Los Herederos

Era una mañana calurosa de diciembre de 1996. Sentado en un sillón de su living diáfanamente blanco, Alberto Guil le dijo a dos de sus amigos más cercanos: “A esta máquina le falta un engranaje”.

Pocas horas después firmaba los documentos en los que se acordaba la venta de los supermercados Norte al Exxel Group.

El incansable Guil, que empezó como repartidor de verduras y levantó una de las más exitosas cadenas de supermercados del país, se despedía así de su empresa. El engranaje faltante al que se refería en la charla con los amigos era la ausencia de un sucesor, de alguien que pudiera reemplazarlo en la cabina de mando. Y decidió vender, antes que dar batalla durante cuatro o cinco años más sin saber si después iba a conseguir los US$ 440 millones que le ofrecía el Exxel.

Luis Karpf, un consultor especializado en empresas de familia, sostiene que la cultura inflacionaria, que durante décadas limitó los horizontes al corto plazo, hizo perder de vista la cuestión de la sucesión. Y concluye que esto ha contribuido, en no poca medida, a “la formidable transnacionalización de la economía argentina. Puestos a decidir, los empresarios sin sucesores a la vista, en un marco de competencia con grandes jugadores internacionales, optaron por desprenderse de la compañía”.

Los hermanos desunidos

Una empresa familiar no es ­sobre todo en la Argentina­ sinónimo de empresa pequeña. Aquí, como en casi todo el mundo occidental, las organizaciones fundadas en lazos de parentesco tienen una gravitación dominante en la economía.

Pero en la cuna de Martín Fierro suele no cumplirse el precepto de los hermanos sean unidos. Uno de los casos más resonantes de rencillas fraternas surgió en el holding Bunge & Born. La pelea de los hermanos Jorge y Juan Born, luego de la traumática incursión del grupo en la administración Menem, dejó a la compañía partida en dos y bajo la dirección de Octavio Caraballo, en representación de la familia Hirsh, la tercera rama en disputa.

Lo demás es historia conocida. Con la venta de Molinos, el año pasado, Bunge se replegó a su actividad primigenia: la exportación de granos y aceites, por los que factura unos US$ 200 millones al año, una cifra respetable aunque modesta si se la compara con los US$ 2.400 millones que cosechaba cuando estaba presente en los sectores industriales más dinámicos de la Argentina, desde las pinturas de Alba hasta la fábrica de envases Centenera.

Un caso parecido, aunque de dimensiones económicas mucho menores, es el de Caro Cuore. La creatividad de dos hermanos hizo surgir de la nada a la marca que logró imponerse entre el público femenino de mayor poder adquisitivo y que pelea por un lugar en el mercado mundial. Con mensajes publicitarios transgresores y la imagen emblemática de la modelo Mariana Arias ligada a su nombre, Caro Cuore se consagró como una empresa saludable y pujante: US$ 20 millones de facturación anual y casi sin deudas.

Pero los enfrentamientos entre Sergio y Adolfo Drescher precipitaron el fin de la historia ejemplar. Sergio abrió su propio negocio, Vitamina, y hoy administra los intereses en el sector textil de AVP, el fondo de inversión que tiene como socio a Santiago Soldati. Adolfo y su mujer Rosita finalmente vendieron Caro Cuore al grupo Bemberg, aunque permanecen como managers y socios, con una participación de 30%.

El desafío de la transición

Los expertos coinciden en señalar que son muy escasos, entre los grandes grupos, los que se plantearon el problema de la sucesión y educaron a sus hijos para seguir al timón de la nave.

El padre de Natalio Garber, de Musimundo, comenzó vendiendo discos en una pequeña tienda. Los Stanislavski construyeron Stani preparando caramelos en una olla de cobre en su casa del Once. Los Feldstein levantaron la textil Dos Muñecos vendiendo ropa en canasta. Y los fundadores de Freddo recrearon el helado artesanal con una rudimentaria máquina manual.

