La aplicación de los conceptos y herramientas del marketing de un modo profesional y sistemático, con la imprescindible formulación de un plan estratégico y operativo, es en la Argentina una asignatura pendiente en materia de turismo y ciudades en general. Aunque, en muchos casos, la falta de conciencia de que esto sea necesario la transforma en una asignatura ignorada. Una de las pocas excepciones a esta regla o quizá la única sería la iniciativa llevada adelante por el Emtur de Mar del Plata.
En el campo turístico, esa falta de atención afecta en diversos grados a los distintos protagonistas de la actividad. Así, desde el ámbito público, el área suele revestir un carácter marginal.
El lado privado, si bien es cierto que en los últimos años, y merced al ingreso de las grandes cadenas internacionales, se ha dado una mayor profesionalización en el sector hotelero, no necesariamente ha ocurrido algo similar con el resto de los actores. Y, de todas maneras, no se percibe la claridad de objetivos y los instrumentos para alcanzarlos que sólo un plan de marketing integral puede proveer.
En el mundo, sin embargo, hay una enorme cantidad de ejemplos de aplicaciones prácticas exitosas e incluso abundante literatura sobre el particular; y, como era inevitable, ya existen también tendencias divergentes.
Aunque pueda parecer una obviedad, vale la pena recordar que el éxito de esas experiencias se mide de manera contante y sonante; existen ciudades y países en los que el sector turístico es uno de los principales generadores de divisas y empleos. Valga como ejemplo el caso de España, y aun el de Río de Janeiro que como se verá más adelante, después de una época de deterioro, está luchando por recuperar su atractivo a nivel internacional.
Busco mi destino
A esta altura, más allá de la experiencia marplatense, la pregunta obligada es: ¿qué pasa con Buenos Aires? Por lo pronto, hace pocos meses el gobierno de la ciudad elevó el rango de la vieja Dirección de Turismo a Secretaría y colocó a su frente a Hernán Lombardi, un profesional que exhibe dos características fundamentales: es un joven empresario del sector y exhibe una sólida formación profesional.
“En primer lugar, el marketing turístico de las ciudades se da dentro del marketing general de ellas, de su posicionamiento”, plantea Lombardi. ¿Por qué primero esto y después lo otro? “Porque en cualquier análisis serio se relaciona el turismo con la atracción de inversiones, por ejemplo. Y, por otra parte, yo creo que el marketing turístico, a pesar de que tiene su especificidad, está inscripto dentro de las leyes generales de la disciplina”.
El elemento que define al turismo es el viaje. “El viaje se compra a futuro y a distancia”, reflexiona Lombardi. “Cuando uno viaja decide en función de algo que es intangible, un lugar, una ciudad que muchas veces uno no conoce y que va a visitar más adelante. Entonces, esa cuestión intangible hay que revestirla de mucha seguridad, que no se trata sólo de la no violencia física; la seguridad involucra la relación calidad-precio, la claridad en la inclusión dentro del precio de todas las variables (el desayuno, la cochera, etc.)”.
Lombardi sostiene que dentro del marketing de servicios, el viaje es el más competitivo. “No es como en el supermercado, donde compiten, por ejemplo, las marcas de mayonesa que están en ese momento frente a ese consumidor, en esa góndola; acá todo compite contra todo, con las únicas restricciones del precio y del tiempo”.
Puesto que en esta actividad no se puede conseguir punta de góndola, queda el interrogante de qué es lo que se promociona y de cuál es la mejor manera de hacerlo. “Para empezar, hay que olvidarse de los límites jurisdiccionales”, advierte Lombardi; “nadie va de vacaciones a la provincia de Buenos Aires o a la de Misiones. Van a Mar del Plata, Gessell, Iguazú. Lo que se forma en la cabeza de un viajero es un destino, y eso es lo que hay que promocionar. Por otra parte, cuando el viajero consume una ciudad, consume simultáneamente hotelería, medios de transporte, gastronomía, atractivos culturales, patrimonio arquitectónico, paisajes, plazas, espacios públicos; la mayoría no viaja por uno de esos elementos exclusivamente, lo hace por el conjunto. Entonces, lo mejor que puede hacer cualquiera de los actores del negocio es contribuir a la promoción de su destino, y después se verá cómo se reparte la torta. Porque no hay empresas turísticas u hoteles exitosos en destinos fracasados. Y ese producto destino es una mezcla de bienes y servicios públicos y privados, por eso tenemos la visión de que la promoción del turismo tiene que estar en manos de entes mixtos, como se hace en los países donde la actividad está más desarrollada. Esto no parte de ningún presupuesto ideológico, es una respuesta práctica y adecuada a las características del bien que estamos vendiendo”.
