Innovación, un espacio sin métricas

9 de octubre de 2009

La empresa demanda mayor valor de sus sistemas de información, pero no siempre se puede medir el verdadero valor que entregan los activos de IT. Alinear todos los recursos, tecnológicos, físicos y humanos de una organización con sus metas y estrategia, es algo natural. Debería ser simple, aunque no siempre es así y especialmente cuando se trata de estos recursos.

Por Mario Lia La tecnología de información (IT, por Information Technology) representa un nivel de inversión creciente. A diferencia de lo que ocurre con otros activos de la organización, no siempre se puede establecer el valor que una inversión/proyecto puede agregar en términos de potencial, flexibilidad y competitividad para el desempeño de la empresa. En muchas organizaciones, la estrategia empresarial no es explícita. Cuando nos referimos a los sistemas de información de la empresa, hablar de una estrategia definida es aún más difícil ¿Cómo entonces se puede “alinear” una estrategia de IT poco clara con la estrategia corporativa? Es una pregunta difícil de responder cuando no existe una relación mensurable entre las capacidades y los resultados o beneficios en términos de valor entregado. Las empresas exigen, sin embargo, métricas financieras que incluyan a IT dentro del control presupuestario y de justificación de inversiones, lo cual es razonable. Cuando IT opera en un modo relativamente autónomo y casi rutinario, se desempeña como prestador de servicios más que como agente de cambio o innovación. Entonces, el monitoreo de sus gastos e inversiones se puede manejar en los términos generales de un budget. Pero cuando IT entra en esa zona, desaparecen las referencias a los beneficios o valor estratégico que puede llegar a aportar. IT se convierte en un costo operativo que será mantenido al menor nivel práctico posible. Dos métricas que no son suficientes Todos los departamentos de la organización tienen necesidades respecto a información, pero el presupuesto en IT es limitado y cada proyecto deberá entregar un valor que justifique el dinero que en él se invierta. Ese valor debe ser medido. En los proyectos de IT se han impuesto dos modalidades para medir el retorno o utilidad de la inversión: ROI (Return on Investment, o retorno sobre la inversión) y TCO (por Total Cost of Ownership o Costo Total de Propiedad). Estas dos modalidades atienden diferentes aspectos de una inversión en IT. TCO sirve para justificar el gasto en IT cuando se intenta comparar el costo de dos o más soluciones/alternativas para alcanzar un mismo resultado. TCO establece el costo en todo el ciclo de vida de, por ejemplo, dos diferentes computadoras servidores que tienen similar funcionalidad. También se utiliza TCO para hacer una comparación antes-después de un reemplazo o upgrade de tecnología existente, como podría ser el reemplazo de PC por notebooks o desktops virtuales. ROI en cambio, describe el valor monetario que tendrá el uso de la tecnología capaz de hacer algo que antes no era posible hacer sin ella. Por ejemplo, que los vendedores usen hand-helds o teléfonos inteligentes para tomar pedidos e ingresarlos online. Aquí, se suman todos los costos y el valor monetario (tiempo, viáticos, recursos, overheads) de los beneficios, se toma el costo del interés que habría generado el capital en un plazo generalmente de tres años, de no ser gastado y el resultado será un simple porcentaje. Un ROI de 100% será un punto de equilibrio y si es por encima de 100%, significa que se ha recibido mayor valor. Estos dos métodos sirven para justificar inversiones en un proceso de decisión. Predicen un resultado y se basan en estudios teóricos o casos de otras organizaciones cuando no existe experiencia propia. El problema es que pocas organizaciones miden el verdadero resultado de sus inversiones y, lo que conocemos como casos de éxito son situaciones excepcionales que los proveedores promocionan para mostrar las bondades de sus productos. Es muy raro que una empresa deje ver sus estudios de ROI o TCO a terceros.

No cuantificables, pero sí importantes 
 
Las dos métricas de justificación de inversiones que hemos descrito someramente requieren de resultados o beneficios cuantificables ¿Qué ocurre cuando debemos justificar una inversión en IT cuya misión es servir de plataforma a futura innovación? SOA (Service Oriented Architecture) es un ejemplo. 
 
