A fines de 1999 habrá en la Argentina alrededor de 586.000 usuarios de Internet. La cifra treparía a 2,2 millones en el 2003, mientras en América latina, en la misma época, habría 19 millones. En consecuencia, los US$ 458 millones que el comercio electrónico mueve hoy en la región crecerán a US$ 1.058 millones en el 2000 y a US$ 8.021 millones en el 2003, según la consultora International Data Corporation (IDC).
Las cifras son la plataforma desde la que empresarios y emprendedores pueden formularse estas preguntas: ¿Cómo crear valor on line? ¿Cómo implementar e-commerce?
McKinsey, una de las principales firmas de consultoría del mundo, respondió
a estos interrogantes el 28 de septiembre pasado, durante el E-Commerce Roadshow,
que realizó en el Caesar Park Hotel, de Buenos Aires, con el apoyo de
MERCADO.
Asistieron al encuentro un grupo de líderes mundiales del e-commerce, sus colegas locales, emprendedores y hombres de negocios. Entre los expertos estuvieron Marc Singer, socio de McKinsey en Sillicon Valley y autor del libro Net Worth: shaping markets when consumers make the rules, en el que desarrolla un nuevo escenario para los usuarios; Jack Stephenson, socio de McKinsey en la oficina de Nueva York, y especialista en e-commerce para instituciones financieras; Eberhard Aust, consultor de McKinsey en Francfort, Alemania, especialista en business to business, en particular en temas de marketing digital y tecnología; Michael Farello, socio de McKinsey en Chicago y especialista en la práctica de e-tailing en Estados Unidos, experto en business to consumer, y Jacques Bughin, socio de
McKinsey en Bruselas, Bélgica, y especialista en el negocio de los medios masivos de comunicación y su incursión en el comercio electrónico.
Velocidad y agresividad
Singer hizo hincapié, entre otros temas, en las diferencias que separan a la empresa tradicional de la que opera on line. Mientras en la primera los consumidores buscan productos y mejores precios, en la virtual escuchan ofertas formuladas a través de Internet. La idea es, por lo tanto, generar un entorno en el que los clientes puedan encontrar la información necesaria para comparar precios de un modo transparente.
Para Singer, el desafío de Internet pasa, sobre todo, por la captación de los clientes. De allí que el área de marketing sea una de las que experimenta mayores modificaciones. Allí empieza el marketing colaborativo, ya que los usuarios necesitan conocer toda la información disponible sobre los productos ofrecidos, por lo que la inversión en este rubro debe ser importante, con cuidado por la imagen de la marca y por el modo de seducir al cliente. La idea es, precisamente, no invadirlo con todo tipo de propuestas.
¿Cómo deben actuar los emprendedores? Hay un punto fundamental, y consiste en concebir el negocio on line con una mentalidad atacante, aunque con el know how y la destreza que rigen en la empresa tradicional.
El especialista le puso nombre al factor más importante de los nuevos procesos: velocidad. Porque concentrarse en una estrategia de implementación que se extienda por dos o tres años no sirve. Para Singer, la estrategia más valiosa es la que se planifica a largo plazo, para ganar valor en el corto plazo.
Y brindó casos puntuales en los que la transformación on line adquiere más fuerza. Uno de ellos es el del sector automotor, que en Estados Unidos cuenta con pioneros, como la firma Autobytel, que empuja a otros y, si bien no tiene el tamaño de los concesionarios más importantes factura unos US$ 40 millones, compite con los grandes.
Otro de los puntos es localizar a la gente adecuada para llevar a cabo un proyecto. Para Singer, deben ser los mejores de cada área de la empresa. De ahí la importancia de la caza de talentos.
El sur también existe
Hay una pregunta que, en el ámbito regional, deben formularse los emprendedores: ¿Cuál es el verdadero potencial del e-commerce en la Argentina, Chile y Brasil?
Gonzalo Ketelhorn, gerente general de Patagon.com, dijo que el mercado es auspicioso, ya que tiene una gran potencialidad por la aún escasa cantidad de competidores.
Jaime Vargas, de la empresa chilena Chilnet, consideró que “los emprendedores nativos tienen ventajas con respecto a los extranjeros, debido a barreras culturales difíciles de sortear, por lo que el conocimiento de la idiosincrasia local es clave”. Y agregó que “el potencial es enorme”.
Otro de los interrogantes está ligado a las industrias y sectores que pueden beneficiarse en mayor medida con el desarrollo del e-commerce. Silvia de Jesús, encargada de la compañía brasileña Zaz, dijo que son “los que no tengan problemas de logística, como los ligados a los productos financieros, los de venta de software, libros y discos, aunque cada empresa debe analizar cuáles son sus oportunidades”.
