La innovación como estrategia

Aunque la primera imagen con que se la vincula sea el poder de la inventiva y el progreso permanente, detrás de cada innovación suele haber una efectiva estrategia de marketing. Crear un nuevo producto, dar forma a un servicio desconocido, introducir una presentación diferente de un producto tradicional o generar canales originales para llegar a los consumidores son acciones que abren mercados. Pero, además, otorgan a la compañía en cuestión una imagen de vanguardia en la mente de los clientes que, en buena medida, se traslada después a sus decisiones de compra.

Según dicen los especialistas, la innovación, sin embargo, no es una estrategia de la que se pueda echar mano fácilmente: para ser creíble, se requiere haber llegado primero varias veces. Y es necesario, además, contar con las herramientas concretas para mantenerse en esa posición de avanzada.

“Hay que tener recursos para desarrollar innovaciones y tener un nombre para que la gente las crea. Eso se construye con el tiempo”, afirma Germán Carrasco, brand manager de vinos genéricos de Bodegas Chandon.

Para él, como para otros, el sentido de la innovación depende, además, del tipo de negocio del que se hable. “En nuevas tecnologías o en informática, por ejemplo, la innovación debe ser parte habitual de cualquier empresa. Allí, el innovador es el que desarrolla todo el tiempo nuevas variedades de productos o servicios”, señala Carrasco. En el negocio de los vinos, sacar al mercado una nueva variedad antes de que otros lo hagan es un ejemplo de conducta innovadora.

La creatividad, que se traduce en el lenguaje del marketing como “la capacidad de adelantarse a las necesidades de los clientes”, tiene una buena dosis de racionalidad: los inventos surgen, por lo general, de minuciosos estudios de mercado y detallados monitoreos de los comportamientos del público, y sólo pocas veces son fruto de la chispa creativa de algún iluminado.

MERCADO habló con los responsables de las innovaciones en distintos puntos del negocio: los productos propiamente dichos, el packaging, el management y los canales de venta. Todos coinciden en que ser innovador representa una opción que, una vez asumida, impone trabajar permanentemente para mantener la categoría.

Cambio de hábitos

Las nuevas tendencias de consumo se reproducen en el mundo con velocidad. En la Argentina comienza a imponerse, por ejemplo, la preferencia por los llamados alimentos funcionales, que cubren alguna necesidad fisiológica o favorecen algún proceso en el organismo. En La Serenísima se ocuparon de adelantarse a esta nueva tendencia y lanzaron en el mercado local SereCol, la leche de bajas grasas con fitosteroles, derivados de origen vegetal en una cantidad tal que ayuda a reducir el colesterol. El producto llegó a las góndolas en octubre, y un mes después se lanzó una nueva versión con jugos de frutas.

“Por el tipo de alimentación de los argentinos y sus hábitos, el colesterol es una de las preocupaciones centrales de los consumidores, en línea con la tendencia al cuidado de la salud a partir de la alimentación”, explica Jorge Di Berardino, gerente de Desarrollo y Calidad de Mastellone, la empresa dueña de la marca La Serenísima.

“Las innovaciones tienen detrás mucha investigación. Sabíamos que los fitosteroles y sus propiedades se conocen desde 1950 en Finlandia y que desde 1995 muchos países ya los incorporaron en distintos alimentos”, relata Di Berardino. La empresa dedicó un año a la investigación, la verificación y el desarrollo de la tecnología para incorporar esos agentes en la leche. Junto con Australia, la Argentina fue pionera en introducirlos en los productos lácteos.

Además se buscó, con este producto nuevo, acercarse a aquellos consumidores que, en general, se resisten a tomar leche.

“El consumo de leche llega hasta una determinada edad, allí se estanca y es difícil incrementarlo. La curva de consumo es alta durante la niñez y la adolescencia, pero entre los 25 y los 55 años los adultos reemplazan la leche con otros productos, como quesos y yogures, y la retoman después de los 55, generalmente por razones de salud”, explica Di Berardino.

SereCol, particularmente en su versión con jugos, disimula la leche y la presenta de una manera agradable para esos clientes díscolos.

Esta novedad también responde a un cambio en el perfil de los consumidores locales. “Está creciendo la cantidad de consumidores que tienen más información sobre su salud y buscan obtener otros beneficios a través de la nutrición”, dice Di Berardino. Este es un movimiento particularmente activo en Japón y Estados Unidos, con buenas perspectivas de negocio: se calcula que en el 2010 estos productos funcionales habrán elevado entre cuatro y cinco veces su nivel de facturación.

Menos alcohol, más oxígeno

Hace tres meses, Bodegas Chandon lanzó Valmont O2 (que se lee como Valmont Oxígeno), un vino tinto frizzante que promete “una experiencia fresca, aromática y naturalmente burbujeante” y se presenta en botellas transparentes, con la marca impresa en el vidrio.

