Conquistar a un nuevo cliente es por lo menos cinco veces más caro que cuidar al que se tiene. Mantener la fidelidad de quien una vez dijo que sí a un producto o servicio genera, además, ganancias que permiten recuperar largamente lo invertido en atraerlo. Estas conclusiones derivan de constataciones estadísticas bien conocidas. The loyalty effect, de Frederick Reichheld una especie de Biblia de la fidelización de clientes analiza los resultados de varios estudios realizados en el mercado estadounidense que muestran que, si se incrementa la lealtad sólo en 5%, las ganancias aumentan entre 80% y 95%.
Sin embargo, estas nociones no parecen tener mucha gravitación en las decisiones de los ejecutivos locales. “Muchas compañías están aplicando programas de fidelización porque sus competidores lo hacen, o porque está de moda, pero no consideran, realmente, el valor económico de retener a un cliente”, dice David Whittaker, presidente de Rapp Collins Worldwide, una compañía con larga experiencia en programas de este tipo. Así, el marketing posventa no ofrece grandes novedades en el mercado local. Las empresas siguen, en su mayoría, atadas a la suma de puntos intercambiables por premios más o menos lejanos, a pesar de que los consumidores están empezando a mostrar signos de cansancio.
“Debido a la situación económica, en la Argentina las compañías han estado preocupadas por vender mañana y no han prestado demasiada atención al largo plazo”, asegura Whittaker. Las tendencias internacionales apuntan, sin embargo, en otro sentido: “Ya no se trata de ganar participación de mercado, ni siquiera de billetera. Hoy se habla de ganar lugar en el corazón”, según Whittaker.
Personalizar es la clave
Lograr la fidelidad de un cliente exige seguir una receta básica que se repite de manera más o menos constante. Para empezar, requiere contar con una base de datos que no sólo los reúna, sino que permita obtener información acerca de ellos. Lo que se busca es segmentar la oferta, personalizar la comunicación y adelantarse a las necesidades de los clientes. En otras palabras, generar acciones de marketing relacional.
A diferencia de la segmentación dirigida a atraer a un consumidor, para conservarlo hay que considerar cuál es su relación con el producto o servicio: si es reciente, si ya lleva años consumiéndolo, si hay datos que permitan inferir que está pensando en abandonarlo, y si espera reconocimiento por su lealtad. “Hay que hablarle a la gente no sólo de una manera adecuada a su edad, su ocupación y sus intereses, sino de acuerdo con la etapa de su relación con el producto”, asegura Whittaker. Es necesario considerar, además, que distintos productos requieren acciones diferentes para que quien compró una vez siga haciéndolo. En ciertos sectores, los servicios técnicos de posventa resultan la herramienta ideal para retener clientes. En Hewlett-Packard, por ejemplo, esos servicios están siendo sometidos a toda una reforma en su organización y filosofía. “Es un cambio en toda la empresa. Antes, cada división trabajaba en forma separada y hasta desarrollaba productos de manera independiente. Ahora, el negocio se orienta al cliente y no al producto. El cliente es el centro, también, en los servicios de posventa “, explica Marcelo Meneses, gerente de consultoría de Hewlett-Packard.
Este cambio se tradujo en una reformulación del soporte para productos masivos que se inició en abril. Hasta entonces, el servicio se manejaba mediante un call center y una red de centros autorizados de servicios en todo el país. “Ahora concentramos todas las llamadas de clientes en el call center, donde se hace un diagnóstico del problema y se lo deriva al centro de atención más conveniente”, dice Meneses.
La empresa cuenta con una red de 100 centros certificados que se especializan en distintas áreas: retail, mercado corporativo (servicios para empresas, como servidores y redes) y productos de alta tecnología. En HP piensan que los beneficios del cambio son claros. “Potenciamos la relación con cada cliente, guardamos sus antecedentes y los utilizamos para atenderlo mejor en la próxima ocasión; evitamos demoras, acortamos tiempos y tenemos mayor control sobre la calidad del proceso en todas sus etapas”, enumera Meneses.
