El concepto de gestión de valor del cliente es relativamente nuevo, y fue desarrollado en 1994 por Brad Gale, ex integrante del comité de supervisión del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, de Estados Unidos. En realidad, también es reciente la idea de que cualquier interacción de un cliente con una empresa (comprar, consultar o reclamar) tiene valor porque permite conocer su comportamiento y poner en marcha acciones inteligentes.
“Lo que se busca con una acción de customer value management es maximizar los resultados de todos los contactos que una compañía tiene con sus clientes”, señala Abel Evelson, socio regional de KPMG Consulting una de las big five de la consultoría mundial responsable de la práctica en Latinoamérica.
Según Ricardo Fernández, consultor senior de la división marketing relacional de Ordoñez, Bianco Consultores, los procesos de customer value management (CVM) hacen hincapié en el valor que el cliente representa para la firma y buscan desarrollarlo para hacer más sólido el vínculo.
Ese valor se apoya en tres grandes ejes: el volumen, la rentabilidad y el tiempo. “La investigación sobre la variable del tiempo define conductas muy claras, ya que se mofifica según la madurez de la relación. Con la ayuda de la tecnología, podemos saber cómo se comporta un cliente cuando está por dejarnos, lo cual nos permite tomar acciones de prevención. Conocer qué le gusta a la gente de lo que consume, permite darle al cliente lo que él valora y no desperdiciar recursos en aquello que no aprecia, con lo que mejora la rentabilidad. El volumen de compra nos indica cuántos de nuestros productos está adquiriendo y qué podemos hacer para que nos compre los otros que también vendemos”, explica Fernández.
“Este es un tema íntimamente ligado a lo que se conoce como change management y consiste, fundamentalmente, en alinear los valores del cliente con las capacidades, habilidades e infraestructura de la compañía”, destaca Fernando Rubio, responsable de la división Profesional Services de IBM Global Services, para la Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay.
Rubio señala que “los grandes usuarios de estos procesos son las empresas de servicios, porque ya se está agotando la diferenciación a partir del precio o de agregarle alguna característica al producto. Las principales organizaciones con las cuales interactuamos en este tema son compañías internacionales que ya han desarrollado algún proyecto en su casa matriz y reconocen que el mercado latinoamericano tiene determinadas particularidades que obligan a replantear el ejercicio localmente.
En el área de consultoría de IBM, éste es un proceso continuo que va mucho más allá de incorporar un software. Tiene que ver con la cultura de la organización”, advierte Rubio.
El caso argentino
La mayoría de las empresas ha reconocido la necesidad de que el personal que tiene relación con los clientes (cualquiera sea su función) pueda compartir toda la información disponible sobre ellos. “No es posible que, mientras un área de la compañía está recibiendo un reclamo de un comprador, otra le esté tratando de vender algo. Es esencial integrar los esfuerzos que se hacen en los distintos sectores. Fundamentalmente, las herramientas informáticas que se utilizan a través de bases de datos comunes”, explica Evelson.
“No es que las grandes empresas no estén haciendo nada, pero en general manejan sus call centers con herramientas muy primitivas. El enfoque moderno es abordar el tema de CVM con soluciones totalmente integradas”, agrega Julio Alvarez, otro de los especialistas de KPMG en el tema.
Para este consultor, las compañías que todavía no decidieron optimizar sus procesos internos a través de la aplicación de sistemas integrados no están en condiciones de dar buen nivel de servicio.
Sin embargo, la utilización de las herramientas no es el único problema que enfrentan las firmas argentinas a la hora de aplicar un programa de CVM. “Todos se entusiasman con el concepto, pero chocan contra la pared cuando se dan cuenta de que la información con que cuentan no es de valor. Las bases de datos envejecen muy rápidamente, a un ritmo de 30 a 40% anual. Por desactualización y falta de información, las bases de datos de la mayoría de los bancos argentinos no están en condiciones de prestarse a un análisis para un programa de CVM”, afirma Fernández.
Cómo se aplica
Hay diferentes metodologías para llevar adelante un programa de CVM. En KPMG el proceso arranca con una revisión de la forma en que la empresa maneja sus actividades de marketing, ventas y servicio al cliente, para luego trabajar con ellos en la búsqueda de soluciones informáticas más adecuadas.
Para Ordoñez Bianco, el proceso involucra tres grandes etapas. La primera tiene que ver con el armado y recopilación de la información. La segunda con el análisis de esa información (datamining). Para este trabajo de investigación de la conducta de los consumidores es necesario tener no menos de un año de historial de su comportamiento transaccional y soporte de tecnología, porque las inferencias a las que se llega son muy complejas. Pueden indicar, por ejemplo, que en 98% de casos de ex clientes analizados, seis meses antes de que dejaran de comprar ya habían disminuido su volumen transaccional en 40%. Es decir, describen un comportamiento a partir del cual es posible diseñar el sistema transaccional para que avise cuando se genera este tipo de situaciones y se pueda actuar preventivamente.
