Una nueva realidad del mercado plantea un escenario de acción diferente para las empresas. Y en el caso específico de las consultoras, esto se combina con su misión específica: asesorar a las organizaciones para que puedan adaptarse a las nuevas necesidades.
La nueva economía, gestada por Internet, marca hoy el ritmo de la transformación. Las grandes consultoras, las Big Five del sector, empiezan a reflejar en su trabajo el alcance de estos cambios y a sentir en su propio negocio los desafíos que plantea este nuevo escenario.
Quizás el impacto más inmediato fue el nacimiento de un jugador completamente nuevo, que crece exponencialmente en número, y se convierte, por lo tanto, en una atractiva fuente de clientes para las consultoras: las empresas de Internet.
“Tenemos a nuestra gente sobrecargarda con propuestas de las punto com pidiendo que les revisen sus business plans. Hoy, el sueño de todo joven brillante es tener una empresa de Internet, venderla en pocos años y hacerse millonario. Y nosotros, en muchos casos, tenemos que convertirnos en los verdugos de sus proyectos”, describe Ricardo Silvagni, socio especializado en tecnología de PriceWaterhouseCoopers.
La mayoría de las consultoras coincide en que las empresas que deciden lanzarse a Internet suelen acercarse simplemente con una propuesta y un borrador de su plan de negocios. Generalmente, buscan mejorarlo para garantizar su éxito y, no menos importante, para seducir a los inversores.
“La empresa virtual necesita la colaboración de los servicios profesionales desde el momento del nacimiento de la idea hasta que logra capitalizar los resultados de su proyecto”, explica Alberto Allemand, socio de Deloitte & Touche. El business plan, la implementación de la infraestructura tecnológica y la financiación, son los tres pilares de los proyectos.com.
Por otra parte, aquellas empresas que ya consiguieron su lugar en la Red piden ayuda para resolver problemas operativos del día a día, que suelen estar relacionados con la infraestructura. “Una vez que empiezan a tener cierto volumen de transacciones, aparecen algunos inconvenientes que responden, en cierta manera, a la modalidad de haber crecido un tanto desordenadamente: no pueden atender adecuadamente a sus clientes o la distribución de sus productos resulta ineficiente”, señala Ricardo Scheuer, socio de Andersen Consulting.
¿Lo pequeño es más hermoso?
En este campo, uno de los mayores problemas de las grandes consultoras es competir y diferenciarse de las boutiques tecnológicas o consultoras especializadas en comercio electrónico que suelen ofrecer precios más bajos y servicios más puntuales.
Silvagni, de Price, reconoce que algunas de estas firmas logran un alto nivel de especialización en áreas muy específicas. “A veces competimos, y a veces somos aliados. Nuestra ventaja es que tenemos la masa crítica y el volumen de negocios que nos permite invertir en tecnología y entrenar personal”.
Según Luis Tredicce, socio de Arthur Andersen, responsable de Business Consulting, después de una primera etapa que finaliza con la obtención de capital, las empresas de Internet buscan asesoramiento en organización, procesos, impuestos, asuntos legales, seguridad informática, outsourcing y auditoría. Es decir, la gama de servicios tradicionales de las grandes firmas, adaptadas a la nueva realidad.
Por otra parte, hay un área de creciente importancia, que es el asesoramiento estratégico sobre la manera de ejecutar los negocios. Según Tredicce, tanto las start ups como las compañías virtuales existentes que se proponen ser grandes jugadores en la nueva economía, necesitan generar liquidez en sus mercados digitales. “Esto va mucho más allá de la tecnología y los procesos, y se basa fundamentalmente en ayudarlas a decidir la combinación de alianzas, seleccionar nichos y definir muy claramente dónde invertir los recursos”.
Desde otra perspectiva, con la aparición de la nueva economía las empresas tradicionales concebidas en el mundo físico también se vieron afectadas por un mercado que les presentaba nuevas reglas de juego.
“Las empresas punto com aparecen por doquier y todo el mundo se está dando cuenta de que muchas de ellas no van a sobrevivir. Pero la gran transformación viene dada por los cambios de la empresa tradicional a la luz de las nuevas tecnolog&mo fuerza de ventas para ofrecer sus productos al consumidor. El impacto más importante está en el business to business, en la aparición del los mercados virtuales entre empresas”, señala Silvagni, de Price.
Cuándo y cómo
En las consultoras predomina la creencia de que las empresas argentinas perciben la creciente importancia del comercio electrónico y de las ventajas de incorporar Internet a sus procesos productivos. Sin embargo, la pregunta que se hacen con más frecuencia es cómo empezar a hacerlo.
“En el empresariado argentino existe la conciencia del impacto competitivo de la nueva economía, pero se tienen que dar las condiciones internas para tomar la decisión política de invertir en Internet y el comercio electr&oute;nico”, señala Fernando Dotto, socio de KPMG Consulting. “En realidad, aparece una disyuntiva muy marcada sobre si tomar o no la decisión y, ante todo, sobre las consecuencias de no tomarla.”
