Una organización puede ingresar en una situación crítica por dos vías completamente diferentes: gradualmente, por su mala gestión o por la situación el entorno; o envuelta en una situación explosiva que abre demasiados nuevos frentes al mismo tiempo, y para la cual no está preparada. Ambas son crisis, pero la primera se puede manejar con herramientas tradicionales de management, en tanto que la segunda requiere capacidades especiales.
Según el consultor Federico Baraldo, todas las empresas están expuestas a la posibilidad de una crisis, cualquiera sea su tamaño o actividad. Por eso todas deberían tener un plan para prevenirlas y enfrentar las contingencias. “Sin embargo, me animaría a decir que 90% de quienes desempeñan actividades económicas en la Argentina no considera que éste sea un problema a evaluar seriamente. Y esto se explica por una reacción psicológica de autodefensa muy entendible: nadie quiere pensar que puede pasarle algo malo”.
Mejor prevenir
Evitar la crisis es la primera aproximación a su tratamiento. Para ello hay procedimientos prácticos muy sencillos, como evaluar los riesgos propios del sector en el que se desempeña.
Gustavo Averbuj, director de la filial argentina de la consultora internacional Ketchum, especializada en relaciones públicas, explica que ellos trabajan junto con sus clientes en el análisis de escenarios de crisis probables y desarrollan el entrenamiento para enfrentarlas. “Esto va más allá de la alta gerencia, porque de nada sirve que el presidente tenga un discurso preparado mientras el resto del personal descuelga el teléfono para no atender a la gente, porque no se los dotó del apoyo necesario para responder”.
Armando Bertagnini, profesor de la Universidad de San Andrés, aconseja tratar de percibir las pequeñas señales que pueden derivar en procesos de crisis. “Esto requiere un ejercicio de sensibilidad del cual normalmente se carece. Sobre todo cuando se es exitoso”.
“Hay que tener presente que existe una enorme presión de los accionistas y de los fondos de inversión para obtener altos márgenes de ganancias. El gerente tiene la responsabilidad de advertir el riesgo de seguir buscando una determinada rentabilidad a corto plazo sin invertir más en cuestiones tales como mantenimiento preventivo o desarrollo de recursos humanos”, explica Bertagnini.
Jorge Rivara, director de la maestría en comunicaciones institucionales de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (Uces) dice que es fundamental tener preparado un equipo para enfrentar la emergencia, porque durante la crisis una organización no funciona adecuadamente. Ese comité debe estar formado por los responsables de las áreas involucradas, pero tendrá que encabezarlo el responsable de las comunicaciones, porque ése es el aspecto más serio de una crisis.
Chivos expiatorios
La experiencia demuestra que en una situación de crisis, los responsables de la organización suelen sentirse atacados por las circunstancias. Los especialistas consideran que es una reacción típicamente humana encerrarse y culpar a la prensa por tratarlos mal o no dejarlos explicar su posición.
El problema es que, si a una situación de fuerte interés para la opinión pública se le suma la falta de información, empieza a generarse una ola de rumores.
“Si la empresa no habla, alguien lo va a hacer por ella, porque el periodista no se queda con una versión. La empresa necesita conseguir el mayor protagonismo posible, para que la mayor parte de la información se oriente hacia su punto de vista”, explica Miguel Ritter, quien desde hace 28 años maneja las comunicaciones institucionales de Siemens en la Argentina, Chile y Uruguay.
Michael Kempner, de la consultora MWW/Strategic, cita la famosa crisis surgida en Estados Unidos en 1982, cuando un demente agregó veneno al producto Tylenol, de Johnson & Johnson. “El excelente manejo que hizo la compañía de la situación demostró que los negocios no sólo pueden emerger intactos de estos desastres, sino también obtener más respeto de la opinión pública si se utiliza la atención de los medios para su beneficio, en lugar de evadirlos”.
Sólo la verdad
Todos los especialistas consultados coinciden en que la primera falla grave en una crisis es no reconocer el error que la provocó. Puede llevar a la desaparición de una empresa.
“La credibilidad significa confianza y éste es el ingrediente básico para hacer negocios. Después de la crisis uno quiere seguir teniendo accionistas, financiación razonable, clientes, empleados que trabajen a gusto, y eso se logra con la confianza que da la credibilidad”, afirma Ritter.
Baraldo recuerda lo ocurrido hace varios años a partir de la aparición de botellas de agua mineral Perrier contaminadas. Lo considera un ejemplo clásico, porque permite comparar las actitudes de tres grupos empresarios que comercializaban la misma marca en distintos países. “En Francia no quisieron reconocer el problema, pese a que había habido muertes. No retiraron el producto y les costó muchísimo tiempo y dinero volver a instalarse en el mercado. En cambio, en Inglaterra y en Estados Unidos, los comités de crisis se reunieron de inmediato, ofrecieron soluciones, aportaron ayuda a la gente que la necesitaba, y ordenaron el retiro inmediato de todas las botellas. Tuvieron grandes pérdidas, pero partieron de la base de aceptar que tenían una emergencia y la iban a solucionar. En seis meses estaban de nuevo compitiendo en el mercado”.
