¿Las segundas serán las primeras?

Los analistas todavía discuten si fue la recesión lo que impulsó el consumo de segundas marcas o si, como lo indica la tendencia mundial, fueron los supermercados los que impusieron las nuevas pautas de compra. Pero todos coinciden en que las denominadas B brands llegaron para quedarse. Estos productos, de las más diversas categorías, que compiten exclusivamente por precio, lograron burlar la crisis del 2000 y obligaron a las compañías líderes a ajustar sus márgenes y reformular sus estrategias comerciales.

Con algunas pocas excepciones, como cervezas, gaseosas light, infusiones y jabón para la ropa, casi no hay rubro que se haya salvado de la nueva competencia. El fenómeno creció alentado por un cambio en el comportamiento de los consumidores, que se muestran cada vez menos fieles a las marcas líderes y dispuestos a privilegiar el precio como factor de decisión.

Propias, blancas o clase B

En los últimos años, de la mano de la consolidación de las cadenas de supermercados y la apertura de la economía, la oferta de productos de consumo masivo se expandió considerablemente. Si a principios de la década pasada empezaron a aparecer en las góndolas artículos importados para el público gourmet, a partir de la segunda mitad de los ´90, la variedad de marcas se extendió a los productos de bajo precio. El consumidor comenzó a encontrar productos con nombres poco o nada conocidos, a valores hasta 50% más bajos que las marcas tradicionales en cada rubro.

Para estudiar el fenómeno, los analistas crearon la categoría no marca, que abarca a las denominadas B brands y marcas propias o blancas, y que ya controla 35% del mercado, según la consultora ACNielsen.

Las marcas blancas corresponden a productos comercializados por las cadenas de supermercados bajo una marca de su propiedad, que suele llevar el mismo nombre que el canal de ventas o uno creado ad hoc, como es el caso de Bell´s, la línea que vende Disco. A veces, son los fabricantes los dueños de la marca, pero la comercializa exclusivamente en una cadena.

Las B brands (o segundas marcas) definen a productos no promovidos por campañas de publicidad, y que funcionan como genéricos en las góndolas.

“Es un error de algunos analistas confundir el concepto de segunda marca con marca de bajo precio. Las B brands no tienen posicionamiento ni publicidad”, indica Amilcar Pérez, director de Marketing de ACNielsen. Uno de los ejemplos más elocuentes para ilustrar esta diferencia es el polvo Ala para lavar la ropa, de Unilever. A pesar de que en las góndolas la empresa lo ubica por debajo de Skip, tiene su propia campaña publicitaria y su reconocimiento de marca.

El crecimiento de las no marcas ha sido constante en los últimos años hasta alcanzar, en alimentos, 50% del mercado. En el período que va desde fines de 1998 hasta mediados del año pasado, este tipo de productos le sacó a los líderes casi cuatro puntos de market share, al pasar de una participación de 31,9 a 35,8%. Las B brands se llevaron los laureles, con 30,7%.

Pero entre fines de 1999 y la primera mitad del 2000, no fueron las segundas marcas las que más crecieron, sino las de los supermercados. Las primeras descendieron 0,4%, en tanto que las marcas propias de las cadenas aumentaron su participación de 3,7 a 5,1%, gracias al lanzamiento de nuevos rubros y a una mayor oferta de productos.

Más por menos

El incremento de participación de las no marcas en el conjunto de todos los productos vendidos hizo que, aunque el consumo total aumentó 9,2% entre mediados de 1999 y de 2000, los precios cayeron 7,7%. Además, para ajustarse a la nueva situación del mercado, también las marcas líderes siguieron una estrategia de reducción de precios: los hicieron descender casi 9%, mientras que las no marcas los ajustaron en apenas 3,1%.

Mientras las marcas líderes achicaban sus márgenes para resistir el avance de la competencia, también los supermercados cambiaban de estrategia. En los últimos meses, hubo un reposicionamiento de precios entre las marcas propias y las B brands.