En este sentido, es muy importante el trabajo con los principales ejecutivos de la empresa, generalmente convocados para un workshop, para determinar los objetivos y consolidar un plan de acción. Para armar el nuevo modelo del negocio se ponen en juego tanto las variables legales como impositivas del mercado en el que cada una de las empresas opera, así como la infraestructura que necesitan para hacer el delivery y los cambios en la relación con los proveedores.
La nuevas herramientas
Ricardo Scheuer, socio de Andersen Consulting, plantea que éste es un proceso de varias etapas que apunta a reposicionar el expertise industrial de las compañías tradicionales en la nueva economía.
Para Jorge Ader, director de Ernst & Young Consulting, las compañías deberán pasar por un proceso similar a la reingeniería de los años ´80, pero con otros componentes. “Hoy aparece una herramienta como Internet, que permite ser más competitivo, y torna más eficiente la relación entre proveedores y clientes. Entonces, las empresas tradicionales tienen la necesidad de emprender una reingeniería de sus procesos utilizando esta nueva tecnología”.
Las grandes consultoras reconocen que, en la Argentina, los sectores financiero y de las empresas de tecnología y telecomunicaciones, son los que han encarado con más decisión proyectos de e-business. En cuanto al resto, a pesar de que parece entender la magnitud de las transformaciones, la mayoría todavía se encuentra en una etapa intermedia, en la que reconoce la necesidad de alimentar los proyectos relacionados con Internet pero se ve obligada a resolver problemas más urgentes, que pueden o no tener relación con la nueva economía: competitividad, costos, sustitución de productos, aparición y caída de algunos mercados, entre otros.
“Hay una necesidad de las empresas de analizar sus estructuras de costos, optimizarlos, lograr mayor eficiencia y productividad. Entender mejor el negocio a través de sus costos y poder operar sobre una optimización de los resultados. Al mismo tiempo, aparece una necesidad de contar con información para un control de gestión más oportuno”, señala Allemand, de Delloite.
Según Silvagni, de Price, hasta uno o dos años atrás, eran contadas las empresas que habían implantado un sistema ERP (Enterprise Resource Planning), el software de planificación de recursos que permite integrar los procesos de las organizaciones. La implementación estratégica de estos programas junto con las compañías que lo proveen (SAP, People Soft y J. D. Edwards, entre otros), fue uno de los servicios más difundidos de las consultoras en los últimos años.
“En realidad, algunas empresas terminaron de convencerse de que lo necesitaban ante el efecto del año 2000 y pusieron todos sus esfuerzos en ello. Ahora, después de haberlo implantado aparece lo que nosotros llamamos la segunda ola del ERP, que apunta a consolidar esta herramienta con aplicaciones orientadas a mejorar circuitos más específicos de negocio”, comenta Silvagni.
El área más en boga, actualmente, es la destinada a mejorar el servicio al cliente: CRM (Customer Relationship Management).
Para Scheuer, de Andersen, las empresas tradicionales empiezan a sentir la pérdida de mercado. “Lo que tratamos de hacer es entender por qué sus negocios están cambiando de perfil. Y el problema está en que tienen muy poca información sobre qué hacen sus clientes con los productos y quiénes son sus compradores, más allá de los informes del departamento de compras”.
Santiago Morgan, socio de Deloitte, asegura que actualmente hay una marcada modificación de la perspectiva: desde la empresa mirando hacia adentro, hacia la nueva figura de la empresa mirando al cliente. Y esta visión también empieza a reconocer la relación con el cliente en el fenómeno del e-business.
De espectadores a protagonistas
La nueva economía no ha generado cambios únicamente en la manera de atender a los nuevos o tradicionales clientes. Las grandes consultoras han tenido que reorganizar ellas mismas su propio negocio para consolidar su protagonismo en el nuevo escenario. Ya no quieren ser asesores pasivos del negocio de otros. El desafío es apostar a ser parte de la transformación.
En este sentido, todos los ejecutivos de las Big Five consultadas admitieron que está en sus planes la toma de un porcentaje minoritario de acciones de las empresas punto com a cambio de los servicios de consultoría que acompañan el lanzamiento y crecimiento de estos proyectos.
“Hoy, nuestros clientes nos piden más y más compromiso. Aunque nadie, en este mercado, ofrece ningún tipo de exclusividad, quieren vernos como socios en sus emprendimientos de riesgo. Esperan, así, asegurar un mayor compromiso al ofrecernos ser dueños de una parte del negocio”, explica Julio Lescano, socio de Arthur Andersen.
En palabras de Scheuer, “ya no pretendemos simplemente brindar servicios profesionales para ayudar a generar una solución o resolver un problema de negocios. Queremos transformarnos en una empresa que tenga valor en sí misma”.