Un caso complejo
El 19 de junio de 1995 estalló en la prensa el escándalo IBM-Banco Nación. La justicia federal comenzó a investigar una denuncia de fraude al Estado en el proyecto de informatización que el banco había contratado un año antes con la filial argentina de la compañía estadounidense, por US$ 250 millones. La causa todavía está abierta.
Aunque al principio las comunicaciones de la empresa estuvieron en manos de la conducción local, dos semanas después la casa matriz ordenó que todas las comunicaciones quedaran en sus manos.
La compañía siempre sostuvo haber procedido correctamente, aunque a los tres meses descabezó a la cúpula de la filial local, responsable directa de la operación. Su presidente, Ricardo Martorana, y el vicepresidente del área financiera, Javier Orcoyen, debieron renunciar. Gustavo Soriani, vicepresidente de operaciones, fue despedido.
Soriani está convencido de que el error más grave cometido por IBM fue no definirse. “A mí no me cabe ninguna duda de que si se hubiera seguido el camino adoptado por nosotros, la empresa estaría mucho mejor, porque una gran parte de las sospechas sobre el proceder de IBM las provocó su accionar público. La actitud de deslindar a las personas de la empresa no se condice con la única acusación existente en la justicia: que IBM cobró de más, no que pagó coimas. Y el precio lo decidió IBM de acuerdo con una fórmula internacional”, dijo Soriani en un diálogo con MERCADO.
Ritter argumenta que las crisis de corrupción son muy especiales, porque se relacionan directamente con la gestión y las personas. “IBM privilegió las repercusiones en Estados Unidos. Hay que tener en cuenta que la filial local representa apenas 0,7% de las ventas mundiales totales. Lo lógico sería que la empresa hubiera hecho como mínimo una depuración de todos los involucrados. Con eso hubieran dado una señal muy clara. El problema es que no hay uno sino varios culpables: el contexto, porque si en el Estado argentino no hubiera habido ese nivel de corrupción, IBM no podría haber hecho los negocios como los hizo; el management local, pues estoy seguro de que con la conducción anterior a Martorana eso no hubiera pasado; y la dirigencia de Estados Unidos, que cerró los ojos”.
En opinión de Bertagnini, cuando Martorana tomó la conducción de IBM Argentina se definió un perfil para la empresa que entrañaba un riesgo. “Quizás él le haya vendido a los estadounidenses la idea de incrementar los negocios con el Estado, porque era donde estaban las mayores posibilidades para crecer. En qué medida eso estuvo unido o no a episodios de corrupción es aún hoy motivo de investigación. Pero cualquier empresa de Estados Unidos sabe que en las operaciones con gobiernos de países no desarrollados suele haber prácticas marginales y orientar excesivamente hacia allí los negocios siempre entraña un riesgo”.
El problema cultural
El febrero de 1999, un incendio en una subestación de Edesur dejó sin energía eléctrica a 150.000 usuarios de varios barrios porteños durante 11 días. El manejo de la crisis, y especialmente de las comunicaciones, recibió una de las críticas más severas que se recuerde en la Argentina, por parte de la prensa y de la opinión pública en general.
“En el caso de Edesur hubo, a priori, una subestimación de las comunicaciones. El mejor ejemplo es que hasta enero del año pasado el responsable de esta área, Daniel Martini, sólo tenía el título de jefe de prensa. Apenas un mes antes de la crisis lo ascendieron a gerente”, señala Rivara.
Para Baraldo hubo, en este caso, un problema cultural. “El tren gerencial de origen chileno que en ese momento conducía Edesur tenía un manejo con los medios totalmente diferente del que existe en la Argentina. Esto es grave, porque una de las primeras cosas que debe hacer un empresario es aprender y comprender con claridad los usos y costumbres locales. El periodista argentino ha adquirido un protagonismo y tiene una cuota de poder muy importante”.
La tragedia de la Costanera
El 31 de agosto, un avión de Lapa que partía de Aeroparque con destino a Córdoba no logró despegar. En su descontrolada carrera cruzó la avenida Costanera, aplastó varios automóviles hasta detenerse frente a un terraplén, a pocos metros de una confitería atestada de gente. La nave se incendió y, aunque algunos pasajeros lograron escapar, el accidente se convirtió en una de las mayores catástrofes aéreas de la Argentina. Y la primera para Lapa, que inició sus actividades en 1976.
Rivara señala las siguientes deficiencias en el manejo de esta crisis:
- No haber establecido un ámbito para contener a los familiares de
los pasajeros, apenas producido el accidente. Reunirlos en un solo sitio permite,
además, constatar quiénes estaban realmente en el avión,
puesto que las listas de pasajeros de los vuelos de cabotaje no son seguras,
porque no se verifica la identidad de quienes viajan. - No haber formado inmediatamente dos equipos de investigación: uno
para los hechos relativos al accidente, y otro para los relacionados con las
víctimas. - No haber instalado una sala de prensa. Si no existe, el periodista se ve
obligado a salir a buscar desordenadamente declaraciones que confunden mucho
más. - No haber constituido un comité de crisis para enfrentar la situación
y proveer a la prensa de la información surgida allí, como se
hizo durante el accidente de Swissair.
