Hay dos temas a los cuales la Argentina no puede dejar de prestarle atención: el Total Quality Management (TQM) y la tecnología informática.
Estos dos elementos, que necesitan ir juntos, van a permitirnos alcanzar el nivel de competitividad mundial que queremos lograr.
Cuando digo que deben ir juntos, me refiero a que para cada uno de los factores intervinientes en el TQM procesos, resultados y liderazgo existe una contrapartida del lado de la tecnología, cuyo uso no sólo es posible sino también fundamental.
Cuando hablamos de procesos, evidentemente estamos asistiendo a la aparición de sistemas de gestión muy relacionados con el uso de la información; más aún, hay formas operativas que se basan en el uso de la información. Aunque probablemente aún no las estamos incluyendo como parte de nuestras estrategias y planes, y tal vez sea algo que deberíamos incorporar.
En cuanto a resultados, en general estamos basando nuestras decisiones de incorporación de IT en el control, manejo y reducción de costos. Incluso, a veces el recorte de gastos alcanza al mismo centro de cómputos. Dejamos así de lado algo que es muy importante: con una gestión de excelencia aplicada a la tecnología de la información podríamos lograr el crecimiento armónico de todas las áreas; y alcanzaríamos esa ecuación de equilibrio que hace a un modelo de calidad.
Por el contrario, cuando hablamos de liderazgo y su complemento tecnológico todavía tenemos una zona indeterminada. No se ve a la IT como parte integrante de un management competitivo. Los líderes deberían definir los programas de gerenciamiento que se necesitan llevar a cabo en la empresa usando las herramientas informáticas disponibles.
Crecer de golpe
Cuando analizamos la rapidez e importancia del cambio en el management, advertimos que está basado en la tecnología.
Hasta la década de 1980, la computación estaba centralizada. Pero la revolución de las PC permitió distribuir esa capacidad informática a una cantidad muy importante de gente. En los años ´90, con la interconexión de las redes, ocurrió un fenómeno diferente: sobre la base de esa gran masa de equipos instalados se generaron diferentes formas de hacer negocios.
¿Qué pasó en la Argentina? Hasta 1990 la situación económica y nuestra infraestructura nos impedían hacer algo parecido. Pero desde entonces comenzamos a incorporar aceleradamente las PC. Para darnos una idea de la magnitud del cambio, consideremos que en 1991 los argentinos gastábamos en computación US$ 700 millones y en 1998 llegamos hasta los US$ 3.400 millones. En términos de PBI, esto equivale a haber pasado de 0,38% a alrededor de 1%. Todavía estamos lejos de Estados Unidos que invierte 2,8% de su producto en IT, pero la tendencia es buena e indica que nos estamos equipando.
Esta expansión informática no funcionaría si no se hubiera registrado al mismo tiempo un desarrollo de la infraestructura de comunicaciones que nos permitió pasar de tres a ocho millones de teléfonos; de 7,5% a 0,15% de líneas fuera de servicio; de cuatro años a 12 días el plazo promedio para su colocación; de $1.500 a $ 150 el costo de instalación. Además, el sistema está totalmente digitalizado no es así en todo el mundo e incluye 2,5 millones de celulares.
Esto permitió que ya en 1995 pudiéramos incorporarnos a esa nueva etapa de los negocios, porque teníamos la capacidad tecnológica para hacerlo.
Ahora bien, esos recursos que en la Argentina fueron colocados en manos de la gente y de los clientes a semejante velocidad ¿pueden ser usados con la eficiencia y la capacidad de quienes vivieron las etapas anteriores poco a poco y las fueron incorporando más naturalmente? Es obvio que provocamos un estrés en la organización.
Esto es algo muy importante: estamos dotando a la gente de información y muchas veces no saben qué hacer con ella o cómo manejarla, porque nuestros sistemas de management impiden su óptima utilización.
Este tema me lleva rápidamente a advertir que una gestión de calidad total, con un empleo equilibrado de estos elementos informáticos muchas veces ya presentes en las empresas es algo que podemos aprovechar en nuestro beneficio y no debemos pasar por alto.
Hay un concepto de Gary Hamel que me parece interesante señalar: la competitividad nace de la brecha entre recursos y objetivos. Cuando es muy pequeña, desaparece la competitividad. Es decir, no aparece esa inteligencia para usar lo que tenemos de una manera mejor. Estamos obligados a crear objetivos a escala global que sean demandantes, para poder utilizar con toda eficiencia la tecnología instalada.
Lo que debe ser
Noriaki Kano, profesor de la Universidad de Tokio, habla de un concepto, el must be (debe ser) de la calidad, que se aplica a todos los órdenes de la vida. El must be no es una condición discutible: es el deber ser que necesita el producto para que la gente siga pensando en comprarlo.
Pero junto con esa must be quality, hay una attractive quality. Es decir, algo extra que tiene el producto, que atrae y seguramente nos decide a adquirirlo.
Estos conceptos llevan a la existencia de un must be y un attractive management. Evidentemente, también hay un must be IT que debo tener, y una attractive IT, que nos permite ganar mercados y ser mejores.
También H. James Harrington habla del deber ser: él lo llama mejora continua.
Esto significa que el negocio dejó de parecerse a una línea horizontal, para convertirse en una recta que crece continuamente, y a la que cada tanto necesitamos agregarle un salto o innovación para seguir progresando.
Cada uno de estos saltos establece un nuevo punto de avance y, luego que lo incorporamos en las operaciones cotidianas, se sigue creciendo. En la perspectiva de Harrington la must be quality es la mejora continua, y la attractive quality se logra mediante esos saltos cuánticos.
Si trasladamos estos conceptos a la IT, nos damos cuenta de que tener la tecnología es un must be, pero la forma en que la usamos también lo es. Dicho de otro modo: sin invertir nada extra, a través de un sistema de calidad podemos ganar competitividad usando la capacidad disponible.
Pero lo que hoy es attractive, con el tiempo, pasa a ser must be. Es que esa característica única de un producto que hoy nos atrae en el futuro se vuelve común a todos los artículos de su clase y, por lo tanto, ya no será lo que nos hará decidir su compra.
Esto pasa también con el management y la tecnología. Sin embargo, en estos campos lo atractivo no pasa a must be porque sí; sólo sucede si lo incorporamos a través de nuestra gestión.
Todos damos pasos a lo largo del año para incorporar a la práctica diaria algo muy atractivo, y por alguna razón nos damos cuenta de que todo ese esfuerzo es en vano porque no fuimos capaces de manejarlo.
Por ejemplo, si introducimos en la operatoria diaria de nuestra empresa algo atractivo como el correo electrónico, pero después cada empleado recibe tal cantidad de mensajes diarios que no los puede manejar, deberemos preguntarnos si hemos incorporado también alguna estrategia de calidad al respecto, para que su uso sea realmente efectivo.