“A fines de 1998, las marcas líderes mantenían una diferencia de 30 puntos frente a los precios de los productos de los supermercados y las segundas marcas. Estas dos categorías, a su vez, exhibían valores similares. Algunas marcas propias estaban, incluso, un poco más baratas que las B brands“, relata Pérez. “Pero esta situación se modificó a partir de 1999: las marcas de los supermercados se fueron colocando un escalón por encima de las segundas marcas y la brecha entre los productos de la cadena y los líderes se achicó a 23 puntos a mediados del 2000. Fue un doble movimiento, en el cual las líderes bajaron y las marcas propias subieron.”

“Tal como sucedió en Europa, en el mercado latinoamericano los alimentos y las bebidas fueron los primeros rubros en los que aparecieron las segundas marcas”, explica Pérez.

En el total de categorías, las líderes logran retener casi dos tercios de mercado, pero en el rubro de los alimentos las no marcas ya muerden la mitad del negocio, frente a la penetración de 42% que exhibían hace dos años. En bebidas, son dueñas de 24% del segmento. En cosmética y tocador, las líderes perdieron 32,6% de participación a manos de las no marcas. También fue arrollador su avance en infusiones (28,5%) y artículos de limpieza (25,4%).

No todo es por la recesión

Aunque muchos analistas encuentran en los dos largos años de recesión el principal factor de expansión de las segundas marcas, reconocen que también hubo otras variables, más duraderas, que alentaron el fenómeno.

“Desde los años ´20, el argumento de venta de las marcas líderes era demostrar por qué el consumidor tenía que adquirir su producto. Pero ese comprador cambió y ahora se pregunta por qué no probar otro. Esa pregunta mata a las primeras marcas, que para ser elegidas tienen que tener un diferencial muy fuerte. Pasamos de la era marcaria a la racionalidad”, sostiene Guillermo Olivetto, de CCR-IRI. El consumidor apuesta al bolsillo, pero no sólo eso. “Es crítico, tiene la cabeza abierta y cuenta con más opciones en un mercado cada vez más competitivo.”

Según una encuesta de la consultora, el perfil de comportamiento del consumidor argentino cambió entre julio de 1998 y mediados del 2000. Hace dos años, 46% de los entrevistados prefería comprar productos de marca, aunque tuviera que pagar más. Esa proporción bajó a 22% el año pasado. Los consumidores racionales ­aquellos que deciden adquirir una marca no conocida que ofrezca calidad aceptable y buen precio­ subieron de 40 a 51%. Los economicistas, que deciden sus compras sólo por el factor del precio, pasaron de 14 a 26%. “La recesión profundizó la tendencia hacia el establecimiento de un consumidor racional”, indica Olivetto.

“Uno de los cambios más preocupantes para las empresas líderes es que las personas con buenos niveles de ingresos también evalúan más las marcas. Ya no está mal visto comprar por precio; por el contrario, se la considera una actitud inteligente”. Según Olivetto, 33% de la gente decide la marca frente a la góndola y 50% cambia de producto si no encontró el que buscaba.

David y Goliat

Uno de los sectores donde pegó más fuerte el auge de las segundas marcas fue el de gaseosas. Empresas de todo el país intentaron captar una porción de este negocio, que mueve al año alrededor de US$ 3.100 millones. Y muchas lo lograron. Ya hay más de 200 marcas que se adueñaron de una cuarta parte del mercado, mientras que dos años atrás no llegaban a 10%. Estas empresas lograron mojarle la oreja a gigantes de la talla de Coca-Cola y Pepsi, que pasaron de una actitud de cómodos líderes a una situación de alerta constante ante nuevos competidores.

Tras comprobar que no podía combatir al nuevo enemigo con su estrategia de marketing tradicional, Coca- Cola decidió pelear con sus mismas armas. Lanzó una marca de bajo precio en el Gran Buenos Aires y en algunas provincias, con el nombre Tai, que ya consiguió una participación de 0,4%. También en Brasil, donde la pelea con las B brands es muy fuerte, apeló a este recurso.