Para Lombardi, el principal motor de los viajes es la cultura, entendida en un sentido amplio: “La gran curiosidad es cómo se desarrolla la vida del ser humano en otro lugar, cuáles son sus costumbres, en qué trabaja, qué come; según nuestros estudios cualitativos, los turistas vienen a Buenos Aires por la vida nocturna, las librerías, los cafés, el paisaje de algunos barrios. El turismo es un producto nítidamente cultural, por eso nosotros trabajamos hermanados con la Secretaría de Cultura y aprovechamos la enorme oferta que existe en esa materia, desde el Colón hasta el Complejo La Plaza y la Feria de Mataderos. Lo que vale para la ciudad, vale para el país, ya que a través de acciones y atracciones culturales se puede lograr un posicionamiento concreto de la marca Argentina en el exterior, y en eso todavía queda casi todo por hacer”.
Saldo negativo
La preocupación del funcionario porteño proyectada al ámbito nacional se vincula con el déficit de la balanza comercial en este rubro que, más allá de las discrepancias entre los números del Ministerio de Economía y la Secretaría de Turismo, ronda los US$ 1.800 millones. “Queremos que esa balanza pase a ser positiva, o al menos equilibrada”, dice, “y para eso proponemos un plan nacional de desarrollo que tiene que ver con los organismos mixtos de promoción, la relación municipio-provincia-nación, la mejora de la competitividad, la apertura de la oferta. Basta de turismo sol y playa. Hay que explorar todas las herramientas, segmentar. Un modelo agresivamente exportador lo es también a nivel de servicios, no hay que quedarse aferrado sólo a la industria. Siempre se habló del turismo receptivo versus el turismo interno, y pensamos que ése es un dilema falso: el turismo receptivo equivale, para la economía, a las exportaciones del país; y el turismo interno es el mercado interno. Nosotros creemos que las exportaciones sólo se llevan a cabo cuando hay sólidos mercados internos, así que uno y otro se necesitan mutuamente”.
Como se ha demostrado sobradamente en otros países, la industria turística no sólo viene con divisas bajo el brazo. “Nos proponemos fomentar intensamente la visita de extranjeros porque eso impacta en el punto clave de la economía que es la generación de empleo”, afirma Lombardi. “Nuestra propuesta a escala nacional es crear un millón de puestos de trabajo directos e indirectos. Para eso tenemos que hacer marketing integral, investigación, planificación estratégica, segmentación, comunicación adecuada a las distintas ofertas. Lamentablemente, los medios aplicados al turismo son escasos, y encima están mal utilizados. La Argentina se vende igual en Brasil que en España, para el que puede venir por tres días o 15, para vacaciones o para congresos y convenciones; y en cuanto al turismo de incentivos, que requiere un marketing especial, prácticamente no se trabaja”.
La hospitalidad no se improvisa
Lombardi acaba de presentar en Washington, ante el Banco Mundial, el plan para la ciudad que, insiste, se apoya en el consenso. Por un decreto del jefe de Gobierno se creó un Directorio Consultor que agrupa a 34 organizaciones vinculadas de alguna manera con el negocio (Asociación Gastronómica Hotelera, Asociación Hotelera de Turismo, Asociación de Agentes de Viajes, las cámaras del sector, etc.). Dentro del Directorio funcionan tres comisiones: de legislación, de seguridad y de marketing. “Con respecto a esta última”, dice Lombardi, “el objetivo es que licite un plan de marketing de la ciudad al que todos sector público y privado nos subordinemos; el conjunto de este organismo mixto tendrá que evaluar cuál es la mejor propuesta que se presente. Claro que primero hay que determinar la segmentación, la ciudad tiene que definir sus mercados objetivos y el plan deberá explorar cada uno de ellos; si no, se le estaría pidiendo a un gurú externo que resuelva mágicamente lo que nosotros no podemos; y esto no funciona así. También habrá que sensibilizar y capacitar a los actores: taxistas, vendedores de negocios, quiosqueros. El turismo es la industria de la hospitalidad, pero la hospitalidad no se improvisa”.
El Plan Maravilla
Después de haber sido por décadas una ciudad emblemática del turismo que buscaba el trópico latinoamericano, Río de Janeiro padeció un fuerte proceso de deterioro, producto de factores tales como la instalación de la imagen de lugar violento, peligroso, o en el mejor de los casos privado de charme o sofisticación. Resueltos a recuperar el brillo perdido, en enero de 1997 se puso en marcha el Plan de Turismo que, al mejor estilo carioca, se denomina Plano Maravilha. Su autor, sin embargo, es el catalán Josep Chías, doctorado en Management Sciences, que cuenta entre sus experiencias de trabajo el diseño y la dirección de los proyectos de marketing para las Olimpíadas de Barcelona, ExpoSevilla y el primer plan nacional de turismo de España, que instaló la reconocida marca que juega en su isotipo con el sol de Miró. Eso, dentro de una larga lista que ocupa varias páginas del dossier de su consultora, Marketing Systems, que desde hace poco más de un año tiene también oficina y clientes en Buenos Aires.