“En la búsqueda de innovaciones, constantemente analizamos hacia dónde va el mercado, qué segmentos de consumidores aparecen desatendidos y cuál de nuestras marcas tiene potencial de crecimiento en ese sentido”, dice Carrasco, de Chandon.

La empresa detectó en otros mercados el desarrollo de productos con bajo contenido alcohólico y fáciles de tomar; ubicaron a los jóvenes como grupo de potenciales consumidores, y a su marca Valmont con espacio para crecer, porque “aunque es considerada moderna, aún podía hacer más innovaciones”.

Así, el desarrollo del tinto con burbujas partió de la información de otros mercados, como el australiano, en el que se comercializa exitosamente el llamado red sparkling. Aquí, el vino tinto frizzante se dirige claramente a un nuevo grupo de consumidores.

“Es más, este producto representa una nueva forma de consumo”, dice Carrasco. “Los jóvenes no asocian al vino con el consumo tradicional. El O2 está hecho para ser tomado en cualquier momento, en distintas ocasiones. Nos dirigimos a quienes no son consumidores tradicionales de vino ni de champagne.”

Por eso, explica, la comunicación se basa más en expresar sensaciones que en relatar atributos del producto. El mensaje central de la campaña es “vivir la vida hasta la última gota de oxígeno”, sin ninguna apelación al sabor o la calidad de las uvas. Las primeras acciones de marketing siguieron este camino, ya que se desarrollaron en discotecas y pubs.

Así y todo, algunos consumidores de vino tradicional también probaron el Valmont O2. “Lo adoptan en una situación distinta; no reemplazan con él al vino tradicional. En otras palabras, es un vino, pero no lo toman como tal”, señala Carrasco.

Remedios y tentaciones

A mediados de la década pasada, un grupo de empresarios argentinos detectó un nicho inexplotado en los canales para llegar a los consumidores: las farmacias. Después de un trabajo de desarrollo del nuevo negocio, con un local en la porteña calle Lavalle, nació Farmacity, la cadena de megafarmacias abiertas las 24 horas que además de medicamentos (de venta libre o bajo receta) ofrece productos de higiene personal, cosméticos y accesorios. La variada oferta abarca desde las aspirinas hasta tratamientos anticelulitis, gaseosas y medias de lycra, todo expuesto en góndolas para el autoservicio.

“Detectamos que el sector de farmacia se mantenía en un formato muy tradicional en la Argentina, comparado con el desarrollo que tiene, por ejemplo, en Estados Unidos e Inglaterra”, relata Guillermo Bustos, director general de Farmacity, una empresa enteramente constituida por capitales de origen argentino.

Tras la apertura de los dos primeros locales, la firma dio un giro, con cambio de management incluido, para encaminarse en la dirección que hoy tiene. “Con la farmacia como negocio central, diseñamos espacios para hacer sentir a los clientes como en la farmacia de su barrio, pero con el valor agregado de otros rubros de productos, la comodidad del autoservicio y servicios adicionales”, describe Bustos.

Inauguraron, entonces, bocas ubicadas en corredores, es decir, en las avenidas más importantes de la ciudad de Buenos Aires ­Corrientes, Rivadavia, Santa Fe­ con buena iluminación y frentes despejados. Aumentaron la variedad de productos en los rubros de perfumería, cosmética y cuidado personal e instalaron el servicio 24 horas.

“Al comienzo teníamos juguetes y artículos de librería, bien al estilo norteamericano, pero nos dimos cuenta de que el argentino no relaciona esos productos con la farmacia. Así que los eliminamos, y en su lugar incluimos golosinas y productos check out, como aspirinas o caramelos, que se venden en las cajas”, señala Bustos. Además incorporaron otros servicios, como Pago Fácil y, más recientemente, mediante una alianza con Kodak, revelado de rollos fotográficos.

Actualmente hay 24 locales de Farmacity en la ciudad de Buenos Aires. Es inminente la inauguración de otros dos y la idea es llegar a 35 este año, para continuar con un ritmo de 20 a 25 aperturas anuales, también en ciudades del interior.

Los medicamentos siguen siendo el core business de Farmacity: aportan 60% de las ventas. “No queremos perder la presencia del farmacéutico”, advierte Bustos. Y aclara que todos los empleados que se desempeñan en el sector son profesionales del área, quienes además reciben cursos de capacitación en atención al cliente para que estén en contacto con esa dimensión del negocio. Sin embargo, reconoce la intención de desmitificar el papel del farmacéutico en los productos de venta libre, como vitaminas o analgésicos. “Mucha gente siente que va a la farmacia a comprar algo y termina llevándose lo que el farmacéutico quiere, sin entender muy bien por qué. Aquí puede optar entre una enorme variedad de productos, presentaciones y precios, y elegirlos por sí mismo”.