Según Wenceslao Arias, gerente general de la Asociación de Fabricantes Argentinos de Coca-Cola (Afac), sus grandes competidores no son tanto las gaseosas de las cadenas de supermercados “que existen, pero no tienen una penetración de mercado, sino las terceras marcas”. (Una definición cargada de connotaciones, ya que en Coca-Cola, cuando hablan de segunda marca se refieren a Pepsi.)

“No perdimos tanto en volumen, porque el mercado se amplió con las terceras marcas. Pero sí tuvimos que resignar precio. En los dos últimos años, los valores cayeron entre 35 y 40% por influencia de los nuevos competidores”, reconoce Arias, quien explica que lograron equilibrar esa pérdida de márgenes con mejoras productivas y en la distribución. “Tuvimos que reasignar gente de producción a ventas y distribución para ampliar nuestra capacidad en zonas en las que pensábamos que podíamos mejorar nuestra participación”. El sistema Coca-Cola controla actualmente 53% en el negocio de las gaseosas, contra 22% de Pepsi.

Según Arias, la entrada y evolución de las terceras marcas fue favorecida por la aparición de los envases retornables, que requieren una menor inversión para el productor de bebidas. “Antes, el vidrio y los cajones necesarios para comercializar las gaseosas creaban una barrera productiva importante”, afirma.

“En el caso de la Argentina, se sumó a esto un mercado deprimido, en el que los sectores de menores recursos buscaron satisfacer su consumo habitual con marcas de menor calidad y precio”, explica Arias, quien no duda en calificar de desleal a estos nuevos competidores que, dice, “no solo no ofrecen la calidad de las marcas reconocidas, sino que, además, evaden sus obligaciones tributarias.”

Para todos los bolsillos

Claro que también hay otras razones que contribuyen a explicar por qué las segundas marcas están floreciendo en un mercado que, hasta hace pocos años, sólo dejaba lugar para unos pocos sobrevivientes del pasado (como Bidú), productos regionales (Pritty) o experimentos fallidos (RC).

Los expertos distinguen, en el segmento de las gaseosas, tres niveles de calidad, con diferentes costos y modos de producción. Las bebidas que llevan azúcar como ingrediente principal ocupan el primer escalón. Es el caso de Coca-Cola y Pepsi, pero también de los productos Mocoretá. Habitualmente llegan al consumidor a un precio cercano a $ 1 para los envases de un litro medio. Luego están los productos que contienen una parte de azúcar y otra de edulcorante. Son más baratos y fáciles de producir. Aquí se encuentran las segundas marcas que se venden a precios que oscilan entre $ 0,69 (para un litro y medio) y $ 0,75 (la botella de dos litros y cuarto). Las gaseosas artificiales, producidas sólo sobre la base de ingredientes químicos, es la categoría en la que se inscriben las marcas más baratas ­Buddy, Pinky, Goliat, Enter, Zill, entre otras­ que llegan al consumidor a un precio final cercano a los $ 0,60 por cada dos litros.

Los fabricantes de segundas marcas fueron adquiriendo un perfil cada vez más alto durante el año pasado. No sólo ganaron visibilidad en las góndolas, sino que llegaron a hacer publicidad en la televisión abierta. En algunos casos, como el de Figuretti o Freshy, el despliegue mediático puede llevarlos a salir del universo de segundas marcas, aunque mantengan su bajo precio.

La cadena de supermercados mayoristas Maxiconsumo (con una quincena de puntos de venta en el Gran Buenos Aires y otros puntos del interior) ha adquirido una significativa experiencia en la materia. “Fuimos la primera B brand en salir en televisión”, señala Andrés Fera, encargado de compras e hijo de Víctor Fera, el titular de esta empresa familiar creada hace siete años que, una vez consolidada en la cadena de ventas, se lanzó a la comercialización de bebidas con marca propia el año pasado.