Pero ninguna de esas empresas sigue perteneciendo a los mismos dueños. Sus fundadores fueron individuos con grandes intuiciones, o lo que la literatura especializada llama hoy visión estratégica. Y lo cierto es que nada de esto se transmite como un patrón genético. Parte de la crisis de las empresas familiares responde a que no hay herederos, y muchos de los que están no se interesan verdaderamente en el negocio.

Braulio Vivas Moreno, del Programa de Empresa Familiar de España, advierte que la continuidad no puede darse por descontada, sino que debe plantearse como una intención explícita en las empresas de familia. Y para dar contundencia a su argumento menciona que en Europa sólo 20% de ellas logra sobrevivir a la transición generacional.

Fin de época

Pérez Companc, uno de los mayores grupos empresarios familiares de la Argentina, decidió migrar a la industria alimentaria, después de décadas de sólido crecimiento en el sector petrolero. El acceso al poder de la nueva generación se empezó a definir en diciembre de 1997. En la fiesta de fin de año de la empresa, Gregorio (Goyo) Pérez Companc, rodeado por su mujer y sus hijos (y no, como era habitual, por los principales directivos del grupo), anunció ante un público de 3.000 empleados que “los próximos 50 años de la compañía estarán en manos de mi familia”.

A partir de ese momento, se aceleró el proceso de retiro de ejecutivos que ocupaban posiciones claves dentro del holding, como Eduardo Casabal.

El relevo de buena parte del management coincidió con el ascenso de Jorge y Luis Pérez Companc, los hijos varones de Goyo y María del Carmen Sundblad.

En los últimos dos años, el proceso de recambio se aceleró aún más, y en la actualidad coexisten dos compañías bien diferenciadas: la petrolera Pérez Companc, cuya dirección sigue en manos de Oscar Vicente ­uno de los pocos históricos que sobrevive en el holding­ y el Perez Companc Family Group que, con domicilio en las islas Caimán, canaliza las nuevas inversiones de la familia (básicamente en empresas alimentarias y bodegas: Molinos, Molfino, La Paulina, Nieto y Senetiner) y cuyas cabezas son, precisamente, los dos hijos varones de Goyo.

Los Pérez Companc son una familia sumamente tradicional y conservadora. De sus ocho hijos, las mujeres (que son cinco, tras el fallecimiento de Margarita, una década atrás) no ocupan ningún cargo relevante en las empresas del grupo. En cambio, por el lado de los varones, sólo el menor, Pablo (de 15 años), no trabaja ­aún­ en el negocio familiar. Jorge (33), el mayor, ya se perfila como el sucesor de Goyo. Luis (28) ejerce funciones ejecutivas, pero por el momento parece más interesado en los autos (pasión que comparte con su padre) y su carrera de piloto profesional en la fórmula Top Race.

Con los cerca de US$ 1.000 millones obtenidos por la venta del Banco Río, la inmobiliaria Alto Palermo y la constructora Sade, los herederos de Pérez Companc empezaron a consolidar el imperio en torno al sector de alimentos. Para el nuevo proyecto, los dos hermanos varones se mudaron a dos pisos del edificio de La Buenos Aires ­a menos de una cuadra de la sede de la petrolera Pérez Companc­ donde se rodearon de algunos ejecutivos históricos del grupo, como Carlos Cupi. Y fueron armando su propia tropa, con la incorporación de Gustavo Irazu y Néstor Rebagliati (este último ya salió del Family Group).

“Lo mejor de Jorge y Luis Pérez Companc es que, a pesar de que muchas veces podría parecer que toman decisiones casi por capricho, siempre se hacen asesorar en el momento de dar un paso importante. El mejor ejemplo es el del avión Boeing que estuvieron a punto de comprar hace un año. Estaban muy entusiasmados con la idea pero la desecharon después de que un par de consultores y analistas les dijeron que no era rentable”, señaló un consultor que los conoce de cerca.