En algunos casos, para las grandes firmas que también son auditoras, se presenta un conflicto, porque tienen reglas muy claras de independencia: no pueden tener acciones en las compañías de sus clientes.
“Nosotros estamos participando en empresas de Internet, pero les planteamos esta restricción profesional, y les informamos qué tipos de servicios podemos darles. El cliente elige de qué manera quiere que lo ayudemos”, aclara el socio de Price.
De la mano de Bill
Otra decisión que adoptaron algunas de las Big Five para lograr subirse a tiempo al tren de la nueva economía fue emprender alianzas estratégicas con socios tecnológicos que tienen una participación activa en el e-business.
Uno de los casos más resonantes es la creación de Avanade, un emprendimiento conjunto de Andersen Consulting y Microsoft destinado a ofrecer servicios de Internet y comercio electrónico.
Avenade tendrá una sucursal en el país y según adelanta Scheuer el director para toda América latina seguramente será un argentino. Aunque prefiere no revelar nombres, Scheuer adelanta que ya se está preparando un plan de trabajo con Microsoft para atender tres cuentas locales.
Todo en las redes
Otro ejemplo notorio es el de KPMG. “Nuestra consultora llegó algo tarde a la implantación de los ERP, uno de los negocios más importantes de consultoría de los últimos tiempos y , por lo tanto, el objetivo de la compañía fue posicionarse como un líder de Internet y la nueva economía”, explica Dotto.
Para llevar a cabo este mandato, KPMG decidió separar en una empresa independiente sus servicios de consultoría para convertirla luego en una compañía pública mediante el lanzamiento de una oferta de acciones que le permitiría recaudar alrededor de US$ 1.000 millones. Si bien todavía espera la aprobación de la SEC norteamericana, la salida a la bolsa se concretaría antes de fin de año.
Una de las acciones más significativas para desarrollar Internet fue el aporte de más de US$ 1.000 millones que recibió KPMG Consulting a mediados del año pasado de manos de Cisco. El gigante de equipamiento para redes de Internet es ahora dueño de 19,4% de la empresa de consultoría y ambos planifican su trabajo conjunto.
Dotto, que deja de ser socio para pasar a ser managing director, admitió que, ante el inminente lanzamiento de la IPO, ya se está determinando la coparticipación de los empleados dentro de la distribución de acciones. Fuentes ligadas a la transacción calculan que, en total, KPMG se quedaría con alrededor de 20% de los títulos.
Esta disposición a participar en los negocios de la economía virtual se justifica, además, por la fuga de cerebros de las consultoras que prefirieron arriesgarse por cuenta propia en las punto com.
“Tenemos que darles una oferta laboral a nuestros talentos dentro de la nueva economía. No sólo proporcionarles una buena carrera profesional sino también garantizarles una participación en el valor de la empresa”, argumenta Scheuer, de Andersen Consulting, que anunció la instauración de un esquema de stocks options para sus empleados a partir de septiembre.
En definitiva, el nuevo estado de situación ilumina la visión a futuro de la consultoría con el mismo entusiasmo y a la vez la misma incertidumbre que genera la nueva economía.
“Aquellos consultores que identifiquen claramente cómo vienen los cambios, qué necesita el mercado y cómo dar respuestas profesionales a esas necesidades tienen un futuro brillante”, pronostica Silvagni.
“Nuestro trabajo va a estar ligado al riesgo, imagino proyectos atados y remunerados en función de cumplimiento de objetivos y resultados”, asegura, por su parte, Ader, de Ernst & Young.
En este sentido, para Trédicce, las proyecciones del trabajo de consultoría están ligadas directamente con la dinámica de la nueva economía. “Una vez que pase el furor inicial, se aquietarán las aguas y sobrevivirán los más fuertes o los que apunten a un nicho muy específico. Las grandes consultoras seguirán adaptándose como lo han hecho siempre a las nuevas realidades del mercado. Habrá nuevos jugadores y alguno de los viejos conocidos no estará más”.
 |
|
| “Smoothing the merger and acquisition road”. Home page de Arthur Andersen. http://www.arthurandersen.com/WebSite.nsf/content/ MarketOfferingsBusinessConsultingServices ManagementsolutionsJunenewsletter?opendocument “Andersen Consulting and Microsoft i $1 billion pact to form joint venture and expand global alliance”. Home page de Andersen Consulting. Richard Melnicoff. “The eEconomy: It´s later than you think”. Home page de Arthur Andersen. “Deloitte Consulting Forms a Strategic Alliance with Personify”. Home page de Deloitte Touche Tohmatsu. “La Sociedad Interconectada: Ganando la Nueva Batalla por el Cliente”. Home page de Ernst & Young Argentina. “Pandesic and PricewaterhouseCoopers Create E-Commerce Alliance”. Home page de PriceWaterhouseCoopers. |
|
 |