Que un anunciante decida modificar el sistema de remuneración de su agencia de publicidad no parece una noticia digna de ocupar las primeras planas de los medios especializados, ni merecería, en principio, comentarios de diarios como el New York Times; es más, ni siquiera parece una noticia. Salvo que el anunciante sea la compañía que fundaron en 1837 en Cincinatti, Estados Unidos, un par de inmigrantes que originalmente marchaban hacia California: el inglés William Procter, fabricante de velas, y el irlandés James Gamble, productor de jabón.
A 163 años de esta epopeya de pioneros, Procter & Gamble es un gigante de la industria de productos de consumo masivo que factura alrededor de US$ 40.000 millones anuales, emplea a 110.000 personas y está presente en 140 países. Y, en efecto, ha anunciado formalmente que, para remunerar a sus agencias de publicidad, cambiará la tradicional comisión sobre el gasto en medios por un sistema basado en las ventas de sus marcas globales.
“Es muy simple: si nosotros crecemos, nuestras agencias crecen”, disparó Bob Wehling, director de Marketing Global de la compañía. “Eso va a simplificar nuestros esfuerzos y nos mantendrá a todos concentrados en el objetivo final, que es el incremento de las ventas de nuestras marcas.”
Puede ser también, por cierto, el golpe final a la histórica comisión de 17,65% sobre el costo de la pauta de medios. Si uno de los mayores anunciantes del planeta establece estas reglas de juego razonan quienes auguran el fin de la variable tradicional, todos los publicitarios del mundo tendrían que ir poniendo sus barbas en remojo. Pero, como suele suceder, las cosas no son tan blancas ni tan negras.
Para crecer juntos
El anuncio en sí, sintetizado en el concepto de pagar el trabajo publicitario de acuerdo con la venta de las marcas a escala global, tampoco es tan drástico como suena.
“El nuevo sistema de remuneración tiene básicamente dos componentes”, explica Juan Fernando Correa, director de Marketing de P&G Argentina; “un fee básico global anual determinado por marca, que refleje el pasado reciente lo que venía percibiendo la agencia, y un monto variable si la marca excede, a nivel global, las metas fijadas en términos de ventas”.
Lo primero que aclara Correa con respecto al fee es que, si bien se tomará “el pasado reciente” como referencia, esto no significa que habrá equivalencia con lo percibido, y luego agrega que “se repartirá a las oficinas en todo el mundo”.
La cuestión de la globalidad es lo que genera más interrogantes, ya que a priori podría pensarse que agencias de distintos países o regiones podrían verse injustamente perjudicadas o beneficiadas por performances ajenas. Según Correa, los mecanismos para distribuir esa compensación variable serán analizados por los directivos de P&G y explicados a las agencias en reuniones regionales a realizarse este mes, ya que el nuevo sistema comenzará a funcionar el próximo 1º de julio.
“El año pasado se hizo una prueba global con una marca, Always, que maneja la cadena D´Arcy, Masius, Benton & Bowles”, cuenta Correa. “De esto surgió un importante aprendizaje para las dos partes; en primer lugar, que los objetivos de trabajo tienen que ser muy claros, así como las expectativas de servicio.”
Para el directivo local, “el primer objetivo de esta propuesta es que el crecimiento de las agencias esté alineado con las marcas de la compañía, cosa que antes no necesariamente ocurría. El segundo, facilitar la elaboración de planes de marketing más integrados para maximizar las ventas; al liberarlos de la pauta de medios, los publicitarios dejarán de pensar la mayor parte del tiempo en comerciales para la televisión, como venía ocurriendo.”
Más adrenalina
La reacción inicial de las agencias que atienden las marcas de P&G todas cadenas internacionales frente al anuncio, estuvo plagada de sonrisas y palabras aprobatorias. Que en algunos casos, incluso, habrán sido sinceras.
“A través del aumento de nuestro foco en la construcción de grandes marcas, aplicaremos nuestros recursos en aquellos proyectos que tengan el mayor potencial para reforzar los negocios en beneficio de P&G y sus agencias”, dijo Roger Haupt, presidente y CEO de Leo Burnett Worldwide. En la filial argentina, que maneja las marcas Ace, Head and Shoulders y la línea medicinal Vick, el director de cuentas Martín Montoya acompaña lo expuesto por su jefe mundial afirmando parcamente: “Vamos a alinearnos en los mismos objetivos y tirar juntos para adelante”.
Arthur Selkowitz, chairman y CEO de D´Arcy, Masius, Benton & Bowles, sostuvo que “esta nueva estructura nos empuja a alinear mejor nuestros talentos y recursos, abolir las barreras geográficas y enfocarnos en el crecimiento global de las marcas de P&G”. En Graffiti, la socia local de la cadena que trabaja las marcas Ariel, Pampers y Always, Jorge Villegas señala: “Los márgenes de utilidad de las agencias ya se han achicado bastante; sin duda, habrá que hacer más eficiente la estructura”.
