Las estadísticas indican que la primavera del videoclub se extendió en la Argentina desde los primeros años de la década de los ´80 hasta 1992, año en que comenzó a caer dramáticamente: de los 8.000 videoclubes que había siete años atrás, en 1998 sólo quedaban 2.800. Hoy esa cantidad no ha sufrido grandes variaciones.
Sin embargo, algo pasó desde aquel ´92 hasta hoy. En esa época, la chilena Errol´s fue una de las cadenas que se animó. Años después fue absorbida por uno de los jugadores internacionales más importantes, que ya preparaba su llegada a la Argentina: Blockbuster, que en 1985 comenzó con un local en Estados Unidos. Hoy tiene unos 6.000 en todo el mundo y reúne alrededor de 65 millones de clientes.
De la empresa, 80% pertenece a Viacom, un consorcio estadounidense que controla MTV, Nickelodeon, Paramount, Showcase Cinema y Simon & Schuster, entre otras. El restante 20% de la compañía cotiza en bolsa.
En 1995 se hizo cargo de sus franquicias en la Argentina, donde su ascenso se observa en el aumento de su facturación. Según fuentes del sector, sus ventas treparon de US$ 20,9 millones en 1997 a US$ 31 millones en 1998 y su participación en el mercado es de algo más de 20%.
Vale aclarar que en la Argentina los videoclubes alquilan alrededor de 70 millones de películas por año y se facturan, entre alquiler y venta de videos incluidos hipermercados, supermercados y otros formatos comerciales, unos US$ 220 millones, según datos de la Unión Argentina de Videoclubes (Unavic).
Alejandro Fava, gerente general de Blockbuster para la Argentina, Uruguay y Chile, afirma: “La empresa experimentó un fuerte crecimiento a partir del ´96, tendencia que se acentuó en 1997. A pesar de la situación de la Argentina, la compañía está orientada a crecer. El año pasado fue de consolidación de las ventas. Nos reenfocamos en el negocio, junto con el crecimiento, y obtuvimos un aumento en la facturación”.
Entre los secretos de ese ascenso, el ejecutivo resalta la política de marketing, producto, operaciones y desarrollo, con respecto a la construcción de locales.
La clave es el cliente
Para Fava, la estrategia es clara: “Hay que adaptarse dice a la situación del país. Blockbuster es una alternativa de entretenimiento barata. Se disfruta con la familia, con amigos, en cualquier momento. Eso es clave”. La idea madre era transformar al videoclub en el extremo de la pirámide del segmento de entretenimientos.
Por eso la estrella es el cliente. “Pensamos en lo que necesita”, asegura Fava. Y agrega: “Hicimos estudios de mercado, dialogamos con él y conocimos las prioridades. Tenemos más copias y lo premiamos. El año que viene entraremos en varios programas de fidelización, sobre todo para los clientes VIP. Bajamos los precios, aun con costos que aumentan. La compañía invirtió mucho dinero y aún no lo recuperó”.
Según fuentes del mercado, Blockbuster desembolsó en la Argentina entre US$ 45 millones y US$ 50 millones. Y quienes conocen sus consignas afirman que la inversión ha dado sus frutos. Tiene 64 locales en la Argentina. Y se espera que para el 2000 sean 100, con ventas que asciendan a US$ 50 millones, lo que significará un aumento de 150% desde 1997.
Por otro lado, el interior del país es otro objetivo. Está en Mar del Plata, Mendoza, Córdoba, Salta y Rosario. Y todo indica que estaría gestando planes para abrir 10 o 12 puntos en varias provincias. Para ese momento, los 600 empleados de hoy llegarían a 1.000.
Fava apuesta al desarrollo del video y la expansión de Blockbuster como marca, elementos en los que también se basa la estrategia de la empresa. “La marca Blockbuster afirma es muy fuerte. El año que viene tendremos más presencia en televisión y la marca se reforzará más. Y la costumbre del video será más fuerte”.
Lo que genera un líder
Juan Norberto Melo, presidente de Unavic y propietario de videoclubes, opina que “el liderazgo de Blockbuster le hace bien al mercado porque brinda un servicio de horario corrido, estrenos, buena atención y buenos locales”. Y agrega: “Muchos videoclubes siguen por esa senda”.
Fava, a su modo, lo confirma: “Apuntamos a ser líderes en el segmento de lo que buscamos, una videorred, para tener un perfil parejo, identificable por entretenimientos para el hogar”. A ese perfil contribuyen, además de las tradicionales películas en casete, filmes en DVD y diversos tipos de videojuegos.
¿Cómo influye la fuerza de Blockbuster en el resto del segmento? “Empuja al video en la Argentina dice Fava; aunque el cliente no tenga un local cerca, si nosotros promocionamos una película por radio, Shakesperare enamorado, por ejemplo, el cliente va al videoclub”.
Daniel Degand-Löb, gerente de Marketing de la editora y distribuidora Gativideo, muestra ciertas dudas con respecto a la proporcionalidad de ese empuje. Señala que, si bien varias de las 20 bocas que Blockbuster abrió este año están en el interior, la cadena aún sigue fuertemente concentrada en la ciudad de Buenos Aires y su conurbano. “Si hace una buena campaña aquí razona, ayuda al mercado en general, aunque fundamentalmente se ayuda a sí misma. El tema es cómo se cuantifica su aporte al mercado: es muy difícil medirlo”.