La firmeza de los Rocca

Con la apertura de la economía, se registró en la última década un tránsito hacia la profesionalización de la gerencia: vinieron los gerentes de afuera y los fundadores tuvieron que dejar el orgullo a un lado, y renunciar, en muchos casos, a las cosas que para ellos eran la clave del éxito. El paso siguiente fue la venta.

La crisis también influyó en la ola de traspasos. “Cuando la economía crece, la decisión de venta suele postergarse a la espera de un mejor precio”, señala el economista Daniel Chudnovsky.

Techint, el principal grupo económico de capitales argentinos, representa una notable excepción a la norma, y los analistas suelen atribuir esto a una cultura europea que impulsó a los miembros del clan a prepararse para la sucesión. Así como Agostino Rocca preparó a su hijo Roberto, éste hizo lo mismo con su hijo Agostino.

Cuando finalizaba la Segunda Guerra, un oportuno llamado de Torcuato Di Tella fue suficiente para convencer a su amigo Agostino Rocca de que viniera a la Argentina. Agostino había sido el presidente de la italiana Dalmine en los tiempos del Duce. Su sociedad con Di Tella duró poco, y

Rocca se dedicó de inmediato a construir su imperio en la siderurgia.

Hoy, con cerca de US$ 6.000 millones de facturación anual en todo el mundo, Techint controla 30% del mercado mundial de tubos de acero sin costura. Y Agostino Rocca (55, casado y con tres hijos adolescentes), es uno de los hombres de negocios de mayor influencia en el país. Como su hermano Paolo, estudió en la Universidad de Milán. Se graduó en la carrera de administración de negocios y partió a Cornell University, donde obtuvo su master en finanzas. Trabajó un año en la oficina de París de la consultora McKinsey y otros dos en el grupo italiano Poretti, con sede en Milán. En Techint, donde es presidente desde 1993, hizo la carrera peldaño a peldaño: empezó en Siderca y recorrió cada una de las empresas del grupo.

Aluminio para la guerra

La imagen de afinidad y unidad que proyectan los Rocca contrasta con los conflictos que laceran a otro grupo familiar líder de la industria. En Aluar, los choques se produjeron, primero, entre los herederos de Manuel Madanes. Sus hijos Miguel, Leiser y Pablo se enfrentaron con su hermana Mónica. La batalla fue finalmente ganada por otra rama de la familia: los primos Javier Madanes y Daniel Fridenthal. Pero la paz duró poco: Mónica llevó a los tribunales una demanda contra la nueva conducción de la empresa.

Mientras se aguarda el fallo, el grupo Aluar, que también cobija a la fábrica de neumáticos Fate, se benefició con el aumento del precio del aluminio: sus ventas sumaron, en el último ejercicio, US$ 654 millones y realizó exportaciones por US$ 250 millones.

Pero el casamiento de Javier (37) con una fotógrafa desató la ira de su madre, Dolores Quintanilla de Madanes, dueña de 40% de las acciones del grupo. La señora no se habla con su hijo ni con su sobrino Fridenthal, pese a que atiende y toma decisiones en la planta de Fate del Gran Buenos Aires.

Profesionales al poder

Es probable que Fulvio Pagani, el fundador de Arcor, la empresa que ha llegado a convertirse en el mayor productor de caramelos del mundo, haya pensado en su sucesión. Pero la muerte lo sorprendió en un accidente de auto, y los acontecimientos se precipitaron.

Con la empresa temporalmente a cargo de Hugo D´Alessandro, cuñado de Fulvio, la familia envió a Estados Unidos a Luis Pagani, que ya para entonces había terminado su carrera de contador, a entrenarse en el área comercial. Luis regresó y tomó las riendas de los negocios con una decisión firme: instalar en la torre de mando un tren gerencial completamente profesionalizado. Las finanzas de Arcor dependen del ex Bunge y Born Luis Cedrola y su política externa de Guillermo Ortiz de Rosas.

