A punto de entrar en el próximo milenio, existen nuevas formas de hacer negocios y tenemos que cambiar. Las expectativas de los clientes son cada vez mayores y las empresas requieren mejor calidad por parte de sus proveedores; lo cual involucra a los empleados. La competencia es cada vez más intensa, y estas condiciones van a ser todavía más críticas.
¿Cómo podemos enfrentarnos a este desafío? ¿Los enfoques tradicionales de la educación siguen siendo adecuados? Creo que no. Por eso, las instituciones de capacitación y educación están buscando mejoras de calidad a través de prácticas similares a las empleadas en el mundo laboral que los estudiantes van a encontrar. El producto final debe ser un individuo analítico que lleve a cabo las prácticas de calidad como una forma de vida.
Asunto de conciencia
Sólo cuando nuestra preocupación por la calidad sea profunda va a convertirse en un modo de vida. Es preciso que la gente piense en ella de manera instintiva.
Los principios de gestión de calidad total son una guía valiosa para la evolución de los sistemas educativos. Si la gente tiene que mejorar, es bueno empezar por allí.
La forma de hacer las cosas, la experiencia, la capacidad, el conocimiento y la actitud vienen de algún aprendizaje anterior. Si nos damos cuenta de eso, entenderemos mejor por qué es tan importante nutrir a las mentes jóvenes.
Voy a relatar una experiencia relacionada con la calidad de la que me siento muy orgulloso y que puede ser imitada por otros. No es del campo empresarial ni comercial, sino del educativo. Tuvo lugar en una escuela secundaria de Alabama, Estados Unidos, donde me tocó ser uno de los jueces de la Copa de Calidad.
El colegio tenía alrededor de 500 estudiantes, todos afroamericanos. De estos adolescentes, 85% participaba en el programa de almuerzos gratuitos.
La misión educativa de esta institución se basa en la creencia de que todos pueden aprender en un entorno que los motive a creer en sí mismos y a ser creativos.
Allí fui testigo de un trabajo en equipo a todo nivel: profesores, estudiantes, padres, directivos y representantes de la comunidad.
En tres años lograron bajar el ausentismo de docentes y alumnos, mejorar las calificaciones, elevar la autoestima y llevar el nivel de seguridad del colegio hasta el punto que se eliminó la necesidad de guardias armados o patrullas.
Alguien de la escuela me explicó la filosofía: “No se trata de inundar a los estudiantes con amor, sino de escuchar sus ideas y tratar de hacer cosas nuevas”.
El punto más notable de la experiencia fue la respuesta de un alumno de sexto grado, elegido al azar, cuando le pregunté qué significaba para él la calidad. Me respondió: “Es la mejora personal permanente a través del aprendizaje continuo”. Fue una definición sorprendente para un chico de ese nivel, y ésta era la forma en que percibía a la calidad.
Esfuerzos compartidos
Lo que observé en esa escuela se parece mucho a la iniciativa Quality Kid de la American Society of Quality (ASQ), un sistema educativo que apunta a la mejora continua y en el cual todos sus participantes, y no sólo los estudiantes, se desenvuelven en un entorno preparado para alcanzar el éxito.
El entorno es algo fundamental para quien quiere hacer cosas relacionadas con la calidad. La noción de Quality Kid fomenta el amor por el aprendizaje, valoriza el comportamiento responsable y construye una autoestima que permite alcanzar elevados objetivos educacionales.
Aunque no hay dos instituciones que funcionen del mismo modo, en todas el éxito depende de un esfuerzo en equipo serio y sostenido. Los estudiantes, los padres, los maestros, los administradores del colegio y los patrocinadores de la comunidad deben definir objetivos, desarrollar estrategias orientadas al éxito, buscar los recursos necesarios para su aplicación, aplicar el plan, y medir el avance según los logros deseados.
Los ejemplos de Xerox e IBM
En un sistema de calidad total, la dirección de la organización debe ser considerada como un elemento clave para el éxito o el fracaso del esfuerzo.
Los directivos de empresas tendrían que hacer como David Kerns, el CEO de Xerox, quien gracias a su programa Liderazgo a través de la calidad hizo tomar conciencia acerca del tema. Todos en la cadena jerárquica transmitieron estas ideas, desde arriba hacia abajo. Como resultado, la compañía ganó una importante participación del mercado y se la reconoce mundialmente como una empresa de calidad. Además, fue una de los primeras en conquistar el Premio Nacional de la Calidad en Estados Unidos.
En 1991, IBM anunció una competencia de gestión de la calidad total (TQM) para los colegios y universidades de Estados Unidos.
Sus objetivos eran: motivar a las instituciones para que integraran estos conceptos en todos sus cursos de ingeniería y negocios, desarrollar un enfoque académico sobre el tema, desplegar TQM en las operaciones de estas instituciones y promoverla a sus pares.
Sabían que muchos colegios no estaban en condiciones de aplicar un modelo de gestión de calidad total y por eso decidieron otorgar ocho premios de US$ 1 millón en efectivo o US$ 3 millones en equipamiento. El Centro de Calidad del Rochester Institute of Technology (RIT), donde soy profesor, fue uno de los que lo recibió.
Al mismo tiempo, IBM invitó a una de sus plantas a docentes de nuestra escuela de ingeniería y negocios, para que se familiarizaran con la práctica de TQM. Cuando regresaron, estos profesores se organizaron para incorporar conceptos de calidad en sus programas de enseñanza.
El modelo Six Sigma
En Estados Unidos, además de las empresas que se proponen llevar la atención de su personal y de los educadores hacia el tema de la calidad, existe un fenómeno que en realidad no es nuevo: Six Sigma
Se trata de un programa orientado a la cuasi eliminación de defectos. Six sigma implica tener no más de 3,4 defectos por millón en procesos, productos o servicios.
El concepto fue introducido en 1987 por Motorola. Pero como el éxito llama al éxito, otros ejecutivos se convirtieron en defensores de esta filosofía en sus empresas: Polaroid, General Electric y Texas Instruments. Los balances de estas empresas demuestran los beneficios alcanzados con esta iniciativa.
En el programa Six Sigma el sentido de urgencia debe desplegarse de manera agresiva hasta el más básico nivel de la organización.
En el caso de General Electric esto se hizo a través de una capacitación interna, cuya intensidad varía según la participación del entrenado y va de cinturón amarillo a cinturón negro maestro. Cuanto más alto es el nivel de capacitación, mayor es el grado de participación en los proyectos.
A los operarios que destinan cuatro jornadas al aprendizaje se les otorga el cinturón amarillo, a los que tienen entre seis y diez días de instrucción se los considera cinturones verdes. Los cinturones negros pasan por cuatro a cinco semanas de entrenamiento intensivo, con intervalos de tres o cuatro semanas para la aplicación práctica de lo aprendido. A su vez, los cinturones negros son capacitados para ser tutores y se los llama cinturones negros maestros.
En General Electric utilizaron inicialmente un consultor externo, pero cuando contaron con suficientes personas entrenadas como cinturón negro maestro las empezaron a emplear como capacitadores internos.