Aprendizaje: estar listos para otro cisne negro

Día a día nos enteramos de nuevos impactos de la pandemia que no dejan de asombrarnos. El Presidente se debate entre medidas de prevención más o menos extremas, teniendo en cuenta los posibles impactos en la economía micro y macro.

Estas mismas acciones son las que realiza el CEO de una gran empresa o el dueño o administrador de una PyME. Avanzar buscando la forma de prevalecer y ser sustentable.

Lo que no debería suceder es atravesar una segunda crisis y cometer los mismos errores. En otras palabras: tropezar de nuevo con la misma piedra.

En términos empresariales, esto se materializa en los planes de continuidad de negocios o “Business Continuity Plan”.

El Plan de Continuidad de Negocios refleja anticipadamente las acciones necesarias para poder responder a un desastre o evento de magnitud como el de una pandemia, de forma tal de que las funciones críticas continúen operando a los niveles planeados, sin interrupción. Como buen plan, debe ser analizado, consensuado, aprobado y comunicado. Su propósito es evitar la improvisación y actuar en forma organizada.

El plan de continuidad de negocios es materia de desarrollo del comité de riesgos o de alguna gerencia de la segunda línea de defensa, aquella encargada de brindar apoyo a la operación en términos de diseño e implementación de marcos de gestión de riesgos, control y cumplimiento. La magnitud de la empresa justificará o no la existencia de un área específica, pero aun así merece la pena desarrollar este protocolo.

Podríamos estructurar un plan de continuidad de negocios en las siguientes etapas:

1. Análisis de Riesgos y Amenazas: un evento de características críticas o desastrosas que pudieran poner en riesgo la continuidad del negocio: una cuarentena, un desastre climático como una inundación, un conflicto bélico, un cierre de importaciones de recursos esenciales, etc.
2. Análisis de impacto en el negocio: el impacto de esos eventos en nuestro ecosistema: disminución abrupta de la facturación, pérdida sustancial de cartera de clientes, imposibilidad para sustituir un recurso crítico, pérdida de cadena de frio, etc.
3. Análisis de recursos críticos: pueden ser de lo más variado en función de la actividad: stock de teléfonos y computadoras móviles, aplicativos y herramientas de gestión, grupos electrógenos, servidores con capacidad de almacenamiento, identificación de información o documentos críticos y sensibles, gas, oxígeno, barbijos, lavandina, personal clave de cada área tanto de cara al cliente como de servicios de apoyo,
4. Diseño de protocolo de continuidad de negocio: es aquí donde se dejará asentado la forma de actuar de cada área en caso de que se declare la existencia de un evento que ponga en riesgo la continuidad. Las expectativas de cómo se organizará cada área, cómo racionalizará sus recursos, quien supervisará y quien tendrá el voto decisorio, cuál será el tiempo de respuesta esperado de cada acción, cuál será el punto crítico de reposición y muchas otras acciones que si bien son inusuales en tiempos normales, en situaciones de caos deberán ser estructuradas.
5. Diseño de respuestas de emergencia: aquí se explicitará qué debe hacer cada área o colaborador llegado el caso de ocurrencia del evento: turnos de trabajo, supervisar la temperatura del frigorífico, hacer backup de la información, atender a puertas cerradas, disponer de un medio de transporte para los empleados y otras acciones que es mejor tener planificadas y evitar improvisar.
6. Comunicación y concientización: todo plan deberá ser consensuado entre los responsables máximos con la asistencia de áreas de soporte y posteriormente comunicar la existencia de este protocolo. En tiempos de crisis, la falta de comunicación siembra duda en el personal y esa angustia podría significar actuar poniendo en riesgo a los compañeros o los recursos clave de la organización.
7. Monitoreo: finalmente, al ser un plan que se espera que no sea utilizado nunca y quizás nunca se tenga que recurrir a un simulacro, es clave monitorear la efectividad de las acciones de respuesta. Toda acción lleva a una reacción y quizás sea necesario recalcular y modificar el plan.

Finalmente, y no menos importante, será identificar aquellos colaboradores con rasgos de liderazgo y vocación de servicio que deseen participar activamente en la planificación, implementación y supervisión. Un plan de continuidad o contingencia del negocio es un mero papel, pero es realizado por personas. Al igual que en esta crisis actual, a cada uno le corresponde actuar en pos del beneficio común.

(*) Gerente de Business Risk Management en SMS – San Martin Suarez y Asociados.