Para Sociedad Macri (Socma), el grupo empresario liderado por Francisco Franco Macri, quedaron atrás los autos y la diversificación hacia negocios tan diferentes como seguros y publicidad. Lo mismo que los US$ 4.500 millones que facturó en 1994, su época de gloria, cuando Sevel, que aportaba al menos un tercio de los ingresos del holding, era la segunda del ranking de MERCADO de las 1.000 empresas que más venden. Para 1999, sus directivos esperaban ingresos por apenas US$ 2.400 millones, de los cuales un cuarto provendría de sus operaciones en Brasil.
La idea del grupo es terminar de delinear la especialización en tres rubros, agrupados bajo subholdings: alimentos (Socma Alimentos), servicios públicos más vivienda (Sideco Americana), y tecnología e informática, área manejada por MTC (Mercosur Technology & Communications).
“Pensamos indica Ricardo Kesselman, director de Estudios y Planeamiento del holding que, en el contexto de apertura de capital e inversiones extranjeras, algunos productos no son adecuados para la actividad empresaria local, porque se necesitan grandes masas de dinero”.
“La política del grupo es producto de la articulación de una estrategia con la coyuntura y la oportunidad”, dice Kesselman. Y agrega: “Hoy no está dada la coyuntura para tener empresas con pérdidas. Nuestra tendencia es tratar de hacer inversiones en sectores que prometen mayor rentabilidad y nuestro crecimiento dependerá de cómo podamos financiarlo. Si hace falta, nos desprenderemos de las firmas más maduras o de las que no entran en el core business“. En realidad, toda Socma funciona como un fondo de inversión. “Buscamos explica el ejecutivo ir al capital gain en una cantidad de años. Pensar el negocio, desarrollarlo, llegar al break even y, cuando se alcanza un momento en el cual el aporte que nosotros podemos hacer es limitado, vender”.
Por culpa de la coyuntura
El grupo recurre a la coyuntura para explicar la salida de compañías incluidas en el proclamado core business. Si vendió Canale o La Lácteo fue porque el contexto no era terreno firme para obtener la rentabilidad adecuada. Lo dijo el propio Franco Macri al explicar el traspaso de la primera a Nabisco, en septiembre: “En la Argentina, con los actuales rivales y el costo de los créditos, no podemos ser competitivos y por eso decidimos dejar el sector”.
Socma había ingresado en esa empresa en 1994, tras pagar US$ 24 millones por 71% de su capital, y se fue con US$ 126 millones en el bolsillo. Canale había logrado morder 7,5% de un mercado dominado por gigantes, pero perdió US$ 14 millones en 1998, con una facturación de US$ 100 millones en la Argentina y otros US$ 130 millones en Brasil.
El mismo camino seguiría la cordobesa La Lácteo, adquirida por Socma Alimentos en 1997, en sociedad con la italiana Yomo. La familia Pérez Companc estuvo detrás de la empresa y ahora estaría negociando con Milkaut. “La Lácteo explica Kesselman está en la misma situación que Canale antes de ser vendida. Estamos luchando, pero tiene un espectro limitado. Factura unos US$ 25 millones, lo que no es despreciable, y está en break even, pero el mercado de la leche tiene muchas fluctuaciones y ya hay bastantes players en la Argentina”.
Con la venta de Canale y La Lácteo, el grupo saldrá completamente de esos negocios en el país. Pero eso no quiere decir que abandone el sector: Macri ya anunció que va a concentrar la producción de alimentos en el mercado brasileño y tiene planes de volver. Localmente, todavía cuenta con Coralco (congelados Bon Freeze), Estancias del Sur, el frigorífico cordobés que adquirió a mediados de 1998, y una fuerte presencia en farináceos en Brasil, donde además acaba de quedarse con Chapecó, uno de sus mayores procesadores de pollos y cerdos.
Lógica repetida
Parte de esta lógica se repite en el resto de las áreas en que opera Socma. A principios de 1999, vendió 60% de Itron a la alemana Siemens, por un monto que el mercado calcula entre US$ 100 millones y US$ 150 millones, y una tasa interna de retorno de 150%, según admitió en su momento Orlando Salvestrini, presidente de MTC, firma que facturó el año pasado cerca de US$ 260 millones.
