Un día del verano anterior, Charles Bland, entonces ejecutivo principal de operaciones de Quark Inc., estaba en su oficina cuando entró su jefe, Farhad Fred Ebrahimi, el CEO de Quark, y le anunció su intención de comprar Adobe Systems, de San José, California, una empresa que cotiza en bolsa y cuyos ingresos triplican los de Quark.
“Simplemente entró y dijo: ´Esto es lo que vamos a hacer´”, recuerda Bland. Y asegura: “Le contesté: ´Está bien, necesitamos un banquero de inversión´”. Bland quería que el tema se tratara en el directorio y no en los medios: “Así no va a funcionar; si la gente de Adobe no se siente cómoda, no lo aceptará”.
Tal movimiento sorprendió a la industria del software de edición de la misma manera que sorprendió a Bland. Finalmente, Ebrahimi desistió, aunque luego de haber enfurecido a John Warnock, el CEO de Adobe. Pero ahora, Warnock tiene una posibilidad de cobrarse la revancha: la gran empresa está a punto de lanzar el primer rival serio de QuarkXPress, un paquete de software de edición que enriqueció enormemente a los propietarios de Quark.
Para comprender lo que esto podría significar, retrocedamos 15 años en el tiempo, hasta el momento en que la industria del software de edición ahora con un valor de US$ 500 millones por año apenas nacía.
Los diarios y las revistas invirtieron entre US$ 10.000 y US$ 15.000 por escritorio en sistemas de Atex que combinaban hardware y software en una sola unidad inflexible. Muchos odiaban a Atex por sus precios rígidos y su actitud tómelo o déjelo, pero no existía ninguna alternativa.
En 1987 llegó la salvación, en la forma de un programa inteligente llamado QuarkXPress. Xpress utilizaba computadoras comunes, como Apple, y costaba solamente US$ 700 por usuario. Los editores se abalanzaron sobre él. Los dos propietarios de Quark un tímido programador llamado Timothy Gill y su gerente comercial, Ebrahimi se convirtieron en los dueños del mercado. La participación de Quark entre las 18.000 publicaciones y diarios de Estados Unidos trepó a 87%. Forbes y MERCADO, como la mayoría de las otras revistas, utilizan Quark en su proceso de edición.
Quark vs. sus clientes
Juntamente con el soft, Quark desarrolló una actitud despectiva hacia sus clientes, que puede resumirse en un comentario irónico atribuido a Ebrahimi: “Todos los clientes son mentirosos, ladrones y sinvergüenzas”. La empresa niega que él haya hecho tal comentario, pero tres ex empleados lo atestiguan.
Muchos clientes le devuelven tal cumplido. Melvin Caswell, director de los sistemas de edición de la cadena de distribución de periódicos Knight Ridder, dice: “Estamos frente a una actitud vengativa debido al odioso comportamiento de nuestros amigos de Quark. Su arrogancia les va a jugar en contra”.
Terry Rosen, director de tecnología informática de la agencia de publicidad Ogilvy & Mather, de Nueva York, piensa cambiar el producto por el de Adobe. Dice que en el pasado Quark discutió cada detalle durante las negociaciones del contrato de servicios, fue inflexible en la posibilidad de lanzar productos sin previo pago adelantado y cobró a Ogilvy honorarios por servicios anuales de aproximadamente US$ 100.000.
Adobe invirtió los últimos cinco años para desarrollar InDesign, un programa para diseño de página de planificación abierta y que se posicionará como el principal rival de Quark, que puede utilizarse en las PC de Microsoft o en las computadoras Apple.
InDesign utiliza el protocolo universal PDF (formato de documento portátil) de Adobe, muy conocido para los usuarios de Internet que abren documentos en la Web utilizando el Acrobat de Adobe. Si el PDF, un formato de archivo, puede definir el diagrama y los tipos de caracteres de una página Web, puede hacer lo mismo para una página de revista.
Este es uno de los mejores enfoques para la estrategia de venta de Adobe: Xpress fue creado sobre un código que se escribió a principios de la década de los ´80 y necesita una revisión urgente. InDesign utiliza una técnica de programación más moderna y modular que permite agregar extensiones. InDesign podrá competir con los US$ 700 de Quark en Estados Unidos. Y el mercado europeo, donde Quark obtiene un tercio de sus ventas, podría ser especialmente útil para Adobe, que planea reducir los inflexibles US$ 2.000 a US$ 3.000 que Quark le cobra a cada usuario.