¿Cómo competir con una empresa como Blockbuster? En muchos videoclubes coinciden en que se puede. Melo da algunas claves: “Una atención más personalizada e idónea indica es fundamental. El crecimiento es un desafío, con todas las fuerzas y las debilidades que tiene cada uno. Para Blockbuster también. El beneficiario es cliente”.
Degand-Löb también cree que es posible lograr un lugar bajo el sol del videovidente. “El videoclub común dice tiene una gran ventaja sobre la cadena. Blockbuster se especializa en estrenos. Los toma, compra una gran cantidad de copias y exhibe el título del momento. Pero su gente es profesional dentro de esa estructura, no especialista en todos los títulos. No trabaja sobre catálogos. El videoclub trabaja con catálogos grandes y da atención personalizada. Es como el almacén de Don José. Y al cliente le gusta pedir asesoramiento sobre películas”.
Tal vez por eso, en los últimos años la cadena comenzó a instalar locales más chicos. “Pero nos focalizamos en una ganancia mayor por metro cuadrado, no solamente en ventas”, explica Fava.
Expertos del sector sostienen que el cambio de formato se debió más a un problema de adecuación que a cuestiones de términos o utilidades. “Ellos analiza una de las fuentes llegaron con el típico formato estadounidense. Y en la Argentina no puede funcionar una cadena cuyos locales no bajan, en nigún caso, de 100 metros cuadrados. Pero se adaptaron y comenzaron a construir tres tipos de formatos. El más chico es igual al del típico videoclub argentino, de unos 20 metros cuadrados”.
Duros, pero respetados
También en materia de relaciones con los proveedores parecen haber modificado algunos hábitos de la compañía. “Por su escala, la gente de Blockbuster era dura a la hora de negociar”, dice un ejecutivo del sector, pero inmediatamente advierte que luego las cosas cambiaron.
Sin embargo, a diferencia de lo que ocurre con las cadenas de hipermercados y supermercados, a las que sus proveedores critican ferozmente por las condiciones que les imponen, en este caso es posible escuchar opiniones respetuosas entre las distribuidoras de películas. “Blockbuster dice un directivo de una de ellas pensó en una estructura de 100 bocas y eso lleva tiempo. El año pasado perdió dinero pero sigue apostando, y eso es muy importante”.
Los elogios no paran allí: “Blockbuster asegura otro ejecutivo del sector paga todos los impuestos y no comercializa una sola película pirata. Y eso es un mérito en la Argentina, donde hay videoclubes cuyo catálogo es enteramente pirata“. El dato no parece menor en un mercado en el que, según la Unión Argentina de Videoeditores, en febrero del año pasado había en circulación cerca de un millón de copias ilegales, y según Fava “entre 50% y 55% de las películas son piratas“.
Aunque acaso tanta gentileza se deba a que la cadena no avanzó tanto sobre el mercado de los pequeños comercios como sí lo hicieron los hiper y los súper a expensas de los almaceneros. “Su participación aquí dice una de las fuentes del sector distribuidor no es tan grande. Alcanza a 20% con el estreno fuerte, baja a 15% con el lote que le sigue y con la última tanda de estrenos seguramente alquila mucho menos”. Lo que sugiere que, tal vez, no llegue siquiera a la participación que se le reconoce entre los propios videoclubistas.
Enemigos comunes
Más allá de las diferencias de escala, estructura y poder de negociación, los pequeños videoclubes y una cadena como Blockbuster tienen varios enemigos comunes, además de la piratería: a fines de los ´80 enfrentaron la llegada masiva de la televisión por cable y, después de algunos temblores, salieron airosos. Ahora llega la televisión satelital.
Fava reconoce que “mucha gente” piensa que ella generará un impacto sobre el video. “Pero la televisión satelital argumenta es para muy pocos. Y nosotros seguimos teniendo la fortaleza de los estrenos: una película pasa del cine al video en seis meses; en cambio, para verla en el cable o en la TV satelital hay que esperar un año y medio”.
Además, por si la piratería y la televisión no generaran suficientes obstáculos, el sector se queja de la presión impositiva. Claro que también hay errores propios: en el caso de Blockbuster, Fava admite que en principio la compañía “apuntó mucho al crecimiento y poco al cliente”, y también acepta equivocaciones en la prioridad de inversión en algunos locales. El pico de crecimiento coincidió, años atrás, con la compra de la cadena de origen chileno Errol´s, a la que Blockbuster había dado franquicias de su marca para la Argentina y Chile.
Y, según la opinión de varios clientes de la cadena, consultados para esta nota, hay otro factor que hoy podría ser una amenaza, aunque también una oportunidad: la diversificación de la oferta. El reclamo común es que Blockbuster destina cada vez más espacio en sus góndolas a libros, videojuegos y otros productos incluidos algunos de merchandising, lo que disminuye la oferta de videos.
Guillermo Oliveto, gerente de la consultora CCR Information Resources, opina: “Hoy, todo se compra en todas partes. Los puntos de venta pasan a ser excusas de atracción y muchas veces terminan ganando más dinero con negocios complementarios que con el core business“. Degand-Löb, en cambio, sostiene que “el merchandising puede ser importante, pero Blockbuster tiene claro que su core business es el alquiler de películas”.