Cuatro ruedas en un minuto
También la industria automotriz pone el acento en los servicios posventa. A fines de 1997, llegó a la Argentina Renault Minuto, una red de centros de servicios mecánicos que la empresa comenzó a desarrollar en su sede central de Francia en 1986 y que hoy se encuentra en todas sus filiales. El concepto central está expresado en su nombre. Es, básicamente, un servicio rápido. “Se trata de una herramienta eficaz para fidelizar a nuestros clientes porque ofrece ciertas características que ellos reclaman”, dice Mario Rossi, gerente de desarrollo de Renault Minuto.
Se refiere, en particular, a la rapidez se atiende sin cita previa, a la disponibilidad de horarios incluso los fines de semana, al adelanto del precio del servicio antes de realizarlo y la atención personalizada, ya que todo cliente es atendido directamente por quien luego realizará la reparación necesaria.
El servicio está administrado en forma directa por la empresa mediante su red de concesionarios. Actualmente, hay 22 Renault Minuto en funcionamiento en todo el país y seis en preparación.
De la observación a la práctica
En el sector bancario argentino, la retención es una asignatura pendiente. Según los expertos, durante los últimos años, los bancos han venido preocupándose por atraer clientes, pero no parecen haber advertido todavía la importancia de retenerlos. Sin embargo, todo indica que ha llegado la hora de ponerse en marcha.
“La Argentina registró un proceso de bancarización muy fuerte en los últimos años, con el ingreso de los segmentos C2 y C3, que los bancos no conocían. Por eso se dedicaron, al principio, a controlar los riesgos, evitar la morosidad y conocer la forma de actuar de estos nuevos clientes. Pero, luego del control operativo, viene la proactividad. Es decir, los bancos deben ahora manejar sus carteras y medir la fidelidad de sus clientes para retenerlos”, asegura Emilio Barreira, uno de los más prestigiosos especialistas locales en marketing bancario.
Para Barreira, en el caso del sector financiero no conviene hablar de fidelización (“un concepto muy subjetivo”) sino de adherencia. “Hay que manejarse con números y tener algún parámetro estadístico para saber cómo marcha el negocio. La adherencia puede medirse”, asegura. Para lograrlo, existen sistemas de inteligencia comercial que miden las tendencias de consumo de productos bancarios en distintos segmentos y dentro de cada uno de ellos. Se basan en datos tales como la cantidad de productos que un cliente usa, la frecuencia con que lo hace y su saldo promedio. “Lo que le interesa a un banco es conocer las necesidades del cliente para satisfacerlas e incluso adelantarse a ellas”, explica Barreira. Para eso resulta esencial, por ejemplo, tomar en cuenta el nivel socioeconómico del cliente.
“Las necesidades pueden ser iguales, pero se satisfacen de manera diferente según la capacidad económica. Para un nivel ABC1, una cuenta corriente con buenos servicios tiene un nivel de adherencia mayor que en el segmento C2, en el que para definir la adherencia habrá que enfocarse en la capacidad de uso de un préstamo”, aclara Barreira. Sin embargo, en la Argentina son pocos los bancos que aplican sistemas que permitan medir la adherencia. Según los especialistas, estas falencias de estrategia y planificación responden a varias razones.
“Por un lado, hay problemas en la arquitectura tecnológica de los bancos, hecha para funcionar nueve horas, cinco días a la semana. Hoy tienen que funcionar en forma permanente”, dice Barreira. Esto provoca deficiencias en la información. Como señala un consultor del área, que prefiere mantener reserva sobre su identidad, “los bancos tienen datos, pero no información, ni capacidad de relacionarlos en forma inteligente; además, los sistemas transparentan todo, ponen en blanco y negro las fallas, y detectan culpables; esto explica que, muchas veces, la resistencia a implantar mediciones de fidelidad se origine en el mismo banco”.
Puntos por premios
En el área de los servicios, las vedettes de la retención son los programas que premian a los clientes frecuentes, quienes acumulan puntos que se intercambian luego por premios o servicios extras. Las aerolíneas norteamericanas iniciaron estos programas en la década del ´80 y, con más o menos variantes, los han mantenido hasta la actualidad. El concepto sigue siendo el mismo, aunque las últimas tendencias están demostrando que los consumidores tienen cada vez menos paciencia. Cuanto más rápido se acceda a los premios, mejor.