El tercer gran paso es la administración. “Allí intervienen distintas herramientas informáticas, pero también otras más orientadas a la administración de campañas, que permiten integrar los resultados del datamining con la administración de las acciones comerciales que se ejecutan”, explica Fernández.
Desde la perspectiva de IBM Global Services, el proceso arranca definiendo el producto que ofrece la empresa. Luego hay que descubrir qué consideran los clientes como ideal para ese producto. Así se llega a un mapa con dos ejes: en uno se ordenan, según su importancia relativa, los atributos del producto o servicio desde la mirada del cliente y en el otro la performance. El siguiente capítulo es un poco más introspectivo y tiene que ver con alinear las capacidades, habilidades e infraestructura para responder a esos valores.
El progama Galileo
La filial argentina de Epson, uno de los mayores fabricantes de hardware del mundo (impresoras, escáners, controladores fiscales), es un caso muy singular. En una época en la que los procesos y herramientas de gestión son un elemento de importación, no sólo diseñó su propio programa de satisfacción del cliente, bautizado Galileo, sino que desarrolló sus propias herramientas informáticas y ha comenzado a exportarlas a las otras filiales de la región.
Hace dos meses la central de Seiko Epson Corporation en Japón le otorgó el President Award al mejor trabajo de customer service a nivel mundial, que es el concepto con el cual la compañía define a sus procesos de CVM.
“Cuando uno tiene una alta participación en el mercado, como es nuestro caso, la clave del negocio es retener a los clientes, porque conseguir nuevos involucra un costo muy alto. ¿Y cómo se los retiene? A través de una alta calidad de servicio”, afirma María Scarinci, responsable de la ejecución del programa.
Scarinci señala que en Estados Unidos también hay un programa parecido, pero está enfocado en servicio y soporte técnico y no se aplica a toda la organización como en la Argentina, donde ampliaron la visión de lo que es customer satisfaction a dos áreas más: usuario final y canales de distribución.
El programa comenzó con llamadas a usuarios que concurrían al centro de servicios, para preguntarles cómo habían sido atendidos, qué les había parecido el servicio. La información que llegaba era tanta y tan rica que decidieron entregar la encuesta sistemáticamente, cada vez que un cliente iba a retirar un equipo reparado a las oficinas en Buenos Aires o a cualquiera de los agentes autorizados en el interior del país. Más tarde se dieron cuenta de que necesitaban un software de soporte, que fue desarrollado por los ingenieros de la Fundación Epson Argentina según las propias necesidades.
“Si bien sólo dos personas estamos dedicadas exclusivamente al programa, toda la empresa participa: desde el centro de servicio, las recepcionistas y los vendedores hasta administración y cobranzas. Por eso es fundamental que la gente sea consciente de la importancia de esto, porque customer service es una tarea de la compañía en su conjunto”, apunta Scarinci. Y pone como ejemplo el hecho de que el fax (0800 Epson) donde se reciben las encuestas está en la oficina del gerente general.
Cuando una encuesta ingresa al sistema Galileo, comienza un seguimiento de la acción pendiente que genera. “Si entra una encuesta con un ítem que dice ´no volverá a comprar Epson´ se activa un alerta en el sistema y queda como tarea pendiente. Hasta que no llamo al cliente y vuelco el resultado al sistema, sigue estando como pendiente. Se llama a la totalidad de los clientes que manifiestan quejas”, afirma Scarinci.
El nivel de retorno de las respuestas está entre 30 y 35%. Para incentivarlo, realizan un sorteo mensual de una impresora y 10 kits de tres CD Rom de arte editados por la Fundación Epson.
Pero Scarinci considera que lo más importante para asegurarse un buen nivel de respuestas es que el cliente reciba un feed back adecuado de parte de la compañía. “Hemos recibido encuestas en las que todos los ítems habían sido respondidos negativamente. Llamé a esos clientes y me dijeron que lo habían hecho porque querían ver si alguien les respondía. No podían creer que algo así pudiera suceder en la Argentina”.
Las opiniones recogidas llevan muchas veces a tomar acciones concretas sobre el servicio de la empresa. Por ejemplo, la gente decía que demoraba mucho más para retirar un equipo que para ingresarlo. A raíz de eso, agregaron un cuarto puesto de trabajo sólo para egresos. De esa manera, se logró disminuir el tiempo de espera de los clientes de 15 a 5 minutos. Del mismo modo, se detectó que la gente necesitaba que le explicaran claramente cuál había sido la reparación realizada. Desde entonces se les entrega un informe que describe el trabajo realizado.