Pero, en contrapartida, formó ITC, un fondo de inversión donde participa la firma de asesoramiento estratégico estadounidense Violy, Byorum & Partners, que contempla crear en Brasil una réplica de lo que es Itron en la Argentina. “Armaremos cuenta Salvestrini una plataforma mediante la adquisición de varias compañías que den servicio y, a la vez, se embarquen en proyectos de outsourcing que después puedan ser vendidos en forma independiente. Ya tenemos detectadas todas las firmas que queremos comprar y presentamos ofertas por dos de ellas, con base en San Pablo y Río de Janeiro, que tienen una facturación conjunta de unos US$ 50 millones”.
En ese sector, en Brasil solo le quedó 20% de Unnisa, procesadora de tarjetas de crédito que comparte con Equifax, y utilizará la trayectoria de esta firma para abrir la filial argentina en los próximos meses. Localmente, también quiere incursionar en el comercio electrónico business to business.
Estas movidas dan cuenta de otra de las características del grupo: buscar socios con espalda financiera y contactos. La estrategia le permite crecer más allá de sus posibilidades y, de paso, capitalizarse. Por eso también está detrás de un comprador para una porción de la desarrolladora inmobiliaria Creaurbán y de la constructora Iecsa. Luis Graziani, presidente de Sideco Americana, aclara que “una empresa de Estados Unidos quiere quedarse con la mayoría accionaria de Creaurbán, mientras por Iecsa hay un interesado europeo que busca asociarse para el Mercosur”.
Macri ya decidió salir completamente de las distribuidoras de gas Cuyana y del Centro. Como también estimó que no podía sacar un peso más de Sintelar, compañía de infraestructura para telecomunicaciones que compartía con Mastec, ni de su filial chilena Sietel, el grupo las vendió el año pasado.
Además de la fuerte competencia, de la madurez de ciertos negocios y de la necesidad de capitales frescos para crecer en sectores estratégicos, existe un tercer argumento para explicar algunas de las desinversiones que el grupo está llevando a cabo. Al definir los sectores claves, quedaron varias firmas fuera de contexto, como el broker de seguros Aon Risk, que podría vender a su socio estadounidense Aon, y el broker de medios Fax, del cual ya cedió 51% a la española Carat, por US$ 13,3 millones. “Estas empresas fueron creadas para dar servicios al grupo, pero con la apertura hay que desverticalizarse“, afirma Kesselman.
Las deudas del Correo
De los cuatro subholdings del grupo, el que aporta la mayor parte de los ingresos es Sideco Americana. En 1998 tuvo ventas consolidadas por US$ 999,2 millones y ganancias netas por US$ 26,2 millones. Y en los primeros nueve meses de 1999 alcanzó una facturación de US$ 703,7 millones, con utilidades por US$ 9,6 millones.
Su última gran jugada fue la incorporación del Correo Argentino, después de que el grupo perdió las licitaciones por los DNI y los aeropuertos. La empresa postal, que facturó cerca de US$ 500 millones en 1999, recibió en junio US$ 12 millones por parte de la Corporación Financiera Internacional, a cambio de 5% de su capital. El desembolso formó parte de créditos por US$ 258 millones de la CFI, el BID y un grupo de bancos.
A pesar de la fuerte apuesta por el Correo al que el grupo quiere convertir en una gran cadena minorista que en los próximos dos años genere la mitad de su facturación en negocios no postales, el ingreso a la actividad postal provocó en Sideco un alto endeudamiento. Recientemente, Fitch Ibca Argentina bajó la calificación de los títulos de la firma debido al deterioro de los indicadores económico-financieros desde 1998 y por un desempeño menor que el esperado durante 1999.
La deuda consolidada de Sideco ascendía a US$ 692,5 millones en septiembre del año pasado, contra US$ 176,2 millones a fines de 1997.
Con la empresa postal, Socma está aplicando la tradicional búsqueda de alianzas estratégicas que desplegó en sus otras compañías. En sociedad con MTC, cerró en mayo un acuerdo con la canadiense Moore para crear una nueva compañía Comunicación Dinámica dedicada a la tercerización de servicios de diseño, producción y distribución de piezas postales. Además, en sus locales ya se montaron ventanillas del Banco Galicia, Pago Fácil y Western Union, y corners de artículos de librería, gracias a un convenio con la cadena Pen Shop.