“El marketing tiene mucho de metodología técnica pero también necesita creatividad, buscar la utopía posible”, dice Chías. “En una ciudad o en un país lo primero que hay que hacer es evaluar muy bien lo que se tiene, lo que falta, y tener claro un modelo de futuro”. Frente a la realidad carioca, que reclamaba un rápido y profundo reposicionamiento, ese enunciado aparentemente simple demandó un trabajo arduo de investigación, diagnóstico, formulación de programas y productos cuya descripción ocupa casi 200 páginas y que a esta altura de su desarrollo se reconoce como exitoso, ya que van un año adelantados con respecto a las metas propuestas.
¿Cuáles fueron las claves para lograrlo? “Yo lo resumiría en tres cosas fundamentales”, señala Chías; “la primera, una labor profesional muy bien hecha, con un equipo creado para esto e integrado por gente muy joven, sin el menor vestigio de vicios burocráticos, la presencia de otra consultora especializada en temas de infraestructura, y las más de mil personas que hicimos participar en las comisiones de trabajo que se formaron para este emprendimiento. El segundo tema tiene que ver con algo que creo que nos distingue, y que es hacer marketing del propio plan a medida que se está elaborando; yo recuerdo haber dado charlas y presentaciones al sector turístico y también a todo el ámbito político económico de la ciudad, con lo que se logró involucrar a los factores decisivos. Y luego, claro, todo esto ha sido posible porque se dio una alianza político-técnica: el líder político es el secretario de Turismo, Gerard Bourgeaiseau, y el líder técnico soy yo, y conformamos un equipo fundado en una total confianza”.
Orgullo profesional
Otro punto interesante del Plan es la acción bautizada “Orgullo Carioca”, orientada a la misma población de Río y destinada a fortalecer su autoestima y su relación con la ciudad. “Eso obedece a dos razones”, señala Chías; “una, que estoy convencido de que una ciudad que no es buena para sus propios habitantes no puede ser buena para los turistas. La otra es que, en el caso concreto de Río, su gente y la forma en que viven su ciudad también es un atractivo turístico. Yo no he visto en ninguna otra ciudad del mundo hacer tantas cosas en la playa, todo el día y toda la noche; y eso sin hablar de la música y el ritmo, de esa cadencia que despliegan los cariocas y resulta fascinante”.
Marketing Systems, su consultora, tiene oficinas en Barcelona, Río y Buenos Aires; en los dos primeros casos, la razón es obvia. “Tengo oficina en Buenos Aires por dos cuestiones”, explica Chías; “porque allí hay dos personas muy capaces que son mis amigos y socios, y, en segundo término, porque es un lugar que me gusta mucho”. ¿Se le ocurrió qué es lo que se podría hacer con Buenos Aires desde su especialidad? “No, no lo pensé porque esas cosas hay que analizarlas muy bien y con extremo rigor. Ahora, si hablo desde el corazón, creo que es una ciudad que posee unos valores culturales en el sentido más amplio del concepto cultura que la convierten en la capital más importante de América latina y aun del mundo de habla hispana, y siento que ese papel no lo juega bien. Tiene todo el potencial para hacerlo, pero yo siempre digo que una cosa son los recursos que tiene un lugar, otra los productos que se diseñan a partir de esos recursos, y otra la oferta, que es lo que al final le llega a la gente”.
Puesto a sintetizar en dos o tres ejes fundamentales lo elaborado para Río, Chías plantea: “Lo primero es el enfoque de marketing integral; es decir, no se trata sólo de hacer unos lindos avisos. Otro punto es que no se dejó que nada ni nadie interfiriera en la estrategia trazada. Y por fin, el propio posicionamiento. Cuando inventé el eslogan “Río incomparable”, a la gente le gustó mucho y me dijeron ´claro, es evidente´; y yo les contesté ´es cierto, pero hace 500 años que fue fundada la ciudad y nadie lo dijo´. A veces, aquello que es tan evidente hay que hacerlo visible. Y las encuestas nos dan la razón: los turistas afirman que Río no se puede comparar con ninguna otra ciudad del mundo. Luego se da otro fenómeno: como la gente ve tantos turistas en Río, se da cuenta de que están pasando cosas, entonces se animan y, cuando hay entusiasmo, las dificultades son más fáciles de resolver. Así que la síntesis podría ser coherencia en la formulación e implantación del plan, insistencia en una línea de trabajo, creatividad en un momento determinado y un trabajo profesional de marketing completo”.