En este contexto dinámico, las áreas de Recursos Humanos se han convertido en espacios estratégicos de decisión. Ya no se trata únicamente de administrar beneficios o procesos de selección, sino de construir propuestas de valor integrales para las personas, en un entorno marcado por la transformación constante y la convivencia de generaciones, géneros, bagajes socioculturales.
La experiencia laboral se ha vuelto casi tan relevante como la compensación económica, y los equipos esperan mucho más que estabilidad, buscan sentido, desarrollo, desafíos, escucha activa y varios etcétera.
El presente y el futuro
En este informe anual sobre gestión del talento, Mercado recoge las perspectivas de diversos especialistas y líderes del área para entender cómo están evolucionando las estrategias de talento en las empresas argentinas; los desafíos y las tendencias actuales y futuras.
Entre las principales preocupaciones emergen dimensiones que se retroalimentan. Por ejemplo, la gestión de la tecnología –tanto en su uso interno como en la transformación de los perfiles requeridos– y la redefinición del vínculo entre cultura organizacional, diversidad y el propósito.
A esto se suma un entorno económico exigente, que obliga a tomar decisiones cada vez más eficientes sin resignar compromiso. La política de compensación y beneficios es uno de los ejes que más transformaciones ha sufrido en los últimos años. Con la inflación como telón de fondo y una alta competitividad por el talento, muchas empresas reconfiguraron sus propuestas para incluir beneficios no tradicionales. Tiempo libre, cuidado de la salud mental, flexibilidad, programas de desarrollo y herramientas para el bienestar financiero son cada vez más valorados. Pero no alcanza con ofrecerlos; los especialistas insisten en que su impacto depende en gran medida de cómo se comunican, cómo se personalizan y cómo se integran a la cultura interna.
El posicionamiento como marca empleadora, en este marco, se vuelve un diferencial. Ya no se construye solo desde la comunicación externa, sino desde la coherencia entre lo que se dice y lo que se vive puertas adentro. La alineación entre cultura, liderazgo y beneficios resulta central para que los talentos se comprometan con el proyecto de la organización. Y esto, a su vez, se vincula directamente con la fidelización; una persona que encuentra valor, respeto y proyección en su entorno laboral es menos propensa a migrar.
Debates candentes
Otro de los temas que atraviesa la agenda de las áreas de talento es la estrategia DEI (diversidad, equidad e inclusión), especialmente en un momento en el que ciertos discursos tienden a deslegitimar o minimizar este tipo de políticas. ¿Cómo responderán las organizaciones frente a este giro del clima social? ¿Van a mantener su compromiso o preferirán bajar el perfil para evitar confrontaciones? ¿Qué peso real tiene hoy la equidad en la estrategia empresarial y cuánto hay de discurso? Las respuestas a estas preguntas son diversas, pero una idea se repite: cuando los valores están incorporados genuinamente a la cultura, no se ajustan a coyunturas externas. Sin embargo, también hay empresas que muestran cautela o replantean prioridades.
Por otro lado, el modelo de trabajo se consolida como uno de los ejes más delicados de la agenda. La presencialidad, impulsada por muchas compañías en busca de mayor cohesión –y control–, convive con una demanda sostenida de flexibilidad por parte de las personas. Los esquemas híbridos, lejos de ser una solución universal, exigen ajustes permanentes y un enfoque más estratégico en la gestión. La experiencia del trabajo -cómo, dónde y con qué nivel de autonomía se realiza– se volvió una variable crítica para la fidelización del talento y la construcción de marca empleadora.
Nuevos perfiles, nuevas habilidades
En paralelo, la digitalización redefine no solo los procesos internos, sino también los perfiles más demandados. La inteligencia artificial, en particular, está transformando los métodos de selección, evaluación y desarrollo. Algunas empresas ya la utilizan para filtrar CV, predecir desempeños o diseñar trayectorias de carrera. Pero el avance tecnológico también plantea desafíos éticos: ¿cómo garantizar que estos sistemas no reproduzcan sesgos? ¿Qué lugar ocupa el criterio humano en un entorno cada vez más automatizado? Frente a esta transformación, la capacitación constante adquiere un nuevo protagonismo. No se trata solo de formar a las personas en habilidades técnicas, sino de anticipar qué habilidades serán críticas en un futuro cercano. Pensamiento analítico, adaptación al cambio, inteligencia emocional y aprendizaje continuo son algunas de las más mencionadas por especialistas en la materia. Algunas organizaciones, incluso, han empezado a modelar la relación entre inversión en formación y productividad, con métricas que bus- can cuantificar el retorno de estas acciones.
Por último, la fidelización del talento sigue siendo un tema prioritario. En un mercado con alta rotación y generaciones con expectativas diferentes, mantener al personal valioso implica mucho más que ofrecer un buen salario. La cultura organizacional –con sus prácticas, liderazgos e incentivos– se convierte en un factor esencial para sostener el compromiso. El sentido de pertenencia no se decreta; se construye a partir de experiencias cotidianas, reconocimiento y oportunidades reales de crecimiento.
Con todo, la gestión del talento atraviesa hoy un momento de redefinición. Entre la presión por la eficiencia, las transformaciones tecnológicas, los debates sociales y las nuevas expectativas de las personas, las áreas de Recursos Humanos, cada vez más estratégicas, enfrentan el desafío de construir entornos laborales más humanos, flexibles y sostenibles. No hay una única receta, pero sí una certeza compartida: el talento es –y seguirá siendo– el activo más valioso para el futuro de las organizaciones.
Accede desde aquí a la última edición de Mercado que contiene el informe completo.