Es la misma estrategia que siempre siguió el grupo Bemberg. Cuentan que el fundador, Otto Bemberg, alentó a sus hijos a que fueran artistas o grandes deportistas: no los quería dentro del negocio. Fue así que Quilmes, que controla 75% del mercado de la cerveza en la Argentina y acaba de sumar a su imperio a la embotelladora de Pepsi Cola, estuvo durante 15 años a cargo de Norberto Morita.

El timón se encuentra ahora en manos de un pariente lejano de los Bemberg, Carlos García Mansilla.

Cambio de manos

En Peñaflor los primos y hermanos Pulenta convivieron durante años en paz, hasta que el consumo del vino en tetrabrik fue desplazado por el de vinos finos de precios accesibles y la firma empezó a sentir el impacto.

El primo Luis Pulenta, residente en Estados Unidos y con fluidos contactos con fondos de inversión, regresó, compró acciones a cada uno de sus familiares y se asoció con el fondo DLJ. Su primera decisión fue ponerse en contacto con un ex ejecutivo de Quilmes, Pedro Algorta, para ofrecerle las llaves de la empresa.

Los miembros del grupo Soldati, por su parte, siempre tuvieron fama de precavidos. Cuando los sorprendió la muerte de Francisco en un accidente mientras jugaba al polo, en 1990, su hermano Santiago ocupó la poltrona. Ambos habían sido educados para multiplicar el patrimonio familiar: estudiaron en colegios suizos donde fueron compañeros del rey Juan Carlos de España.

Apenas repuesto del shock, Santiago decidió tomar un curso con sus hermanos Alejandro, Pía y Verónica, y los hijos de Francisco. Todos viajaron a Chile para formarse como conductores del grupo.

Pero la dinámica que adquirió la evolución de sus negocios hizo que el tema de la sucesión fuera dejado de lado por otro más ingrato: con una deuda de US$ 700 millones, la Sociedad Comercial del Plata, nave insignia del grupo familiar, resiste hoy los embates de sus acreedores mientras busca afanosamente compradores para el Tren de la Costa.

Dinastía de cemento

En la actualidad, varios familiares de Amalita Fortabat tienen una silla asignada en la mesa de directorio de Loma Negra: su hija María Inés de Lafuente, sus nietos Julián Alejandro Bengolea, Inés Bárbara Bengolea de Ferrari y Amalia Amoedo (fruto del segundo matrimonio de Inés, con Julio Amoedo). Además, Esteban Ferrari ­el esposo de Bárbara­ ocupa la gerencia general de las radios El Mundo y Horizonte, pertenecientes al grupo.

De todos ellos, Alejandro Bengolea es el aparentemente designado delfín de Amalita: ya participa en la toma de decisiones, junto con Víctor Savanti (ex IBM), Eugenio Aramburu y los economistas Adalbert Krieger Vasena y José María Dagnino Pastore.

Su dedicación a los negocios de Loma Negra no es compartida por sus hermanas Bárbara y Amalia. Esta última es la preferida de Amalita, y de su abuela heredó la pasión por la pintura. Ama ­como le dicen sus amigos­ es la artista de la familia y su novio no tiene campos en la provincia de Buenos Aires ni juega al polo, sino que es uno de los integrantes de la banda de rock Babasónicos. Con él compartía, hasta hace un tiempo, un pequeño departamento en Lanús, aunque ahora se mudaron al mismo edificio donde vive la dueña de Loma Negra, sobre la avenida Del Libertador.

El imperio de la razón

Hay sectores en los que parece imponerse cierto orden natural. Es el caso de los laboratorios. En el grupo Sidus, con US$ 300 millones de facturación anual, Marcelo Argüelles (53) continuó la tarea de su padre. Y está formando a sus hijos (Luis de 18, Federico de 15 y Soledad de 12 años), para que sigan el mismo camino.

En Roemmers cedieron el control a un gerente austríaco y preparan a Pablo Roemmers para el puesto de timonel.