Los Fera son, además, propietarios de la marca Marolio (que ahora se proyecta más allá de los aceites), de los productos de limpieza El Coloso, de la línea de tocador Patricia Allen y de la gaseosa Freshy. “Somos, ante todo, un supermercado mayorista. Y nuestros clientes son los que tienen contacto con el público. Ellos detectaron que la gente, por la recesión, estaba exigiendo un precio más bajo y nosotros les ofrecimos el producto que hacía falta”, explica. “Nosotros defendemos a nuestros clientes. Por eso yo no le vendo mi marca a los hipermercados, aunque me la quieren comprar”.

Fera se manifiesta sorprendido por la estrategia que asumieron los líderes del mercado. “Yo no pensé que lo harían, pero Coca-Cola lanzó la marca Tai. El precio de venta final al supermercado era de $ 0,75 y la tuvieron que bajar a $ 0,48 para una botella de dos litros y cuarto”.

Entre las que crecieron en el 2000 se encuentra la empresa Citrus, una productora de jugos que se volcó a las gaseosas con Ciudad del Lago (para Coto) y Feel, y la Embotelladora Matriz, que produce la supereconómica marca Caribe.

En la lista de nuevos rivales de las multinacionales también se inscribe Cirsa, una empresa creada hace cinco años por ex embotelladores de Coca-Cola, que ahora compiten a través de las marcas de gaseosas Sao, Beach, Brany y el aperitivo Fernando. Rubén Carpile, el encargado de marketing de la empresa, afirma: “Las ventas superaron todas nuestras expectativas. Hay mucha gente que no tiene plata para comprar Coca-Cola. La calidad influye. El consumidor decide”.

En pie de guerra

Frente al avance de las B brands, las empresas líderes lanzaron, hace un par de meses, la Asociación de Industrias de Marca (Adim), una cámara que reúne a varias de las firmas más importantes de consumo masivo, como Arcor, Quilmes, Danone-Bagley, Kellogg, Nestlé y Refinerías de Maíz.

En la flamante organización explican que la idea central es impulsar algunos cambios en la legislación en materia de marcas (registro de nombres y falsificación de productos).

“La decisión de crear Adim surgió por la necesidad de destacar la relevancia que tienen las marcas para el consumidor, siguiendo el modelo de asociaciones similares que existen en otros países, como España, Italia, Inglaterra, Alemania, Estados Unidos y Chile. La cámara no nació como una respuesta al auge de las segundas marcas, porque en muchos casos las propias empresas que son miembros de la asociación fabrican otras líneas para supermercados”, explica Tomás Klepetar, quien antes de asumir la gerencia general de Adim venía de presidir la filial argentina de la fabricante estadounidense de productos de limpieza Reckitt & Colman.

Klepetar admite que la recesión impulsó el avance de las segundas marcas en el mercado argentino, aunque asegura que se trata de un fenómeno pasajero. “Siempre se dijo que el argentino era muy marquista y ahora se sostiene exactamente lo contrario. Pero yo no creo que sea una cosa ni la otra, sino que más bien responde a factores económicos. Estoy convencido de que, una vez pasada la recesión, todo el mundo va a volver a consumir las primeras marcas. Es algo similar a lo que pasa con los autos. En una época de crisis la gente se vuelca a los modelos más baratos, pero cuando el bolsillo está un poco más aliviado quiere pasarse a uno mejor´´.

Guillermo Olivetto, de la consultora CCI-IRI no opina lo mismo. “Si el consumidor probó productos y los incorporó a su ámbito de decisiones, no sé hasta qué punto el mercado volverá a ser lo que era. Por lo pronto, en el 2001 no vemos que cambie la tendencia”, advierte.

El titular de Adim asegura que no se puede hablar de un fenómeno generalizado de explosión de las B brands. “En algunas categorías de consumo masivo, las segundas marcas fueron un fracaso. Por ejemplo, en café e infusiones, las ventas siguen estando controladas por grandes marcas; los productos más baratos no pudieron hacer pie´´.