Alex Oxenford, de DeRemate.com, se refirió al crecimiento. En tres
semanas debió aumentar su capacidad instalada en dos ocasiones. Y en
cuatro, aparecieron cinco competidores. “La oportunidad es hoy dijo
y no hay mucho tiempo para pensar. En lugar de preguntarse por qué sí,
hay que preguntarse por qué no puedo estar en Internet”. Y agregó
que las claves están en “ver cuáles son las ventajas del mundo
virtual que no tenga el real“. Carlos Rhom, de Chase Capital Partners,
aconsejó “analizar las categorías exitosas en Estados Unidos,
ya que luego ellas también las serán en América latina”.
Todo al marketing
Los esfuerzos en marketing son vitales. Internet requiere una alta dosis de agresividad para ganar clientes. ¿Cuál es la estrategia ideal para conquistarlos? Oxenford resaltó que “el que primero llega, tiene ventajas”. Y agregó: “Hay que crear una marca pegajosa. Que el que ingresa al sitio se quede. E investigar qué audiencias son las más propensas y focalizar la estrategia hacia ellas. Y con la mayor velocidad posible”.
De Jesús coincidió: “Nos podemos respaldar dijo en las marcas tradicionales. Es clave que la propia compañía crea en el proyecto de e-commerce. Por ejemplo, vendiendo algunos productos sólo por Internet. Hay que creer e invertir. No dará resultados ahora, pero sí en el futuro”.
Ketelhorn afirmó: “La plata a invertir, no a gastar, es toda la disponible. Y si hacemos las cosas bien, es difícil que el espacio que ocupamos hoy, mañana lo ocupe otro. Es el first move advantage (la ventaja del que pega primero)”.
Nuevos, iniciados y tradicionales
Otra de las preguntas a la que respondieron los emprendedores fue: ¿cómo será el equilibrio competitivo entre las start ups (las empresas locales que se inician en el e-commerce), los e-business internacionales y las firmas locales tradicionales que deciden entrar de lleno en la Web?
Vargas señaló: “En primer lugar, la experiencia extranjera será útil, pero también creemos en la adaptación a las necesidades locales. En segundo lugar, analizar el mercado antes de entrar. Las compañías que no se incorporen al e-commerce sufrirán un gran deterioro”.
De Jesús coincidió en cuanto a la importancia de ser local. Para ella, a pesar de pertenecer a un grupo internacional, “la cultura local y regional es muy importante”. Entre las herramientas a explotar señaló el idioma: “En Brasil dijo hay empresas que compiten contra Amazon.com en la Red, haciéndose fuerte con títulos en portugués”.
Ketelhorn se refirió a los riesgos que implica jugar como visitante: “Es muy difícil señaló, incluso para nosotros, en el interior de la Argentina. Hay que tener una visión localizada en la región. Y un empowerment localizado en el ámbito regional”.
Con respecto a los recursos financieros que requieren los emprendedores para desarrollar el comercio electrónico en el ámbito local, Rhom dijo que “a diferencia de las inversiones tradicionales, los inversores de estos negocios compran la visión del management y le dan libertad de actuar a sus creadores”.
Oxenford señaló que “la gente que tiene proyectos busca fondos para financiarse, pero los fondos también compiten entre sí por los nuevos proyectos”.
Mercosur y después
El Mercosur y la implementación del e-commerce en el bloque regional fue otro de los temas. ¿Cuáles son los desafíos en la Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay?
Vargas dijo que se debe “compatibilizar los problemas legales con los tecnológicos” y subrayó que “en lo comercial, hay que derribar las barreras culturales”. También destacó que la participación del Estado en el desarrollo de Internet es fundamental, como también lo son las alianzas y acceso al financiamiento. Para De Jesús, “se debe establecer un negocio independiente con su propia estrategia; las empresas formadas que quieren incursionar en la Web deben establecer otro negocio separado de la empresa tradicional”.
La velocidad de implementación es fundamental para Ketelhorn, aunque también la gente que interviene en el proyecto juega un papel clave. “El principal desafío dijo es la velocidad para ocupar el lugar que se definió y eso tiene relación directa con la gente que se elige para trabajar. Es necesario contar con muy buenos recursos humanos y empowerment. Nuestra empresa tiene un solo nivel gerencial y todos los empleados son accionistas”.
“La clave añadió Oxenford está en disminuir la burocracia legal. En la Argentina, abrir una empresa lleva dos semanas, tiempo en que puede surgir un competidor. En Estados Unidos, 24 horas”.
Medios y bancos
Bughin se refirió al desarrollo y la implementación de Internet en los medios de comunicación. Dijo que hay una demanda latente, ya que en un primer momento los usuarios se resisten a informarse on line, aunque luego lo aceptan y lo incorporan como un hábito. Con respecto a los banners, afirmó que tanto éstos como los avisos experimentarán un gran crecimiento en tres años.