En Bagó, la presidencia se alterna entre los dos hermanos, Juan Carlos y Sebastián.

“La sucesión es un tema sensible, tanto para la organización como para el padre que entrega su mandato y para el hijo que recibe el poder”, dice Guillermo Perkins, profesor del IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral.

“Hay que preparar al sucesor y entran varias cuestiones en juego desde la infancia, con una educación que tiene que ver con los valores pero que no tiene como objetivo principal la sucesión. Y hay una etapa más próxima, cuando el sucesor está estudiando y hace trabajos part time. En ese momento, es importante que se haga conocer en la empresa. Claro que hay dos posibilidades: que el hijo comience su carrera dentro de la compañía o con alguna experiencia afuera. Yo me inclino por esta última alternativa”.

Torneos entre clanes

En el caso de Torneos y Competencias, el enfrentamiento no se produjo entre hermanos, o padres e hijos, sino entre la segunda generación de los fundadores y los actuales socios minoritarios de la compañía.

Carlos Avila (55) y Luis Nofal (52) son socios desde hace más de una década, pero la buena relación que mantienen no se trasladó a sus hijos. En la actualidad, los tres hijos de Avila, Diego (31), Juan Cruz (28) y Celeste (25) trabajan dentro de la empresa.

Diego no sólo es el mayor sino que también se perfila ya como el posible sucesor de su padre, y en los papeles aparece como el presidente de La Red, debido a que la ley argentina todavía prohíbe a los extranjeros ­como Carlos Avila, nacido en Paraguay­ ser titulares de un medio de comunicación.

Juan Cruz tiene un perfil mucho más alto ­acostumbra a dar notas a la prensa­ y su nombre es constantemente difundido al aire por los periodistas de los programas y medios del grupo.

Desde su cargo de gerente de Producción, el segundo hijo de Avila tuvo un papel importante en las innovaciones introducidas en la transmisión de los partidos de fútbol, y supervisa en forma personal las imágenes que se emiten los fines de semana.

Celeste dio sus primeros pasos en TyC durante la transmisión del Mundial de Francia ´98.

Así como los tres hijos de Carlos Avila están trabajando en la empresa del padre, por el lado de los Nofal eligieron abrirse su propio camino. La mayor, Mónica, es arquitecta y tiene su estudio. El segundo, Esteban (32, dos hijos), completó sus estudios de economía en Estados Unidos y decidió luego montar su propia empresa, Cima Investment, que se dedica a asesorar inversores.

El benjamín, Daniel Nofal, es el único que está trabajando dentro de una empresa del grupo, Fibertel, donde, en forma indirecta, TyC controla una porción minoritaria.

En los pasillos del imponente edificio que inauguró TyC en el barrio de San Telmo aseguran que la decisión de los jóvenes Nofal de no participar en la dirección de la compañía fue acertada, debido a que las relaciones entre los clanes de herederos no son precisamente fraternales. “Nunca hubo mucho feeling entre los hijos de Avila y los de Nofal”, explican en la compañía.

Cosas de chicos

Entre las Pymes, la transición familiar juega un papel no menos fundamental. En el caso de la licorera Dellepiane, que acaba de cumplir 100 años, ya están acostumbrados a los cimbronazos que suele provocar la incorporación de los parientes más jóvenes a la dirección de la firma, y mientras terminan de concretar el tercer traspaso, ya empiezan a definir cómo será el cuarto.

La empresa nació en 1898 como una pequeña bodega de capitales ingleses, pero cambió su nombre por el de Dellepiane cuando, en la década de 1920, fue adquirida por Pablo Juan Dellepiane, un joven de 27 años que había ingresado como cadete a la compañía cuando era un adolescente de apenas 15. En la actualidad, la presidencia de la firma está en manos de Pablo Jorge Dellepiane, el único hijo que tuvo Pablo Juan, aunque la tercera generación Dellepiane ya tomó las riendas de la compañía.