En otros segmentos fueron las líderes las que dejaron entrar a las B brands, porque había diferencias de precios muy grandes, aunque Klepetar se pregunta si los que fabrican productos con valores al público 40 o 50% más bajos están compitiendo lealmente en todos los casos. “No creo que Coca-Cola esté ganando fortunas trabajando con márgenes incomparables, sino que sus nuevos competidores están evadiendo impuestos para ofrecer una bebida de un litro y medio a 25 centavos”.

No va a andar

Olivetto piensa que las marcas líderes actuaron con una actitud de soberbia y menospreciaron el avance que podrían llegar a tener en la Argentina sus nuevos competidores. “Creyeron que la gente no iba a aceptarlos, pero se equivocaron”, comenta.

“Las empresas no contemplaban una caída tan brusca del consumo. Entonces, bajaron los precios para ganar volumen. Como resultado, terminaron facturando menos, disminuyendo sus márgenes, perdiendo brand equity y consumidores que, de todos modos, se volcaron hacia las segundas marcas”, sostiene Olivetto.

Hoy, las compañías líderes parecen estar reordenando el batallón para volver a la carga desde otro lugar. “Están determinando su ecuación marcaria y estrategia de precios y canales: dónde bajar los precios aporta volumen y dónde esa política termina descolocando a sus marcas”, afirma el consultor.

“El marketing que conocimos hace diez años servía para un mercado expansivo y en crecimiento. Ahora hay una propensión negativa al consumo. Muchas empresas tienen un producto para un comprador emocional y le ponen el precio de un consumidor que elige exclusivamente con el bolsillo”, argumenta Olivetto. “Las líderes pueden quedarse en su negocio o desarrollar una segunda línea o producir para los supermercados para generar volumen, pero ya no pueden pretender llegar a todos los segmentos con una misma marca.”

No sólo las empresas que participan en segmentos de mercado golpeados por las segundas marcas tienen que estar alertas. “Yo no me sentiría seguro en ninguna industria. Los supermercados pueden importar productos de cualquier lugar. Es una falacia pensar que un consumidor no va a comprar nunca una segunda marca de una categoría en especial. No nace del comprador la decisión de que en un nicho de mercado no entren las B brands, aunque seguramente hay segmentos más permeables que otros”, opina Olivetto.

Según una encuesta de CCR, consultados sobre qué productos de una marca líder seguiría comprando a pesar de la recesión, 19% del segmento ABC1 respondió que ninguno; 13% en el C2 y D1, y más de un tercio (35%) en el D2.

Los pioneros

A la hora de explicar el crecimiento de las segundas marcas en el último año todas las miradas apuntan a las cadenas de supermercados, que fueron las que abrieron el camino con el lanzamiento de sus líneas propias de productos a mediados de los ´90.

El pionero fue Disco que, a fines de 1994, empezó a comercializar la marca Bell´s, que hoy cuenta con algo más de 600 ítems y representa 4,3% de las ventas totales de la cadena.

“Cuando lanzamos Bell´s, el concepto de marca propia de supermercado no estaba desarrollado en la Argentina. Nuestra línea no compite por precio e, incluso, en algunas categorías como cervezas o choclos, estamos en la misma franja o un poco por encima de los productos líderes´´, explica Javier Vejo, gerente de la división de Marcas Propias de Supermercados Disco.

El objetivo de Bell´s, señala Vejo, es alcanzar, en el mediano plazo, una participación de 8 a 10% de la facturación de la cadena. Advierte, además, que esta meta no está supeditada a la coyuntura económica. “La expansión de las marcas propias de los supermercados no está relacionada directamente con la recesión, sino que se trata de un fenómeno mundial”, afirma.

Sin embargo, el gerente de Disco reconoce que la recesión jugó un papel importante en la decisión que tomó la cadena a fines del 2000 de crear un departamento de Primeros Precios. “No trabajamos con una marca definida, sino con distintas líneas que nos presta el proveedor. Estos productos, a diferencia de los de Bell´s, tienen un posicionamiento muy agresivo en precio y carecen de todo tipo de comunicación”, señala Vejo.