La compañía se defiende
Frente a las críticas, el director general de Lapa, Ronnie Boyd, responde que la compañía tenía un plan de crisis que se puso en marcha inmediatamente después del accidente. “Desde París donde había viajado por negocios yo dicté por teléfono el primer comunicado. Creo que, si bien las primeras 24 horas no fueron del todo afortunadas en términos de comunicación, en las semanas siguientes cumplimos ampliamente con nuestras obligaciones. Dimos la cara y comunicamos todo lo que sabíamos. Y, fundamentalmente, atendimos en forma excepcional a familiares, heridos y a todos aquellos que se vieron afectados en este episodio”.
Nora Arzeno, gerenta de Recursos Humanos de la empresa, explica que después del accidente se puso en marcha un plan de asistencia psicológica a los familiares y al personal. En una primera etapa, actuó un equipo especializado del Centro de Accidentología Laboral (CAL). “En cada unidad de operaciones, junto al gerente había gente del CAL para hacer el trabajo de contención. Incluso algunas azafatas volaron acompañadas por un psicólogo”.
Actualmente, el trabajo continúa a cargo de la división de asuntos institucionales de la Asociación de Psicoterapia de Grupo.
El papel de los medios
Con respecto a las imágenes que mostró la televisión de familiares buscando desesperadamente información en Aeroparque, Boyd señala: “Esos primeros momentos fueron de confusión, complicados, pero se manejaron adecuadamente. Esto no quita que pueda haber habido personas desorientadas, dando vueltas por cualquier lado buscando datos. Siempre va a haber gente que quiere más información que la que se puede dar.”
El director general de Lapa se muestra muy crítico con respecto al papel que desempeñaron los medios de comunicación durante las primeras horas posteriores a la catástrofe. “El estupor de un accidente de esta naturaleza, y la proximidad de los periodistas, llevó a actitudes que aún hoy no me explico. Un supervisor de rampa y un mecánico de nuestra empresa, Jorge Cabrera y Rubén Amaya, nos contaron que cuando llegaron al lugar del accidente para ayudar a sacar gente les pidieron a los camarógrafos, que entorpecían la tarea de rescate, que dejaran sus cámaras y colaboraran. Pero se negaron, alegando que estaban trabajando. Hay un fuerte contraste entre esto y lo que sucedió durante el incendio de un supermercado en Comodoro Rivadavia: con una actitud loable, que debería ser una reacción normal, los periodistas dejaron de lado su tarea y asistieron a gente que había quedado atrapada”.
Para Boyd, toda la sociedad fue conminada a tomar parte del evento. “La televisión canceló toda su programación y las imágenes ingresaron en todos los hogares. Quien quería ver Campeones no tenía más opción que participar de este accidente, convertido en un campeonato de sensacionalismo. Se barajaron las hipótesis más estrafalarias y se generaron acusaciones de todo tipo”.
Autocrítica
El ejecutivo de Lapa acepta que se cometieron errores, como el tiempo transcurrido hasta que se difundió la lista de pasajeros. Pero explica la razón: en los vuelos de cabotaje no se verifica la identidad del pasajero con el ticket, lo que dificultó la tarea de brindar información cierta.
“También es cierto que durante las primeras horas nuestras comunicaciones no fueron las ideales. En realidad, estuvieron más relacionadas con la presión de los medios que con una iniciativa cuidadosa, bien administrada por parte de la empresa”, reconoce Boyd.
Las declaraciones de la máxima figura de la empresa, Andrés Deutsch, realizadas horas después del accidente, también generaron polémica. Boyd reconoce el efecto negativo de esos comentarios. “Pero debemos recordar una cosa: es el hombre que más ha hecho por la industria aerocomercial argentina en los últimos 20 años y sin duda estaba muy shockeado. Una sonrisa nerviosa, comprensible al ver a su empresa que él considera como un hijo en esta situación, lo llevó a no reflexionar adecuadamente sobre lo que debía comunicarse. También esa información fue intencionalmente editada por la prensa como para que una manifestación nerviosa fuera tomada como un gesto de desdén”.
Boyd también cree que un error serio de la empresa, en los últimos años, fue no haberse dado a conocer adecuadamente. “Limitamos nuestra comunicación en un área limitada de la prensa: economía y negocios. Todo nuestro esfuerzo se concentró en el desarrollo de la empresa, su crecimiento, y la renovación de la flota. Y, en realidad, hay muchas más cuestiones que tienen que ver con una línea aérea. También las hacemos y debimos comunicarlas”.
El propio Boyd confirmó a MERCADO que a fin de mes la empresa designará
un gerente de comunicaciones institucionales. Un cargo hasta ahora inexistente
en Lapa.
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