Si se le pide a la gente de IT que justifique, en términos de retorno a través de los procesos de negocio existentes, la inversión en SOA, apenas podrán detectar algunos puntos en la reutilización de servicios o la mejora en el desarrollo de aplicaciones. Sin embargo, los principales beneficios de algo como SOA no se pueden cuantificar por adelantado. El beneficio de llegar al mercado meses antes que un competidor dentro de un año, es algo que no puede ser previsto hoy, que ni siquiera existe el producto, por ejemplo. 
 
Disponer de una mayor adaptabilidad a través de los sistemas de IT, sin embargo, aparece como una premisa estratégica, en el caso de SOA. En tecnologías como la de colaboración, donde sería difícil medir el beneficio de una mejor interacción entre los empleados, la empresa puede beneficiarse con una cultura más integrada. 
 
Los proyectos estratégicos también se gestan con algunos beneficios concretos en mente, pero lo principal es la creación de una plataforma que facilite la innovación en el negocio, un tema que en general está fuera del ámbito de IT. 
 
Lo ideal sería, respecto a los temas estratégicos, que la gente de la conducción del negocio identificara la clase de “mecánica” que necesita la empresa para alcanzar su visión de negocio. Si estas iniciativas surgen desde IT, sus posibilidades de éxito (conseguir la inversión) son escasas. Si IT pide lo último en arquitecturas adaptables y el área de negocio no reconoce esa necesidad para reinventar e innovar, el proyecto será visto como un elefante blanco. 
 
Las métricas ausentes 
 
Las empresas se manejan con controllers, accionistas y comités directivos, cuando no con el bolsillo de su propietario y es por eso que toda inversión o gasto, en IT u otras áreas, seguirá necesitando justificación. Eso no se cuestiona. 
 
Hagamos un inventario de proyectos que se justificaban ampliamente y no recibieron nunca la autorización para concretarse y tendremos un coeficiente de dificultad “natural” para la obtención de los preciados fondos. 
 
Las empresas enfrentan competidores, mercados y clientes/consumidores que cambian constantemente. En ese entorno, donde el planeamiento estratégico y el control en la ejecución de las estrategias resultan cruciales, los sistemas de información de apoyo resultan de importancia extrema. Es por eso que hacen falta nuevas métricas capaces de expresar como retorno el valor de los proyectos estratégicos y el departamento de IT no puede crearlas unilateralmente: la métrica clave es el valor para el negocio y no la eficiencia de los recursos de IT. 
 
Tendremos que elaborar evaluaciones cualitativas, donde se pueda establecer qué se espera de IT y qué valor tendrá para el negocio. La incorporación del riesgo es otro factor, no sólo en lo referente al proyecto sino al negocio ¿Qué costo pagaremos si la empresa no se adapta a los cambios del entorno? 
 
Al momento de analizar la inversión, posiblemente convenga reemplazar la pregunta: ¿Qué beneficios arrojará este proyecto? Y en cambio, preguntarnos ¿Qué le costará a la empresa no contar con las capacidades que nos brinda este proyecto? El ejercicio de evaluación de la amenaza que representa carecer de ciertas capacidades, puede ser mucho más revelador de los verdaderos beneficios que una cuantificación tradicional.
<table width="500" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" bgcolor="#eeecda">
<tbody>
<tr>
<td>
TCO-Costo Total de Propiedad
• Sirve para comparar soluciones de diferentes proveedores, pero con las que se logra un mismo resultado. 
• Contempla el costo total de la solución durante su ciclo de vida, incluyendo licencias/hardware, mantenimiento, upgrades, consumo de energía, staffing, etc. 
• También se utiliza para evaluar el reemplazo de una solución existente con una nueva.
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
 
ROI- Retorno de la Inversión
 • Se utiliza cuando la solución de IT permitirá hacer algo que no es posible en su ausencia. 
• Se compara el capital y su potencial utilidad financiera contra el valor que aporta al negocio la incorporación de una solución de IT. 
• Cuando el valor que retorna la inversión es igual al capital, se tiene el punto de equilibrio. 
• Generalmente se traza un horizonte de tres años.

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