También la cadena francesa Carrefour decidió combinar el desarrollo de una marca propia con una línea de productos de primer precio, en este caso bajo el paraguas de Sí.

En la cadena aseguran que el lanzamiento de Sí no estuvo directamente vinculado con la crisis económica, aunque reconocen que el proyecto los ayudó a sobrellevar la caída en las ventas que registró el sector en el último año. “La línea Sí se presentó en la Argentina en marzo del año pasado. Su lanzamiento formó parte de una estrategia internacional de Carrefour y fue simultáneo en todos los países donde operamos, aunque no podemos negar que el contexto económico del país nos ayudó a desarrollar el concepto de la marca. Como producto de la recesión, la Argentina fue uno de los mercados donde los productos Sí tuvieron mayor éxito. La crisis hace que la gente esté más predispuesta a probar cosas nuevas y a descubrir que, a cambio de una mínima resignación de calidad, puede obtener un ahorro muy grande”, explica Pablo Rego, gerente de Marcas Controladas de Carrefour Argentina, el departamento que agrupa a las líneas de productos propias y de primer precio.

La línea Sí está integrada por 500 productos de consumo masivo ­alimentos, bebidas, limpieza, tocador y bazar­ que se ofrecen a precios 30% más bajos que los de la marca Carrefour y 40% más baratos que los de marcas líderes. “No pensamos extender mucho más las líneas porque este tipo de productos está pensado para categorías de consumo masivo. No tendría sentido trabajar con artículos de primer precio en nichos como el té saborizado o las gaseosas light”, señala Rego

A diferencia de la línea propia de la cadena, los productos Sí no están elaborados por encargo de Carrefour y el dueño de la marca no es la empresa francesa, sino el propio proveedor. “Con el fabricante, sólo tenemos un contrato de exclusividad para la venta del producto. Nosotros fijamos el precio, pero la responsabilidad de toda la elaboración corre por cuenta del proveedor”, explica Rego.

La competencia está en casa

Aunque sin alcanzar la intensidad del fenómeno que se registró en el rubro de las gaseosas, el segmento de los lácteos también pasó por su propia transformación: prácticamente de un año a otro, los líderes tuvieron que aprender a convivir en las góndolas de los supermercados con las segundas marcas. Aquí, ninguna de las grandes compañías del sector escapó a la tentación de lanzar una B brand o fabricar a façon para algún supermercado.

“Hoy, todas las empresas lácteas están produciendo segundas marcas, porque si no lo hacen pierden participación de mercado. En nuestro caso, trabajamos con Fransafé ­que en promedio está 7% por debajo de nuestra primera marca Milkaut­ y con Windy, que es 15% más barata. Además, elaboramos la línea de lácteos Norte para la cadena de supermercado”, apunta Hernán Zambón, gerente general de la santafesina Milkaut.

La política comercial de Milkaut ­que en la actualidad controla 7% del negocio lácteo, con ventas por US$ 230 millones en su último ejercicio­ es segmentar las marcas por canales. Los productos líderes van a autoservicios y almacenes, en tanto que las líneas que compiten básicamente por precio se destinan a los supermercados.

En la actualidad, todos sus competidores están aplicando la misma política comercial. Mastellone opera no sólo con su marca La Serenísima, sino que también es dueño de Armonía y Fortuna. SanCor hace lo mismo con Cabaña Santa Brígida.

Zambón reconoce que en los últimos 12 meses las segundas marcas de Milkaut duplicaron su participación en las ventas de la compañía, hasta alcanzar 17% del total, y admite que la tendencia difícilmente se revierta. “Hasta que no cambie la situación económica, va a continuar, e incluso puede aumentar a largo plazo la participación de las segundas marcas. Es difícil que una persona que consumió un producto con una brecha importante de precio y no notó grandes diferencias regrese a la marca más cara´´, razona.