De los cuatro hijos de Pablo Jorge (63), dos ocupan cargos gerenciales en la firma: Pablo Juan (44) y Miguel (41). Un tercer hermano, Carlos (42) también pasó por la empresa, mientras que el menor, Cristián (34), es médico y nunca se interesó por participar en forma directa en los negocios de su padre.

“Hoy, con mi padre y mi hermano funcionamos como un triunvirato”, explica Pablo Juan Dellepiane, gerente general de la firma. El mayor de los hermanos ingresó cuando tenía sólo 22 años y dejó sus estudios para dedicarse de lleno al negocio de la familia. “En ese momento éramos tres los hermanos que trabajábamos en la empresa y había lugar para todos. Pero a fines de los ´80 se presentó una crisis muy grande en el negocio, y mi hermano Carlos decidió que su futuro estaba afuera de la compañía”, señala el mayor de los Dellepiane.

La salida del hermano coincidió con una profunda transformación que encaró la firma, que involucró la incorporación de nuevas líneas de productos y finalmente impulsó el crecimiento de Dellepiane hasta alcanzar su actual facturación, cercana a US$ 20 millones anuales.

Con Pablo Juan y Miguel Dellepiane en la empresa, en el corto plazo la transición Dellepiane ya parece asegurada. Sin embargo, en un futuro más lejano las perspectivas no son tan claras. “Como entre los cuatro hermanos ya tenemos 16 hijos, en un momento habíamos decidido que sólo un hijo de cada uno asumiera cargos en la empresa, pero esto no es tan fácil, porque hay grandes diferencias de edades. El mayor de mis sobrinos ya tiene 22 años y hay otros que todavían van al jardín de infantes”, explica Pablo Juan.

El último mohicano

En el directorio de Coto ­la única gran cadena local de supermercados que sobrevive en el país­ figuran dos personas que llevan el apellido familiar: Alfredo, el fundador de la empresa, y su hijo Germán.

Sin embargo, los ejecutivos de la firma dejan entrever que Gloria Coto, sin necesidad de ocupar cargo alguno, tiene un papel importante en la toma de decisiones y nadie subestima su poder como esposa del actual presidente y madre del futuro.

Por el momento, el retiro de Alfredo Coto de su empresa parece una perspectiva lejana. Sin embargo, su hijo Germán ya se perfila como heredero. Desde hace un par de años participa en el día a día y en las cuestiones operativas de la cadena.

Pero su puesto como futuro número uno en algún momento peligró, cuando don Alfredo parecía haber elegido a su yerno, Diego Filkenstein, como sucesor. Con apenas 22 años y la cercanía a la familia que le deparaba su noviazgo con Alejandra, la hija mayor, Filkenstein parecía encaminado a tomar las riendas de la cadena de supermercados, e incluso en algunos reportajes don Alfredo deslizó que Diego era su mano derecha.

Sin embargo, su ascendente carrera en el supermercadismo se truncó poco después de una pelea con Alejandra, y ahora se dedica a la organización de grandes eventos y recitales para el sector privado y público.

Educar a los príncipes

En opinión de Perkins, también es necesario preparar a la organización para el sucesor. “La experiencia indica que se pierden buenos gerentes. No es lo mismo depender del que se va que de su sucesor, que muchas veces es menos capaz que los gerentes. Esto acarrea conflictos. En el proceso tienen que intervenir varios de los gerentes, pero con cuidado, porque ser mentor de un sucesor no es fácil”.

Y también, advierte Perkins, “hay que preparar a la familia, porque quizá haya varios hijos que podrían protagonizar una disputa. Alguno será el CEO y otros no. Hay casos de empresas familiares en los que la sucesión recae en las mujeres, a pesar de que todavía hay un tono masculino en las organizaciones. En este punto, es bueno crear un equipo o consejo de familia. La empresa que está en manos de la segunda generación se dirige en forma más abierta, y quien la conduce tiene menos capital accionario que su antecesor, de modo que necesita legitimación”.