American Express combina un programa de fidelización de este tipo con varias iniciativas de lealtad. Desde hace cinco años, el programa Membership Rewards permite a los socios acumular puntos con sus compras (un punto por cada peso gastado). A partir de los 1.000 puntos se pueden obtener premios, que incluyen viajes, descuentos en comercios, lavados de autos y hasta serigrafías. “El secreto del éxito del programa está en la variedad de recompensas y en que los puntos no vencen”, dice Nadine Pavlovsky, directora de Lealtad, Comunicaciones y Membership Rewards de American. Y asegura que, “después de la venta, la lealtad es la prioridad de la empresa”.
Desde hace tres años, el programa Disco Plus permite a los clientes frecuentes de la cadena de supermercados acumular un punto por cada tres pesos gastados en una cuenta personal, que puede ir controlando en su computadora y en las terminales multimedia que están en la entrada de los locales. Los clientes activos ya suman 1.700.000. Los puntos se canjean por regalos: desde electrodomésticos y enseres para la casa hasta viajes. “Creo que el éxito del programa radica en que los regalos se obtienen rápido, no hay que acumular demasiados puntos, el sistema es confiable y no falla”, dice Carlos Pacciaroti, gerente de Relaciones Institucionales de la cadena.
Recompensas rápidas
La más reciente novedad local en programas de frecuencia fue Travelpass, la tarjeta multimarca creada en 1998 por el Banco de Galicia, Shell, Supermercados Norte y Telecom, a las que hoy se agregan quince marcas más. Actualmente tiene un millón de cuentas, suma casi 25.000 nuevos adherentes por mes, entregó 45.000 recompensas y hay 700.000 clientes en condiciones de canjear sus puntos.
“La intención siempre fue posicionar la tarjeta como la que da los mejores premios y permite disfrutar del tiempo libre a través de las compras, mediante recompensas de alto valor percibido”, cuenta Jorge Ardanaz, gerente general de la empresa. A los viajes y estadías para los que había que sumar muchos puntos, se fueron agregando premios más cercanos. “Detectamos que los clientes aspiran a recompensas que se consigan más rápido y por eso lanzamos recientemente las Recompensas Express, con las que se puede chequear en un punto de venta el saldo y canjearlo de manera inmediata por cenas, libros y vestimenta”, dice el ejecutivo. Uno de los principales activos de Travelpass es la base de datos que obtiene de los clientes y sus hábitos de compra. “Esta información nos permite llegar con propuestas bien segmentadas que satisfagan las necesidades de distintos grupos. Por ejemplo, podemos dirigirnos específicamente a los clientes que compran en Norte pero nunca van a Shell, para crearles el hábito de hacerlo”, dice Ardanaz.
Entre la banda y el chip
En el mundo de los programas de fidelización, el medio también es importante. Además de los sistemas de banda magnética, como Travelpass, existen las tarjetas chip, como la que Repsol YPF distribuye entre los socios de su ServiClub. Las diferencias son significativas. “El chip es más caro como inversión inicial, pero hasta 75% más barato en costos operativos si se mantiene durante un período más o menos largo”, explica Ian Walmsley, presidente de Gemplus Argentina, una empresa francesa que desde hace once años fabrica tarjetas inteligentes, una de cuyas aplicaciones está dirigida a los programas de fidelización. Además de Repsol YPF, entre sus clientes locales se cuentan Rodizio, Lancôme y supermercados Libertad, entre otros.
Según Walmsley, la gran ventaja del chip es que permite almacenar información estratégica sobre los hábitos de compra de los clientes. “Se puede saber a qué hora concurre al negocio para implementar bandas horarias y dar doble puntaje en las menos concurridas, qué productos compra, qué marcas consume”.
A largo plazo
En el plano internacional, mientras tanto, los programas basados en la acumulación de puntos vienen siendo sometidos a crecientes cuestionamientos.
