-¿Su ingreso a la actividad fue, realmente, casual?
-Muchos saben, desde chicos, que quieren ser médicos, ingenieros o dedicarse a los negocios; yo llegué a la publicidad por accidente. Trabajaba en el departamento de marketing de Clairol, y Ogilvy necesitaba alguien con experiencia en productos capilares para un champú de Unilever; a mí me gustaba mi trabajo, no estaba buscando otro empleo, pero parecía una buena oportunidad.
-Pasaron casi 30 años. ¿Le gustó, o nunca pudo salir?
-De verdad, me gustó. Es fascinante. La gente se pregunta: ¿cómo se hace un buen aviso? Es alquimia, magia. Y el público es imprevisible; a veces uno piensa que una idea es brillante, y resulta que, cuando sale, no pasa nada. O, al revés, uno considera una idea y dice, “bueno, no está mal”, y termina teniendo un éxito increíble. Eso es lo que hace que esta actividad sea tan interesante.
-Cuando entró a la agencia, ¿estaba todavía David Ogilvy?
-David ya se había jubilado, pero tres o cuatro veces por año venía y se quedaba unas cuatro semanas. En verdad, tenía una presencia física constante: enviaba faxes, sabía exactamente lo que estaba sucediendo.
-Seguía siendo el patriarca…
-Absolutamente. El hacía algo extraordinario, que algunos de los que estuvimos allí entonces recordamos: creía que uno no tiene que empezar desde el principio cada vez que hay un problema, que la empresa puede codificar lo aprendido; eso hace que la gente sea más inteligente y pueda progresar, porque tiene la experiencia de todos los que estuvieron antes. David dictaba un seminario para todos los empleados nuevos: secretarias, directores de arte, todos. Durante dos horas, exponía sus ideas acerca de la publicidad, todo lo que él sentía que había aprendido, todo lo que sabía, y uno lo asimilaba. Era fantástico, genial. Nunca me voy a olvidar de una anécdota que reveladora: había un hombre que entró conmigo, estaba en la oficina de al lado. Cuando nos llamaron para ir a esa reunión, él recibió una llamada para ir a otra cita. Al volver a su oficina, sonó el teléfono. Era David. Le preguntó: “¿Qué tenías que hacer que era más importante que aprender todo lo que yo sé sobre publicidad?” Se imaginó que su carrera en Ogilvy sería corta, pero aún está allí.
-¿Cuál cree que era el talento más destacado de Ogilvy?
-Su lenguaje. Suele subestimarse la importancia de esto. Se habla del poder de la publicidad, y cuando se preguntan por qué a David le fue tan bien se olvidan de lo esencial: era un escritor brillante. Es el poder del lenguaje. Decir que hay que interesar al espectador o al lector, es una cosa; decir que “no se pueden salvar almas en una iglesia vacía”, es algo que nadie olvida. Una buena idea mal expresada puede pasar inadvertida como un barco sin luces en la noche. Hay que escucharla sólo una vez y recordarla.
David hablaba mucho, como si estuviera en un hospital escuela, donde los médicos mayores sienten que es parte de su responsabilidad profesional enseñarles a los médicos jóvenes. Trataba de difundir la idea de que, para ser fuertes, mientras crecíamos rápidamente, debíamos inculcar los sentimientos, las creencias, en la gente joven que entraba a la agencia. Por eso él mismo conducía estos seminarios. Si él tenía tiempo para hacerlo, nosotros también podíamos. Creo que eso funcionaba.
-¿Todavía es así?
-Por supuesto. La gente se preguntaba, especialmente después de la muerte de David, ¿cómo alguien podía, aun cuando no estaba presente, transmitir una escala de valores, una cultura, un punto de vista? Cuando David murió, ya hacía 25 años que se había jubilado, pero nadie se había dado cuenta, era como si todavía estuviera allí. Una de las razones es que en el centro de todo lo que Ogilvy representaba había confianza en el individuo; la empresa era tan buena como la gente que estaba allí. Por lo tanto, la prioridad del líder tenía que ser atraer a la mejor gente y asegurarse de que tuvieran éxito, para que se quedaran. Lo sorprendente en Ogilvy es que, mientras en otras compañías la gente se va cada dos años, aquí se queda veinte, treinta. Entre los integrantes de nuestro directorio (25 personas), el promedio de años en la empresa es de más de 15. Insólito.
-La rápida rotación de los publicitarios que en la Argentina se da bastante ¿es un problema?
-El peligro es que uno termina siendo una suerte de mercenario. Te pagan para hacer avisos, como cuando se trabaja free-lance. Y uno de los grandes momentos en la publicidad se produce cuando la gente se reúne y piensa en conjunto. Pensar con otros es uno de los procesos que da como resultado grandes avisos. No suele ocurrir con una persona sola sentada en un cuarto oscuro.