Villegas recuerda que la comisión de 17,65% nació casi antes que las mismas agencias: “Surgió de los que vendían espacios en los medios, obviamente gráficos al principio, a quienes les daban 15% de descuento, ellos le sumaban 15% sobre ese 15%, y le cobraban al cliente 17,65% de la tarifa en concepto de honorarios. Con el correr de las décadas el trabajo de las agencias se fue tornando más complejo y esa comisión es un poco arbitraria, ya no refleja el valor. Además, hoy muchos anunciantes compran los medios, directamente o a través de centrales de compra”.
Por otra parte, Villegas admite que hay casos en los que la comisión puede funcionar como un factor de distorsión: “Muchas veces las agencias rechazaban todo lo que era trabajo en material POP (point of purchase), folletería y ese tipo de cosas por una cuestión de rentabilidad; ahora la cuestión cambia totalmente”.
El directivo de Graffiti plantea que en la actualidad ya hay distintos modos de retribución: “Por supuesto que sigue funcionando la comisión sobre la compra de medios, pero a veces se escalona en forma decreciente en función de la inversión; otras variables son un mix entre fee por creatividad y comisión menor por compra de medios, adelanto de fee a cuenta de comisión, o el sistema de fee más bonus, que es bastante parecido a lo que plantea P&G”.
La primera apreciación del directivo de Graffiti sobre el anuncio de P&G es que le resulta “atractiva, genera adrenalina; uno en realidad siempre trabaja por los resultados”. En cuanto a los criterios para medirlos, “haría un mix entre lo cualitativo con pre y postesteos y la facturación o el aumento de market share“. Por supuesto, prevé un papel más activo de la agencia en temas como distribución, precio, etc., para evitar que un buen trabajo publicitario se malogre por otras variables del marketing. Por último, cree que este nuevo mecanismo “le da a la agencia una posición de mayor fuerza, ya que arriesga a la par del cliente”.
Pagar por ideas
“El viejo sistema hacía que los planes tendieran a favorecer a la televisión y a la gráfica, excluyendo Internet, correo directo y otras opciones”, evoca Ed Meyer, chairman y CEO de Grey Advertising. “Con este nuevo mecanismo vamos a sentirnos impulsados a crear planes de marketing holísticos que manejen el crecimiento de nuestras marcas. Nuestra recompensa no estará basada en qué medios usemos sino en las ideas y programas exitosos en la construcción del negocio”.
Fernando Beretta, Group Account Director de Grey Latinoamérica, se muestra realmente entusiasmado: “Me encanta el nuevo sistema. Con su programa 2005, P&G reinventó una estructura que es global en serio, al tiempo que funciona realmente el act local, tantas veces levantado como bandera. Así mantiene los dos valores, la estrategia global y el feeling local. Porque nuestra agencia es global, la compañía es global, las marcas son globales, pero el consumidor siempre es local”.
Beretta, responsable del grupo de cuentas de P&G (Magistral, Cierto, Pringles, Pantene, Febreze y Bold, de México a Ushuaia), advierte que este sistema no funciona con cualquier cliente. “Por un lado, una empresa como ésta da garantía de que no se hacen las cosas tan mal; y, lo más importante, está la relación que mantiene con sus agencias. Los planes de marketing los hacemos entre todos, y eso requiere un cierto feeling; y claro que podemos disentir, pero somos todos profesionales y siempre llegamos a un acuerdo”.
Cuando el hombre de Grey habla del trabajo codo a codo no emplea una metáfora: “Cuando hicimos el evento de la torre de platos en Mar del Plata para Magistral Ultra que, por cierto, fue un récord Guinness, Juan Fernando Correa cortaba entradas en la puerta de acceso”, comenta.
Con respecto a las dificultades o injusticias que podrían generarse a partir del criterio de superávit global para otorgar la remuneración variable, Beretta cree que la clave será, quizá, alguna forma de ponderación. “Nosotros ya lo hemos puesto en práctica al filmar algunos comerciales para la región”, plantea; “el aviso es para 10 países, pero no todos pueden aportar la misma cantidad para la producción, porque hay que tener en cuenta el tamaño de los mercados”.
“En última instancia”, aconseja Beretta, “que cada agencia asuma la responsabilidad que tiene. Grey siempre trabaja por resultados, y ya apostó fuerte hace 10 años, cuando renunció a Gillette para poder hacerse cargo de las cuentas de P&G. Y durante bastante tiempo perdimos mucha plata. Pero era una buena apuesta a futuro, y no nos equivocamos.”
Todos los publicitarios sostienen que P&G ama la publicidad, lo cual parece ser muy cierto si se toma en cuenta que en 1939, a cinco meses de haberse introducido la televisión en Estados Unidos, emitió su primer aviso del jabón Ivory en el primer partido de béisbol de las ligas mayores que se transmitía por televisión. Y fue también quien dio nombre a una categoría de programa radial los teleteatros que gracias a su auspicio quedaron eternizados como soap operas.
Cuando el próximo 1º de julio se comience a aplicar el nuevo sistema de pago, quizá se podrá medir la solidez de tanto amor.