Caswell no puede esperar: “InDesign dice tiene el potencial para darnos mucha más confiabilidad y robustez para compartir y mover archivos. Va a simplificar mucho nuestro flujo de trabajo”.
Extraña pareja
Hasta ahora, la historia de éxito de Quark había resultado sorprendente, producto de una de las asociaciones de alta tecnología más extrañas. Gill, de 45 años, es una persona calma y no confrontadora; en cambio, Ebrahimi es exigente y volátil. Abiertamente gay, Gill se aseguró que Quark ofreciera beneficios a parejas del mismo sexo (toda su filantropía está orientada a sostener las causas gays).
Ebrahimi, de 60 años, emigró de Irán a Estados Unidos y construyó su carrera a partir del desarrollo de negocios inmobiliarios. Conocido por su temperamento exaltado, a veces recrimina a sus empleados frente al resto de sus compañeros de trabajo, se irrita con los distribuidores y muchas veces, y sin previo aviso, despidió a departamentos enteros de Quark, cerró empresas que adquirió y abandonó uniones transitorias a mitad de camino, incluyendo una con JVC y otra con Dell Computer.
Ebrahimi conoció a Gill porque ambos frecuentaban el mismo abogado. Gill vive a dos cuadras de la mansión de seis chimeneas de Ebrahimi en el barrio histórico de Denver, Circle Drive. A pesar de las diferencias de edad y temperamento, los dos forman un equipo efectivo. De acuerdo con un ex ejecutivo de su empresa, ambos embolsaron 70% de un volumen de ventas de US$ 300 millones, lo que significa que cada uno se llevó a su casa más o menos US$ 100 millones antes del pago de ganancias. Si quisieran, podrían vender Quark en US$ 2.000 millones.
Si Ebrahimi es duro con los clientes, más duro es con sus trabajadores. Como muchos otros empleados de Quark, Nan McCarthy fue cortejada por Ebrahimi; en su caso, para ponerse al frente del departamento editorial de Quark, que produce los manuales. La hizo volar a Denver y la invitó a su casa, donde él mismo preparó una elegante cena con cordero como plato principal. En otra velada, McCarthy y otros invitados recibieron regalos de su colección de arte persa: ella eligió un antiguo cántaro de vidrio color ciruela. Pero las galanterías terminaron poco después de que McCarthy ingresara a la compañía: Ebrahimi comenzó a enviarle memos llamándola “estúpida” y diciéndole “eres como una enfermedad”. Algunas veces, se queja McCarthy ahora escritora en Chicago, Ebrahimi le gritaba durante una hora.
Ebrahimi también cortejó a Bland, su ex COO, con sus famosas cenas de cordero. Bland llegaba de Owens-Corning con vagas promesas de que finalmente se convertiría en CEO y llevaría a Quark a la bolsa. Finalmente quedó a cargo de una nueva subsidiaria de ventas, llamada Quark Marketing, que ayudaría a los clientes a integrar varios productos Quark en sus sistemas de computación.
Bland calmó los destrozados nervios de los clientes de Quark, aumentó el período de vacaciones para mejorar la moral de los empleados y se reunió durante dos horas con el fundador de Apple, Steven Jobs, para arreglar los malentendidos provocados por Ebrahimi cuando Apple tuvo ciertos problemas, algunos años atrás.
Pero una pelea con Ebrahimi, en diciembre, impulsó a Bland a renunciar. En marzo, Ebrahimi despidió a más de 30 personas, incluyendo una gran parte de Quark Marketing.
A pesar de los problemas, Quark todavía es una fuerza formidable con una base instalada globalmente de más de dos millones de copias de Xpress. Quark apuesta a que los beneficios de cambiar no pesarán más que los costos de reentrenar a los directores y editores de arte.
“Lo siento, están equivocados”, dice Warnock con confianza. Y agrega: “Creo firmemente que les quitaremos una gran participación de mercado. InDesign derribará el imperio de Quark”. Una linda devolución para la amenaza del takeover.
© Forbes / MERCADO
 |
|
|
www.quark.com/about/pr001.html www.latinamerica.adobe.com/ “Purchasing “Telecommunication |
|
 |