-Tampoco se puede hacer por e-mail…
-Esos grupos que trabajan por e-mail no funcionan. Yo lo he intentado. Algo ocurre cuando la gente está físicamente reunida: alguien reacciona ante una idea tuya, uno ve esa reacción y luego modifica la idea, otro sugiere un cambio. Las ideas surgen de un forcejeo, de empujarlas de un lado al otro. El problema es que, si hay mucha rotación, no hay grupos de personas que piensen juntas.
-Se dice que el peor momento de estos 30 años fue la integración de O&M al grupo WPP, y que David estaba furioso. ¿Por qué?
-David estaba enojado consigo mismo porque la empresa empezó a cotizarse en la Bolsa. El se daba cuenta de que perdía el control, aunque nadie se lo mencionó. Se sentía impotente. Yo sabía, en ese momento, que 75% de Ogilvy era de inversores institucionales. Cuando Martin [Sorrell, CEO de WPP] ofreció US$ 20 por encima del precio máximo de cada acción, los accionistas aceptaron inmediatamente.
-Sorrell nunca había escrito un aviso.
-No. Era un hombre de finanzas.
-¿Es cierto que David dijo que no admitía que “un petiso soberbio que jamás había escrito un aviso manejara su agencia”?
–Sí, usó ese argumento. Pero, en realidad, no quería que nadie lo comprara contra su voluntad. Y yo entiendo eso.
-Se comenta que Sorrell tiene muchos problemas con los gerentes de las agencias del grupo.
-Es cierto, y le diré por qué. Si no te gusta que Martin haya tomado el control, es difícil luego desayunar informalmente con él. Es el enemigo. Piensas que luchaste, perdiste y él ganó. Si eras un gerente senior en ese momento, resultaba muy difícil tratar con Martin. Pero yo creo que si David estuviera vivo y le preguntaran, hoy, si Martin fue un buen amigo, respondería que sí. Y no importa que nunca antes haya estado en publicidad, porque él no interfiere en eso. Se encarga de los números.
Nosotros no funcionábamos bien como compañía. Sí como cultura, como organización, los principios profesionales eran sólidos, pero nadie le prestaba mucha atención a los retornos de las inversiones, y nos salimos con la nuestra durante mucho tiempo porque el negocio estaba creciendo aceleradamente. Uno de los mejores aspectos en una agencia de publicidad es que, cuando el ingreso aumenta, siempre supera el crecimiento del costo; entonces no hay que hacer mucho. Pero cuando disminuye, allí sí hay que administrar.
Al final, Martin insistió en una disciplina financiera que necesitábamos. Y ahora yo tengo una muy buena relación con él, coincidimos en los objetivos. Básicamente, me deja en paz, y me ayuda porque yo no lo tomo a mal. Se ríe cuando lo llamo, me pregunta: ¿estás segura de que querés que te ayude? Está tan acostumbrado a que lo rechacen todo el tiempo, a que le digan: manténgase lejos…
-¿Qué piensa acerca de los nuevos medios y la publicidad?
-No hay duda de que los nuevos medios obligan a repensar cómo se hace marketing. Esto es muy saludable. Y, además, se nos ofrece otra manera de comunicarnos, otros sistemas de distribución, que tienen un impacto muy positivo en todo el mundo de las comunicaciones porque nos hacen reconsiderar todo lo que creíamos que conocíamos. Todos están abriendo sus mentes: nuevas ideas, nuevos pensamientos, nuevas posibilidades. Es un momento maravilloso para estar en el sistema de comunicaciones si a uno no le molesta el caos y le gusta el cambio.
-Mucha gente dice, especialmente cuando se habla de creatividad, que no se ha creado un lenguaje propio para Internet. Pero lo nuevo es la interactividad, el resto es sonido, imagen, texto.
-A mí me parece que aún no sabemos cómo aprovechar al máximo las posibilidades de la interactividad. Ahora sólo la estamos usando como un aviso de revista, pero insertado en la pantalla, y eso está mal. Hay muchas más posibilidades con ese tipo de interacción en vivo. Detesto los banners. Son como malos avisos de diario.
-¿Realmente la gente quiere interactuar con un aviso?
-No como se está haciendo ahora, pero se puede interactuar de otra manera. Actualmente es posible que cada cliente construya su auto ideal: puede elegir el tapizado, la radio, el color, y allí está la respuesta: dejar que la gente juegue. ¿Cómo se vende esta publicidad? Estamos acostumbrados a vender mensajes en un área geográfica, y esto no va a funcionar así. Pero ya va a llegar, todavía es muy temprano. Para eso hay que tener la gente que mejor sabe realizar esta interacción, y hacerlos hablar entre ellos y que aprendan unos de otros. Luego hay que ponerlos en el medio de la agencia, en lugar de tenerlos en una compañía diferente. Hace un año, un artículo publicado en el McKinsey Journal decía que todo otro tipo de publicidad desaparecería, porque no habría nada más eficaz que la Internet. Lo leía y pensaba: ¿están bromeando? Nunca va a suceder. En la historia vemos que cada vez que aparece un nuevo medio, se agrega a los existentes. Nunca mata a los otros. Nunca.