primer día
• Use el proceso de entrevistas para comprender la dinámica de la organización y las expectativas. .
• Conozca a todos los stakeholders para formarse una mejor perspectiva.
• Comience a trazar hipótesis de su plan
2. Clarifique y fortalezca su mandato
• Entienda qué es lo que se espera de usted y cómo lo van a medir, por ejemplo, con respecto a nuevos negocios, objetivos de costos, niveles de automatización y proyectos para arreglar. Trace su “postura estratégicaâ€.
• Explica con claridad al CEO u otros stakeholders cuáles son las palancas que usted debe controlar, como libertad para cancelar proyectos, cambiar roles o tercerizar funciones.
• Consiga apoyo del CEO para las primar acciones simbólicas. Por ejemplo, interrumpir un proyecto de alto perfil o reemplazar a un ejecutivo de bajo rendimiento.
3. Entable relaciones con ejecutivos de las unidades de negocios y logre acuerdo sobre las prioridades
• Tiene sólo una oportunidad para dar una buena primera impresión, de modo que prepárese muy bien para esas reuniones. Consiga información de miembros de su equipo que conozcan a los ejecutivos con quienes tendrá que reunirse. Aprenda lo más que pueda sobre las prioridades y preocupaciones del momento. Fórmese una hipótesis de las posibles respuestas, pruébelas y refínelas en cada conversación.
• Haga alianzas en el grupo. Reúnase con directors de unidades y otros ejecutivos clave. Concéntrese en los imperativos del negocio que IT pueda facilitar o transformar.
4. Entienda las ventajas y las desventajas
• Comprenda el rol específico de la tecnología en el negocios en que está y cómo crea valor. Estudio los mejores y más admirados usuarios de la tecnología en su negocio. Qué hacen ellos que la compañía no hace.
• Asegúrese de que IT pueda estar en el centro del proceso de innovación del la compañía. Comience a crear las capacidades que necesita.
5. Desarrolle el plan
• Cree transparencia sobre desempeño y salud. Desarrolle una base de hechos no sólo en desempeño en tecnología sino también en salud con respecto a la arquitectura, capacidades, cultura y entrega de servicio.
• Comprenda sus activos técnicos y póngalos como marco de referencia frente a la mejor práctica. Considere novedades tecnológicas, como cloud computing, tecnología móvil y medios sociales. Estudie cómo puede aprovechar todo eso.
6. Organice su equipo
• Comience con el diseño organizacional. Apunte alto. Haga el perfil de su “dream team†en lugar de cambiar a los jugadores existentes.
• Corra algunos riesgos. Por ejemplo, contrate a alguien de afuera o alguna transferencia de roles. Actúe con decisión y rapidez.
7. Reúna la organización IT
• Gánese la confianza de los demás comunicando una visión para IT. Dé a su personal razones fuertes para que apoyen su causa. Desarrolle un discurso sencillo que todos puedan entender. Muestre grandes aspiraciones y conecte el éxito del negocio con el éxito de IT.
• Comunique con persistencia y coherencia para que su visión llegue a todas las capas de la organización. Use reuniones y blogs para transmitir su mensaje.
8. Demuestre liderazgo a través de resultados y acciones visibles
• Consiga algunas ganancias rápidas. Matar una vaca sagrada que no está dando resultados puede ser una buena forma de demostrar rápidamente su liderazgo.
• Evalúe la cartera de proyectos y las ventajas que se derivan. Así verá cuáles proyectos merecen continuarse y cuáles cancelarse.
9. Continúe su viaje personal
• Invierta en usted. Reconozca que un nuevo rol trae consigo la necesidad de nuevas habilidades y conductas. Educate yourself in the business areas you know less well. Draw on internal and external sources to learn the business fundamentals.
• Busque mentores que le ayuden con la transición y apuntalen su desarrollo personal. Recuerde que los primeros 100 días son sólo el comienzo de un maratón. Mantenga un estilo de vida que equilibre su trabajo y su familia para mantener el ritmo.