Allí radica una de las claves estratégicas de Farmacity: vender otros rubros a los clientes que entran para comprar en la farmacia. De hecho, el mostrador está siempre ubicado al fondo de los locales, y para llegar a él hay que atravesar los pasillos de las góndolas: es casi imposible no tropezar con algún producto que llame la atención.

En este negocio, los competidores tienen distintos rostros. Las farmacias tradicionales, en primer lugar, muchas de las cuales comenzaron últimamente a expandir su oferta, en muchos casos por necesidad más que por estrategia. “Lo hacen porque necesitan margen para solventar su negocio”, argumenta Bustos. Están, además, los supermercados, aunque la ley no les permite comercializar medicamentos recetados y no se han propuesto todavía impulsar las ventas de los productos de venta libre, que en la Argentina muestran un notable ritmo de crecimiento.

“Es cierto que la gente se automedica mucho, pero además está empezando a conocer estos productos, los tiene más a mano, los prueba, tiene libertad para elegirlos”, explica Bustos.

En Farmacity trabajan cerca de 500 personas. En el período 1999-2000 las ventas crecieron 45%, comparando igual número de locales. La facturación trepó a $ 65 millones en el 2000, una cifra que los directivos de la firma esperan llevar a $ 100 millones cuando termine este año.

Para Bustos, la estrategia de marketing de la compañía está por ahora apoyada en el lugar de venta. “Tenemos góndolas desarrolladas por una empresa francesa, a la altura justa, de fácil identificación, algunas iluminadas y otras no, de acuerdo con los productos”. En esta segunda etapa quieren iniciar acciones más concretas. Una, adelanta, tendrá que ver con las vacunas, aunque no es directamente su negocio. Pero son cautelosos: “Hay que tener cuidado con las acciones en las farmacias, porque no podemos aparecer como incitadores de la medicación”.

Una chica top

“Es la cantidad justa al precio justo”. Así describen en Bodegas Chandon al Chandon Extra Small, la botella de 187 centímetros cúbicos, imaginada para alcanzar una forma distinta de consumo.

“Permanentemente estamos analizando al consumidor y la performance de nuestro producto. Constantemente surgía la idea de que mucha gente no tomaba champagne para no abrir una botella, sabiendo que no la iba a consumir por completo”, dice Cristian Yáñez, brand manager de la firma.

El pequeño formato ya existía en otros mercados, pero aquí se innovó al relacionarlo con un concepto: el consumo multiocasión. “No es necesario un gran evento o una gran fiesta para tomar un champagne“, enuncia Yáñez.

La botellita destinada a servir dos o tres copas llegó al mercado a fines de 1999. En abril del 2000 se lanzó el pack de tres unidades, junto con el cual incorporaron la idea del consumo día y noche.

Los destinatarios son los jóvenes de 20 a 35 años, que suelen enfrentar, además, la barrera del precio para tomar esta bebida. De este modo, indica Yáñez, se flexibiliza el consumo, se lo lleva a situaciones más cotidianas y se hace más accesible: en supermercados, por ejemplo, el precio sugerido de una botellita es $ 3,33 ($ 9,99 para el pack de tres).

Cuando termine este año, en Chandon esperan haber superado el millón de pequeñas botellas vendidas. Y tienen un buen antecedente con la cuestión del volumen. A fines del 2000 lanzaron el Cuvée 2000 en grandes formatos: sólo botellas de un litro y medio y tres litros, pensadas para el festejo grupal del fin de siglo, y las 20.000 unidades ­promedio habitual de venta para esa época­ se multiplicaron hasta llegar a 120.000.

El misterio de la góndola

Para quienes se dedican al retail, la innovación se llama hoy category management (CM), un concepto que se abre paso en la Argentina y que consiste en diseñar un modelo de venta para una determinada boca de expendio.

La caída de las ventas y los márgenes de comercialización de las grandes superficies obliga a proveedores y distribuidores a discutir estrategias para vender más. El CM involucra, por ejemplo, definir los perfiles de cada sucursal de una gran cadena y de los clientes que allí compran y determinar qué productos se destinan a cada uno.

Molinos es una de las empresas que aplica esta estrategia.

“Cada vez más, las góndolas están plagadas de nuevas marcas, productos y ofertas y esto suele complicar la elección. A través del category management se da prioridad a las variables de elección del consumidor para ordenar los productos en la góndola de manera tal que la compra resulte más fácil y atractiva”, explican en la compañía.

Esta herramienta se desarrolla, afirman, mediante un trabajo conjunto con la cadena. La empresa aporta información del consumidor en cuanto a hábitos, actitudes y patrones de compra, mientras la cadena comparte información sobre volumen, facturación y márgenes. Con estos datos se arma el diseño de la góndola ideal en línea con la estrategia de surtido, precio, promoción y exhibición para cada categoría.