La experiencia ganada en Correo Argentino le permitirá a la empresa replicar el negocio en otros países de la región. “Nos interesa la privatización de los servicios postales en América latina”, afirma Kesselman. La exportación de know how acumulado en la Argentina guió el ingreso de Socma a Brasil principalmente y a otros países de la región, como Colombia y Chile. En el mayor país sudamericano, donde facturó US$ 643 millones e invirtió US$ 93 millones en 1999, el grupo maneja Rodovia Das Cataratas y una red vial en San Pablo (Rodovia Das Colinas).
También creó Sasa, dedicada al tratamiento de residuos industriales en la periferia de San Pablo y, junto con Waste Management, se alzó con 80% del paquete accionario de Enterpa Ambiental, la Manliba brasileña que se dedica a la recolección de residuos domiciliarios en varios estados. Esta última era la firma brasileña que más ingresos aportaba al grupo, con una facturación cercana a US$ 200 millones, hasta que adquirió Chapecó, que, según Kesselman, está vendiendo por US$ 240 millones, aunque en el mercado se calcula que la crisis hizo que sus ingresos tocaran un piso de US$ 130 millones.
Aprovechar la oportunidad
Al tratar de definir a Socma, un analista del Centro de Investigaciones para la Transformación (Cenit) señala: “No es un grupo con un centro claro y coherente, como puede ser Techint. Sí percibo una estrategia de localización geográfica. Está apostando a Brasil, un mercado en el que encuentra mucho potencial a raíz de las privatizaciones”.
“Quiere dar la imagen de una empresa del Mercosur”, opina Bernardo Kosacoff, economista de la Cepal. Dentro de las motivaciones de Socma para su salida internacional concretada mediante la adquisición de firmas locales en alimentos y joint-ventures en infraestructura y tecnología con socios locales e internacionales, el economista señala la reespecialización productiva y la búsqueda de ganancias de escala en el mercado ampliado.
Pero las inversiones brasileñas pueden jugar a favor o en contra, según el ojo que las mire. Esto es lo que piensa un analista del Banco Río: “La apuesta a Brasil y el consecuente ajuste de la estructura en la Argentina dice pueden ser vistos desde dos perspectivas. La positiva es como el resultado de una empresa ágil que, una vez detectadas oportunidades e identificadas sus propias ventajas comparativas, va en busca de ellas. La negativa es que la ida a ese mercado agrega volatilidad a los negocios, al aumentar la exposición en un país con un contexto macroeconómico no estabilizado”.
Aunque con los negocios de infraestructura y servicios no avanzará en lo inmediato, sí lo hará con las áreas de informática y alimentos. Socma ya es dueña de las empresas de galletitas y pastas secas Zabet, Adria, Isabela y Basilar, con las que se convirtió en el mayor fabricante de fideos de Brasil (tiene 20% del mercado) y participa con 6% en el negocio de las galletitas.
Con estas firmas facturaba cerca de US$ 130 millones, pero ahora le sumó Chapecó, el tercer frigorífico brasileño detrás de Sadia y Perdigao, y superará fácilmente los US$ 350 millones. Socma Alimentos posee 65% de la empresa. “Esperamos que la facturación ascienda a US$ 400 millones en cinco años”, proyecta Kesselman.
Este es uno de los rubros en los cuales Socma podría trabajar con Mitsubishi, uno de los mayores traders del mundo. El grupo argentino cerró un acuerdo con el conglomerado japonés en abril pasado y todavía está terminando de delinear en qué áreas de negocios colaborarán.
También hará sinergia entre el frigorífico y los campos
de algodón que el holding tiene en Salta. “Ya tenemos varios miles
de hectáreas e ingresaremos en ganadería, con lo cual podremos
abastecer por lo menos 50% de la demanda de Estancias del Sur”, indica Livio
Kühl, a cargo del área de agrobusiness del grupo, una actividad
que Macri encaró con el fin específico de agregar a su cartera
de inversiones un rubro en el cual no hubiera riesgo y cuya única proyección
posible fuese el crecimiento.
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“Macri vendió Canale a Nabisco/Terrabusi por US$ 126 millones”, Ambito Financiero, 10 de septiembre de 1999. www.ambitofinanciero.com/ anteriores/index.htm “Macri “Sideco “Siemens “Pago Fácil |
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