El programa incluye un customer satisfaction index. Cada respuesta de un cliente tiene una ponderación. Luego se calcula el índice de satisfacción en las distintas áreas. “Nosotros consideramos que si da entre 0,60 a 0,70 está en observación. Por debajo de 0,60 hay que mejorar y por arriba de 0,75 es correcto. El último índice del centro de servicios dio 0,76; eso lo consideramos bueno aunque, por supuesto, podemos mejorar. En el soporte técnico estamos teniendo 0,82 de satisfacción”, señala Scarinci.
La voz del cliente
Además de ser uno de los gigantes financieros internacionales, el Citi es el banco estadounidense con mayor presencia en Latinoamérica.
En la región, las iniciativas de calidad comenzaron en 1995 para los productos de administración de fondos y comercio exterior (cash and trade) de la banca corporativa, es decir la que atiende a las empresas. “El objetivo era poder tener una evaluación regional de la opinión de los clientes de los 21 países latinoamericanos en donde el banco tiene sucursales” afirma Esteban Bejarano, vicepresidente de la Quality Office de cash and trade, para Latinoamérica del Citibank.
En 1997, por una decisión tomada a nivel global, se instauró
un sistema de calidad para todos los productos del banco basado en el modelo
Six Sigma de Motorola, que apunta fundamentalmente a la disminución
de defectos y del tiempo de desarrollo. Desde enero del año pasado se
implementa una metodología de relevamiento de información regional
de clientes donde no sólo se miden los atributos de cada uno de los productos
de la banca transaccional que tienen valor para las compañías,
sino que también se incorporan algunas preguntas vinculadas con la cuestión
de la lealtad y otras indagaciones para conocer cuál va a ser el comportamiento
futuro con respecto al aumento, disminución o mantenimiento del nivel
de negocios con Citibank.
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Las herramientas En la Argentina Entre los También |
Cuatro mediciones
“Como partes integrantes del sistema vemos tres instancias: venta, implementación y uso, y medimos los niveles de satisfacción de cada uno de estos puntos”, explica Bejarano.
Inmediatamente después de concretada la venta de alguno de los productos (pago a proveedores, cobranzas, etc.) con cada nuevo cliente se realiza lo que se denomina post sales review. Luego se hace el post implementation review. “Ambos relevamientos nos permiten identificar las oportunidades de mejora que tenemos, dónde necesitamos poner recursos para corregir defectos”, destaca Bejarano.
En cada uno de esos procesos es necesario reconocer cuál es el interlocutor válido de la empresa cliente. Es decir, el que puede brindar la información necesaria para poder trabajar. Así, mientras que en un post sales review será consultado el que tomó la decisión de la compra, en el post implementation review se entrevistará al usuario final, porque es el que recibió el entrenamiento para el uso del producto.
Cada año se realizan nuevos estudios con una muestra representativa de los clientes que ya están utilizando los servicios: el Discovery y el Customer Feed Back.
El Discovery es una metodología desarrollada originalmente en la Universidad de San Pablo, Brasil, que evalúa distintos aspectos de la relación con el cliente y que incluye otros componentes, como la imagen y el precio. “Se entrevista a los decision makers de las compañías y se los consulta sobre aspectos operacionales y comerciales de la relación. Según este método, también se analiza la performance competitiva, porque no sólo evalúa nuestro desempeño sino el de los otros bancos con los cuales trabaja esa empresa”, dice Bejarano.
El customer feedback apunta a conocer al usuario final, aquel que utiliza todos los días el producto y está en mejores condiciones de dar información sobre sus características operacionales.
¿Qué se hace con los datos?
Con los resultados obtenidos en cada uno de estos estudios se desarrollan luego matrices que identifican áreas u oportunidades de mejora, correlacionando cada uno de los atributos que agregan valor al cliente con los niveles de satisfacción global. Así se puede saber qué atributo es relativamente más importante que otro.
La combinación de esta información de importancia relativa con los niveles de performance obtenidos permite identificar dónde hay que trabajar.
Bejarano aclara que el mejoramiento de la calidad está vinculado con resultados concretos. Y da un ejemplo: hasta el año pasado los estados de las cuentas en Nueva York se enviaban por correo a cada uno de los países, desde donde se distribuían a cada cliente corporativo. Una vez detectada esta oportunidad de mejora, se formó un equipo para rediseñar el proceso. Actualmente todos los estados de cuenta viajan por vía electrónica a cada país, donde se imprimen automáticamente. Así se pudo acortar el tiempo de entrega de 15 a cinco días.
“Todavía nos falta sistematizar alguna otra información que tal vez queda desperdigada, pero eso es lógico porque forma parte de un proceso de mejora continua. No obstante, creo que a nivel de los productos de administración de fondos y comercio exterior, dentro de Latinoamérica estamos consiguiendo un buen liderazgo y factores diferenciales con la competencia”, afirma Bejarano.
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“The mediating role of corporate image on customers´ retention decisions: an investigation in financial services”. Nha Nguyen y Gaston LeBlanc. International Journal of Bank Marketing; 16: 2 1998; págs. 52-65. “Understanding “The “The |
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