Stephenson dijo que la banca on line atiende a seis millones de hogares en Estados Unidos, con un crecimiento anual de 32%. Los clientes con mayor poder adquisitivo son los que utilizan más servicios. Allí es WellsFargo, la entidad líder de los nuevos bancos. Los clientes on line son los que tienen los saldos más altos, e Internet permite ofrecer más productos y servicios adicionales. Y ofreció algunos datos que refuerzan la tendencia creciente en la incorporación de los ciberclientes: estos muestran 90% de satisfacción, cosa que no sucede con las instituciones tradicionales. El caso de NetBank es demostrativo: su acceso a los cajeros automáticos es gratuito, lo que le ha llevado a incorporar 15.000 clientes en muy poco tiempo.
En Estados Unidos hay 94 millones de hogares con cuentas bancarias. Y la mayoría de ellos quiere canales múltiples, que no incluyan sólo la atención tradicional.
En cuanto al entorno business to business, Singer destacó que “las grandes empresas requieren del uso de Internet, debido a los servicios que brinda”. Aust condujo la sesión referida al segmento business to business. Y analizó el impacto inmediato del e-commerce a través de la reestructuración de la cadena de valor, la mejora en la eficiencia competitiva y de los procesos, lo que repercute a la vez en una mejora global de eficiencia asociada a la mayor proporción de ventas directas. También describió las posibilidades de nuevas configuraciones comerciales, tales como los mercados perfectos, los vendors lock-in networks y las llamadas redes horizontales.
Directo al consumidor
Del segmento business to consumer se encargó Farello, quien señaló que la clave en las ventas pasa por ofrecer los productos a través de todos los canales: Internet, las góndolas y los negocios tradicionales son válidos, ya que el negocio multiplataforma es superior al modelo único. Esto permite la reestructuración de las sucursales, ya que no basta sólo con la utilización de la Red: los clientes necesitan saber que, además de estar en el ciberespacio, la empresa es tangible.
¿Cuáles son los secretos para ganar dinero con Internet? Farello recomendó “dominar el juego del tamaño y la escala, maximizar el valor de la transacción y minimizar los costos de adquisición de bienes”.
Al referirse a los canales, resaltó la importancia de un funcionamiento armónico y de “minimizar el conflicto entre ellos”. También la presencia del cliente debe ser asegurada, por lo que las distintas estrategias para fidelizarlo son importantes.
Todos preparados
Sobre el final, Joachin Ackerman, gerente de Negocios de la Oficina de Negocios Tecnológicos de Stamford, Connecticut, y Stephen Kelly, de la oficina de Washington, resaltaron la idea fuerza que mueve a la dinámica de la nueva modalidad. El concepto de velocidad adquirió verdadera contundencia y para eso brindaron el ejemplo de lanzamiento de un producto en una empresa tradicional, con cada una de sus fases: la estrategia, el modelo, la implementación y, finalmente, el lanzamiento. Un proceso que se extiende por un período que va de 12 a 24 meses.
En Internet hay un vuelco que modifica las pautas tradicionales del negocio off line. Porque la estrategia y la implementación actúan en paralelo. Y el refinamiento de esa estrategia es permanente, continuo, por lo que el proceso es más complejo. Y más veloz.
Uno de los puntos importantes es la fecha de lanzamiento. La campaña debe ser agresiva y el plazo fijado debe cumplirse sin ninguna demora. La alta gerencia de la empresa on line, en tanto, debe estar altamente comprometida con el modelo de empresa. Y todos los equipos de implementación deben ser absolutamente independientes de la empresa off line, y polifuncionales, ya que esa es la única forma de que desaparezcan las barreras tradicionales entre la gente de marketing y la del área tecnológica.
La estructura de negocios debe ser escalable y flexible. La infraestructura para brindar información al cliente es fundamental. La administración y la reportabilidad deben ser aptas para evaluarse en tiempo real, en minutos. Porque los cambios son vertiginosos.
Por otro lado, es necesario incorporar en la organización la cultura de la velocidad. Y la relación con los proveedores es fundamental. La burocracia y la lentitud son dos defectos que aseguran que el emprendimiento termine en un fracaso. Y su nombre no representa un reaseguro. Simplemente deben ser los mejores.
Hay áreas que se deben tercerizar. Esta es otra de las claves. Son las relacionadas con el soporte, el diseño de la web o los servicios de call center.
Para comprender el verdadero sentido de la velocidad, Kelly afirmó que muchas empresas on line pueden tener la misma idea y en el mismo momento. Lo que no configura la esencia del éxito. En cambio, la velocidad sí cuenta. Porque la decisión se toma en tiempo real y el éxito es determinado por la excelencia operativa.
Las pautas del nuevo esquema comercial se han fijado. Y una de ellas es la
que predominará sobre la modalidad de los tiempos que vienen. Se llama
velocidad, y en su vértigo está la clave del éxito.
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“El nuevo poder de los consumidores”. http://www.lanacion.com.ar/ 99/10/10/index.asp “McKinsey http://www.idc.com/Press/default.htm Edward Mary Elizabeth Ali Yakhlef. Chuan-Fong |
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