Para lograr que los consumidores vuelvan a pagar un poco más por un producto de una marca líder habrá que dotar de algún elemento diferenciador o valor agregado a las líneas tradicionales, señala Zambón. “La única forma de recuperar clientes es probar productos nuevos, como las leches con aditivos o los quesos especiales. Esta tarea les corresponde a las propias empresas líderes, que cuando vean que la economía se reactive un poco, van a empezar a reducir la oferta de segundas marcas y a relanzar las primeras”, pronostica.

La idea es compartida por Amílcar Pérez, de ACNielsen. “Una posibilidad que tienen las marcas líderes para defenderse es trabajar sobre la innovación e imagen de sus productos. Desde la incorporación de nueva tecnología y su comunicación al cliente se puede frenar, hasta cierto punto, la pérdida de participación a manos de las segundas marcas y las marcas propias´´, explica.

Los invictos

A diferencia de lo que pasó en alimentos y bebidas, en algunos rubros de artículos de limpieza las segundas marcas y las líneas propias de supermercados no consiguieron hacer pie. El ejemplo más claro es el de los jabones para lavar la ropa, en el que tres empresas multinacionales (Unilever, Procter & Gamble y Dial) que destinan grandes presupuestos a la introducción de nuevas tecnologías y a la comunicación publicitaria de sus marcas continúan controlando algo más de 99% de las ventas.

El fracaso de las segundas marcas en la categoría, según Jorge Labanca, brand manager de Unilever Argentina, se explica por una confluencia de factores psicológicos y económicos. “Los consumidores argentinos son muy exigentes en su higiene personal y en esta categoría los resultados son muy visibles. La gente puede comprobar claramente si un jabón es bueno sacando una mancha o si daña la ropa”.

Las altas barreras de ingreso y de salida funcionaron, también, como eficaz freno al avance de las segundas marcas en la categoría. Instalar una planta de elaboración de gaseosas requiere una inversión relativamente baja, mientras que una fábrica de jabones requiere no menos de US$ 40 millones y es muy difícil de reciclar para otro fin en el caso que el proyecto fracase.

Otro elemento que jugó un papel decisivo fue la política comercial de las empresas del sector, que, en materia de precios, tienen cubiertos todos los flancos. “El negocio de jabones para la ropa está muy maduro y, en nuestro caso, con Skip, Ala y Granby tenemos tres marcas líderes, aunque cada una tiene un posicionamiento diferente´´, apunta Santiago Gowland, director de Relaciones Corporativas de Unilever Argentina. “A pesar de la crisis, seguimos invirtiendo en el desarrollo y la comunicación de las marcas, lo que nos permitió aumentar el market share, a pesar de que los volúmenes del mercado cayeron”.

La pelea por el centavo

Hay, entre los fabricantes de segundas marcas, varios denominadores comunes: generalmente son Pymes familiares con varios años en el mercado, que tuvieron que pasar por reconversiones y enfrentar el avance de las grandes compañías con las armas que pudieron conseguir.

“Fabricamos todas las líneas propias y de primer precio en toallas femeninas y productos de algodón para supermercados, pero preferimos no hablar de segundas marcas, ese concepto me parece espantoso y está relacionado con baja calidad”, se defiende Daniel Gómez, gerente de Ventas de Algodonera Aconcagua, una empresa que factura US$ 36 millones anuales, vendiendo productos 20% más baratos que Procter & Gamble, Kimberly Clark y Johnson & Johnson.

“No hay ningún misterio”, asegura. “Nos manejamos austeramente y nunca hacemos publicidad fuera del punto de venta, a diferencia de otras empresas que necesitan atosigar con mensajes al consumidor porque su estructura comercial es débil.”

La simbiosis con el canal de ventas es, según Gómez, el factor principal que explica el notable crecimiento de 20% en las ventas de su empresa durante el año pasado. “Nuestra estrategia es satisfacer a nuestros clientes, que son las cadenas de supermercados. Y ellos nos usan a nosotros para asustar a las grandes empresas y sacarles más plata por ocupar las punteras de góndola”, afirma. Mientras que el margen que les dejan a las cadenas las compañías tradicionales suele situarse en 15%, los productos de Algodonera Aconcagua ofrecen no menos de 30%.

