Apple se lanza a la música en línea y hace temblar negocios
Los excelentes resultados iniciales de iTunes (Apple) están modificando actitudes en todo el negocio de la música por Internet. También promueven alianzas y consolidaciones para seguir compitiendo en varios frentes.
En el negocio de la música virtual, hay dos guerras en curso y ambas se
relacionan con Internet. La más ostensible -sumamente difícil de
ganar, al menos como la conciben los grandes grupos- es contra la piratería,
que involucra material registrado (en vivo o en estudio) y conciertos en vivo,
tomados de radio y/o televisión vía la computadora.
La otra es más manejable e incluye nombres como Sony Music, Universal
Music Group (Vivendi Universal, por ahora), EMI y, últimamente, Apple.
Las tres "veteranas" están por cerrar acuerdos para vender
contenido legal -o sea, con "copyrights"- en línea; la cuarta
aún debe resolver su futuro institucional. Pero hay un segundo grupo
de operadores (AOL, Microsoft, Amazon.com) que son más sensibles a la
irrupción de Apple, cuyo nuevo sitio -iTunes Music Store- ha vendido
más de cinco millones de títulos en los dos primeros meses de
existencia (mayo y junio).
El impacto de Apple ha modificado drásticamente la actitud de las discográficas,
centradas hasta ahora en combatir redes de intercambio gratuito de archivos
entre pares. Por ejemplo, la extinta Napster y sus sucesoras Kazaa, Grokster
o Morpheus. Hoy, la firma de Steve Jobs demuestra que un servicio de música
en línea a precios razonables y de fácil acceso atrae usuarios
(consumidores no, porque no hay soportes físicos en juego).
Los clientes de iTunes pueden bajar temas a dólar cada uno y grabarlos
en compactos. Además, su plataforma informática (hard, middle
y software) procura bloquear la copia generalizada. En lo tocante a marketing,
Apple se diferencia lo bastante como para explotar segmentos donde han fracasado
los "cinco grandes" (UMG, Sony, EMI, Warner, BMG). A fines de 2001,
en realidad, Sony y UMG lanzaron pressPlay, un servicio por suscripción
que no sedujo a nadie y fue vendido a Roxio, una firma de software. Poco después,
Warner, BMG y EMI creaban MusicNet, algo similar pero en escala mayorista, que
aún no remonta vuelo.
El pase de pressPlay a Roxio inspiró a Jobs (Apple) a hacer una oferta
de US$ 7.000 millones a Vivendi por UMG, que alarmó considerablemente
a las cinco grandes. Por el momento, Vivendi no vende UMG, pero pocos creen
que pueda retenerla mucho tiempo. Por las dudas -se comenta en el negocio-,
Microsoft proyecta una plataforma de música en línea. Esta idea
parece más madura que la eventual alianza AOL-Amazon.com con similar
objeto, pero abierta a una variante original: negociar la distribución
de contenidos con comunidades de pares (es decir, "sobrinas de Napster",
como las llama Scott McNealy, de Sun).
Varias de ellas (Rhapsody, MusicNow, etc) están renegociando contratos
con sellos para incorporar a sus abonos bajadas similares a las que ofrece iTunes.
La pugna por segmentos y espacios abarca también a grandes cadenas disqueras:
Tower y Virgin han formado Echo, mientras Wal-Mart Stores, Best Buy y quizá
Blockbuster se aprestan a entrar en liza.
En el negocio de la música virtual, hay dos guerras en curso y ambas se
relacionan con Internet. La más ostensible -sumamente difícil de
ganar, al menos como la conciben los grandes grupos- es contra la piratería,
que involucra material registrado (en vivo o en estudio) y conciertos en vivo,
tomados de radio y/o televisión vía la computadora.
La otra es más manejable e incluye nombres como Sony Music, Universal
Music Group (Vivendi Universal, por ahora), EMI y, últimamente, Apple.
Las tres "veteranas" están por cerrar acuerdos para vender
contenido legal -o sea, con "copyrights"- en línea; la cuarta
aún debe resolver su futuro institucional. Pero hay un segundo grupo
de operadores (AOL, Microsoft, Amazon.com) que son más sensibles a la
irrupción de Apple, cuyo nuevo sitio -iTunes Music Store- ha vendido
más de cinco millones de títulos en los dos primeros meses de
existencia (mayo y junio).
El impacto de Apple ha modificado drásticamente la actitud de las discográficas,
centradas hasta ahora en combatir redes de intercambio gratuito de archivos
entre pares. Por ejemplo, la extinta Napster y sus sucesoras Kazaa, Grokster
o Morpheus. Hoy, la firma de Steve Jobs demuestra que un servicio de música
en línea a precios razonables y de fácil acceso atrae usuarios
(consumidores no, porque no hay soportes físicos en juego).
Los clientes de iTunes pueden bajar temas a dólar cada uno y grabarlos
en compactos. Además, su plataforma informática (hard, middle
y software) procura bloquear la copia generalizada. En lo tocante a marketing,
Apple se diferencia lo bastante como para explotar segmentos donde han fracasado
los "cinco grandes" (UMG, Sony, EMI, Warner, BMG). A fines de 2001,
en realidad, Sony y UMG lanzaron pressPlay, un servicio por suscripción
que no sedujo a nadie y fue vendido a Roxio, una firma de software. Poco después,
Warner, BMG y EMI creaban MusicNet, algo similar pero en escala mayorista, que
aún no remonta vuelo.
El pase de pressPlay a Roxio inspiró a Jobs (Apple) a hacer una oferta
de US$ 7.000 millones a Vivendi por UMG, que alarmó considerablemente
a las cinco grandes. Por el momento, Vivendi no vende UMG, pero pocos creen
que pueda retenerla mucho tiempo. Por las dudas -se comenta en el negocio-,
Microsoft proyecta una plataforma de música en línea. Esta idea
parece más madura que la eventual alianza AOL-Amazon.com con similar
objeto, pero abierta a una variante original: negociar la distribución
de contenidos con comunidades de pares (es decir, "sobrinas de Napster",
como las llama Scott McNealy, de Sun).
Varias de ellas (Rhapsody, MusicNow, etc) están renegociando contratos
con sellos para incorporar a sus abonos bajadas similares a las que ofrece iTunes.
La pugna por segmentos y espacios abarca también a grandes cadenas disqueras:
Tower y Virgin han formado Echo, mientras Wal-Mart Stores, Best Buy y quizá
Blockbuster se aprestan a entrar en liza.
