La lucha de Patricia Russo por sacar adelante a Lucent

La CEO realizó su proeza eliminando cientos de miles de empleos, recortando billones de dólares de deuda y acordando con los inversores los principales juicios. Hace algunas semanas arregló un juicio de la Securities and Exchange Commission sobre sus prácticas contables y aceptó pagar una multa de US$ 25 millones.

Luego de detener la caída libre en que se hallaba Lucent en 2002, durante el colapso de las telecomunicaciones, ahora corre una carrera contra el tiempo para desarrollar nuevos productos y servicios que permitan la sobrevivencia de la compañía en tiempos de cambio. En 1999 las acciones del grupo cotizaban a US$ 63.22, en 2002 se habían desplomado a US$ 0.58; este mes están a US$ $3.17.

En los cuatro primeros años del nuevo siglo el mundo de las telecomunicaciones se transformó. Durante décadas, las llamadas telefónicas, la información y las imágenes viajaban por líneas de alambre. Lucent fabricaba los conmutadores y demás equipos que enviaban esas señales a todas partes del mundo. Cuando formaba parte del grupo AT&T, era un proveedor vital para muchas de las grandes telefónicas del mundo, que tenían millones de dólares para invertir.

Pero la nueva tecnología basada en Internet , además de otras novedades, permite ahora que todo ese contenido viaje a través de redes digitales unificadas. Ese cambio requiere no solamente nuevas máquinas, sino también nuevos métodos para manejar información: trasladarla, organizarla, almacenarla. En este nuevo mundo, la ventaja casi siempre la llevan rivales como Nortel y Cisco; por eso Lucent, la orgullosa compañía que se vanagloriaba de su independencia, ahora se ve obligada a formar alianzas con sus competidoras.

Eso no es todo. Russo debe cambiar la mentalidad de una empresas que supo ser central en el panorama industrial de Estados Unidos. En el pasado, la razón de ser de la compañía era construir inmensas estaciones conmutadoras donde las transportadoras pudieran hacer sus conexiones. Ese negocio declina a medida que los clientes optan por ruteadores del tamaño de una caja de pizza fabricados por Cisco y otras rivales.

Como era de prever, los ingresos cayeron más de 70% desde el pico de US$ 30.600. Para generar crecimiento y detener la obsolescencia de la compañía, Russo está tratando de hacer el gran salto hacia la próxima generación de productos. Su estrategia es admirable, pero el éxito dependerá de que la tecnología por la que optó tenga la demanda suficiente en el futuro.

Russo está tratando de virar el eje de la actividad de la fabricación hacia la oferta de servicios. Pero hay cientos de competidores en el terreno de los servicios, todos tratando de brindar asesoramiento por poco dinero.

Para la mayoría de los titanes de la manufactura, la transición al negocio de los servicios no es fácil, especialmente cuando los proveedores de servicios son ingenieros que pasaron años encerrados en sus laboratorios.

La CEO realizó su proeza eliminando cientos de miles de empleos, recortando billones de dólares de deuda y acordando con los inversores los principales juicios. Hace algunas semanas arregló un juicio de la Securities and Exchange Commission sobre sus prácticas contables y aceptó pagar una multa de US$ 25 millones.

Luego de detener la caída libre en que se hallaba Lucent en 2002, durante el colapso de las telecomunicaciones, ahora corre una carrera contra el tiempo para desarrollar nuevos productos y servicios que permitan la sobrevivencia de la compañía en tiempos de cambio. En 1999 las acciones del grupo cotizaban a US$ 63.22, en 2002 se habían desplomado a US$ 0.58; este mes están a US$ $3.17.

En los cuatro primeros años del nuevo siglo el mundo de las telecomunicaciones se transformó. Durante décadas, las llamadas telefónicas, la información y las imágenes viajaban por líneas de alambre. Lucent fabricaba los conmutadores y demás equipos que enviaban esas señales a todas partes del mundo. Cuando formaba parte del grupo AT&T, era un proveedor vital para muchas de las grandes telefónicas del mundo, que tenían millones de dólares para invertir.

Pero la nueva tecnología basada en Internet , además de otras novedades, permite ahora que todo ese contenido viaje a través de redes digitales unificadas. Ese cambio requiere no solamente nuevas máquinas, sino también nuevos métodos para manejar información: trasladarla, organizarla, almacenarla. En este nuevo mundo, la ventaja casi siempre la llevan rivales como Nortel y Cisco; por eso Lucent, la orgullosa compañía que se vanagloriaba de su independencia, ahora se ve obligada a formar alianzas con sus competidoras.

Eso no es todo. Russo debe cambiar la mentalidad de una empresas que supo ser central en el panorama industrial de Estados Unidos. En el pasado, la razón de ser de la compañía era construir inmensas estaciones conmutadoras donde las transportadoras pudieran hacer sus conexiones. Ese negocio declina a medida que los clientes optan por ruteadores del tamaño de una caja de pizza fabricados por Cisco y otras rivales.

Como era de prever, los ingresos cayeron más de 70% desde el pico de US$ 30.600. Para generar crecimiento y detener la obsolescencia de la compañía, Russo está tratando de hacer el gran salto hacia la próxima generación de productos. Su estrategia es admirable, pero el éxito dependerá de que la tecnología por la que optó tenga la demanda suficiente en el futuro.

Russo está tratando de virar el eje de la actividad de la fabricación hacia la oferta de servicios. Pero hay cientos de competidores en el terreno de los servicios, todos tratando de brindar asesoramiento por poco dinero.

Para la mayoría de los titanes de la manufactura, la transición al negocio de los servicios no es fácil, especialmente cuando los proveedores de servicios son ingenieros que pasaron años encerrados en sus laboratorios.