Un estudio realizado por varias aerolíneas norteamericanas demostró que prácticamente todos los viajeros frecuentes que acumulan millas lo hacen en varios programas simultáneamente. Y muchos nunca las intercambian por sus premios. “La gente no cambia de aerolínea por un programa de frecuencia. Se vuelve leal al precio, no a la marca”, dice Whittaker, de Rapp Collins. La tendencia, señala, es “ganar el corazón del cliente. Es un proceso complejo y a largo plazo, exige reforzar la marca y descubrir qué es lo que los clientes quieren de la empresa y en qué etapa de su relación con el producto se encuentran”. Como ejemplo, Whittaker cuenta el caso de Pfizer, que en Estados Unidos acaba de lanzar un programa de lealtad que apunta a posicionarlo como el laboratorio experto en temas de cuidado de la salud. Para eso, se alió con una cadena de farmacias a cuyos clientes en general mayores de 50 años hace llegar un mailing personalizado que los invita a asociarse gratuitamente a un programa de vida saludable. Les pide completar y enviar ciertos datos, que permiten detectar las preocupaciones específicas de cada uno con respecto a su salud: colesterol, hipertensión, obesidad. Los que se inscriben reciben una carpeta para guardar su historia clínica, una tarjeta y una newsletter con información personalizada según las preocupaciones de cada cliente.
“Es una manera indirecta de ganar fidelidad”, dice Whittaker. “Los clientes no quieren saber más sobre Pfizer, sino sobre su propia salud. Y de esa manera, la empresa incrementa los conocimientos de la gente y se gana su confianza. Cuando tengan que comprar un medicamento, van a elegir Pfizer”.
Potencial desconocido
También aquí, Internet está cambiando el concepto de lealtad. Los especialistas admiten que, por ahora, están aprendiendo cómo se comportan los clientes en la Web para poder diseñar después herramientas que los retengan. La dificultad principal reside en que, así como la Web permite una personalización de gustos e intereses para llegar con herramientas de marketing directo, al mismo tiempo resulta prácticamente imposible que un consumidor no haga zapping.
“Estamos en la etapa de observar cómo se comporta el consumidor y conocer su perfil para después empezar a elaborar planes”, dice Raúl Costa, gerente de servicios al cliente de Arnet, el proveedor de Internet del grupo Telecom. En la empresa, fidelizar significa, por ahora, dar un buen servicio técnico con mesa de ayuda y call center “porque entre 70% y 80% de nuestros clientes nunca usó Internet antes. Les damos cursos gratuitos y ponemos énfasis en atender bien sus consultas”.
La estrategia incluye también varios planes de acceso distintos, según el tipo de uso de cada cliente. “Desde el site de Arnet les damos la posibilidad de cambiar de plan cuando lo deseen, comunicarse por mail con nuestra mesa de ayuda, y el servicio click and fax, para mandar faxes en forma sencilla”, dice José Pagés, gerente de Marketing Operativo de Arnet. “Todavía no es mucho lo que se ha hecho en materia de fidelización en Internet, aunque le veo un potencial enorme”, afirma Gonzalo Guerrico, gerente general de El Sitio en la Argentina, el portal que se acerca ya al millón de usuarios registrados en toda la región. “Por ahora, estamos tratando de entender el comportamiento de los usuarios de Internet sin perturbar su intimidad”, admite. Las primeras herramientas de fidelización ya están en marcha, sin embargo. Guerrico enumera: “Cada vez que un usuario se registra le pedimos muy pocos datos y le decimos exactamente qué vamos a hacer con ellos. Eso genera confianza y hace que la mayoría ingrese datos reales. Tratamos de incentivar la fidelidad con actividades y servicios que hagan que el usuario venga al sitio de manera periódica. Internet es una herramienta poderosa para conseguir datos, pero es muy delicada. La gente tiene una vida virtual en Internet, en la que se entretiene, se informa, compra. Meterse sin permiso en la Internet de la gente es como meterse en su casa”.
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| Frederick Reichheld. “Customers as Stakeholders”. Artículo sobre The Loyalty Effect. http://www.csbs.co.uk/articles/wd8102.html “How the best companies succeed by treating customers right”. Artículo de Marcia Heroux de Sun-Sentinel. “La lealtad no cabe en una tarjeta“. “El negocio financiero en Europa. Un mercado sólido”. “Cliente fiel se necesita”. |
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