De las ventas de la empresa, que tiene una planta en Santiago del Estero y otra en Bernal, 80% corresponde a protectores femeninos y pañales geriátricos y el resto a algodón, un rubro donde compite con Química Estrella. “Entre todas nuestras marcas (Starline, Plissé, Calipso y otras), tenemos casi 30% de participación de mercado en protectores. No nos interesa posicionar nuestras marcas, sino hacer negocios”.

El líder del rubro es Johnson & Johnson, con alrededor de 35% de market share, con lo que Algodonera Aconcagua se ubicaría segunda en el segmento. Detrás están Kimberley y Procter. Además, a partir de marzo, la empresa saldrá a dar pelea en el negocio de pañales para bebés.

“Es ingenuo decir que se venden las marcas propias por la recesión. Entonces, ¿cuál es el argumento para explicar que en Suiza estas marcas tienen más de la mitad del mercado?”, cuestiona Gómez y lanza su teoría. “Creo que el ascenso del supermercadismo promovió la democratización del consumo masivo: antes uno iba al mostrador y pedía una marca, ahora el comprador va a la góndola y tiene miles de opciones y no está condicionado por el comerciante.”

Especialista en nichos

Argencos dio sus primeros pasos en el negocio del champú hace algo más de 30 años, pero en los últimos tiempos fue cambiando su mix hacia los productos de coloración capilar. Hoy, su caballito de batalla es la línea de tinturas Cosmética 919, con la que, en volumen, ya capta 13% de mercado en los supermercados y entre 5 y 6% en general. La empresa compite con L´Oreal y Wella por un mercado de aproximadamente US$ 200 millones anuales.

“Somos una alternativa para el consumidor. Vendemos un producto de la misma calidad y con kits tan completos como los de la empresa líder, pero a mitad de precio”, sostiene Marcelo Magno, director de Argencos.

La empresa decidió, hace cuatro meses, renovar el packaging de sus productos, con lo que logró que las ventas subieran 30%. “En el 2000, nuestra facturación aumentó 15%, con un mercado que se mantuvo estable. No niego que la recesión ayudó a las segundas marcas, pero creo que el consumidor seguirá optando por nuestro producto cuando las cosas mejoren”, confía Magno.

Argencos también juega en el mercado de champúes, con Cosmética 919 y Roby, una marca local famosa por la publicidad de las Trillizas de Oro, que también esperan utilizar para ingresar al negocio de tinturas para peluquerías.

“En el segmento de champúes de un litro, que está muy peleado, nuestras ventas bajaron 10% el año pasado. Por primera vez, una empresa líder como Unilever lanzó una segunda marca: Suave. No es un negocio en el que vayamos a poner nuestra artillería cuando hay multinacionales que tienen estructura y venden a 50 centavos la botella. Con la tintura es diferente, porque es un mercado de poco volumen y alto valor agregado, en el cual encontramos nuestro nicho”, explica Magno, cuya empresa produce la marca de champú de Carrefour (Busset) y planea fabricar para algunos mayoristas.

	“Marcas propias”, en Radiografía del consumo, MERCADO Fuera de Serie N° 7, noviembre de 2000. “Marcas propias” MERCADO, agosto de 1999. “El momento de la verdad”. MERCADO, mayo de 2000. “Crecer desde el consumidor”. MERCADO Fuera de Serie N° 2, mayo de 1998. “Se consume más, pero con marcas de segunda línea”. Clarín, Suplemento Económico, 21 de noviembre de 2000. http://www.clarin.com.ar/diario/2000-11-21/e-01901.htm “Se imponen las marcas de bajo precio”. La Nación, 13 de mayo de 2000. http://www.lanacion.com.ar/00/05/13/index.asp “Un fenómeno que crece: las marcas propias”. Home page de Cas y Fasa. http://www.cas.com.ar/revista/33/revista03.htm