Negocios en medio de la crisis

En pocos meses, entre octubre y abril, la industria láctea acaparó
todas las miradas. Una serie de operaciones ­que involucraron cifras millonarias­
marcó el reposicionamiento de actores tradicionales, afianzó a
otros que llevaban pocos años de presencia en el mercado nacional y supuso
el ingreso de nuevos participantes. La paradoja es que esas compras, fusiones
y asociaciones se produjeron en momentos en que el sector atraviesa una de las
coyunturas más difíciles en lo que va de los ´90.

La crisis de la industria reconoce causas múltiples, pero la devaluación del real y la consiguiente retracción de la demanda brasileña fue la gota que colmó el vaso. El dato no es menor: en los últimos años, Brasil venía concentrando cerca de 80% de las exportaciones argentinas.

La pérdida de competitividad de los lácteos argentinos en el mercado brasileño y un inusual aumento en la oferta de leche durante el primer trimestre de 1999 ­las principales empresas aseguran haber recibido de los tamberos una producción entre 15% y 20% superior a la registrada en igual período del año anterior­ obliga a la industria a buscar nuevos mercados de exportación, reducir precios, recortar costos a lo largo de toda la cadena y resignar rentabilidad. Para este año, las empresas admiten que, en el mejor de los casos, cerrarán sus balances con utilidades sobre ventas del orden de 1%.

¿Por qué, frente a ese escenario, Danone desembolsa US$ 119 millones para comprarle a Pascual Mastellone 49% de las acciones de la sociedad que compartían para la elaboración de yogures, flanes, postres y quesos untables? ¿Qué lleva a la italiana Parmalat a poner sobre la mesa más de US$ 100 millones para absorber a Lactona y Gándara? ¿Qué puede buscar el fondo de inversiones de la familia Perez Companc, que en octubre se asoció a la santafecina Molfino para, tres meses después, adquirir juntos ­pagando una cifra superior a los US$ 90 millones­ la cordobesa Abolio y Rubio, que tres años antes había pasado a integrar el portafolio del fondo Argentina Venture Partners (AVP)?

“Pese a la coyuntura ­señala Dirk Donath, socio de la consultora Mc Kinsey­, el sector lácteo es grande y a futuro ofrece muy buenas perspectivas de crecimiento. La Argentina tiene ventajas competitivas de producción frente a otros países de la región. Las principales empresas hoy podrían, incluso, disputarle mercado a los productores estadounidenses y europeos, de no mediar las distorsiones provocadas por la permanencia de subsidios en esos países.”

Emilio Genovesio, presidente de la cooperativa SanCor, que ocupa las primeras posiciones en ventas y procesamiento de leche, sostiene: “Lo que atrae nuevas inversiones es la comprobación de que éste es un mercado muy atomizado. Actualmente la producción industrial está en manos de más de 700 empresas, entre grandes y Pymes. Creo que todos estamos visualizando un escenario que tiende a una severa consolidación”.

Y agrega: “En unos años, cinco grandes grupos concentrarán 80%
de la producción total de leche, algo que ya ocurre en otros mercados
desarrollados. No sé cuánto tiempo demandará ese proceso,
pero lo seguro es que la industria transita por ese camino”.

Más leche, menos ganancias

De acuerdo con los datos de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentación, la producción nacional de leche aumentó de 5.936,9 millones de litros en 1991 a aproximadamente 9.600 millones de litros el año pasado (ver gráfico 1). Sin embargo, ese crecimiento en la oferta no tiene su correlato en la performance que logran las empresas, que desde hace años vienen cerrando balances con índices de rentabilidad exiguos.

El desempeño de las líderes sirve para graficarlo: durante 1998 SanCor sumó ventas por US$ 801 millones, pero sus ganancias fueron de apenas US$ 11,2 millones. A Mastellone no le fue mejor: la segunda láctea del país redondeó una facturación de US$ 745 millones; sin embargo, sus utilidades sólo llegaron a US$ 9 millones.

“La baja rentabilidad se debe a la atomización que hay en la industria”, opina Genovesio. Y agrega: “El hecho de que tantas empresas participen en la industrialización resta posibilidades de negociación frente al creciente poder de compra de las cadenas de supermercados. Y eso lleva a que la intermediación retenga parte de la rentabilidad que debería quedar en las empresas lácteas y en la producción primaria”.

Desde la óptica de los tamberos, el análisis es otro: aseguran que las bajas rentabilidades ­un problema que se derrama inexorablemente sobre la producción primaria­ se deben a que, pese a que la industria nacional creció mucho, lo hizo aumentando la capacidad instalada de las plantas para fabricar productos como leche en polvo, un commodity sujeto a los vaivenes del mercado mundial.

A partir de la crisis asiática, el precio internacional de ese producto ­que representa 65% de las exportaciones argentinas­ registró una caída del orden de 40%. Los tamberos señalan que ese error en la percepción del mercado por parte de la industria condujo a un aumento de la capacidad ociosa y que la falta de eficiencia en el manejo del negocio industrial termina recayendo sobre sus espaldas. El resultado: una disminución del precio que recibe el productor por la materia prima, que actualmente es de $ 0,15 por litro, contra $ 0,18 que obtenían a mediados del año pasado.

En mayo, la Asociación de Productores de Leche (APL) ­una de las
organizaciones que nuclean a los tamberos­ hizo pública la protesta.
En un comunicado, señaló que la caída del precio registrada
en los últimos meses puede llegar a representar pérdidas anuales
del orden de US$ 450 millones. “Resulta urgente recomponer el precio de la producción
­expresa el documento­, porque no alcanza a cubrir los costos. De
lo contrario, un alto porcentaje de los tamberos desaparecerá y se comprometerá
el abastecimiento de leche”.

La llave del negocio

Productores y analistas coinciden en que el desafío de las empresas pasa por encarar un cambio en el mix de los productos que elaboran, poniendo el acento en los de mayor valor agregado, que son los que permitirán obtener aumentos importantes de rentabilidad.

“Si las empresas buscan que sus márgenes crezcan, deberán realizar fuertes inversiones en tecnología e innovación de productos para hacerse un espacio en las categorías de alto valor agregado, que en esta industria son las de yogures, flanes, postres y quesos untables”, apunta Daniel Florio, de Ordoñez Bianco Consultores.

“La apuesta de los industriales ­agrega­ deberá pasar por sumar valor a los productos e ir levantando poco a poco el nivel de los precios. Eso les permitirá invertir en sus marcas. De lo contrario, sobrevivirán cada vez menos jugadores.”

Las compras concretadas en los últimos meses por la francesa Danone y la italiana Parmalat adelantaron el escenario en que se librará el grueso de las batallas del sector durante los próximos años.

“La movida estratégica de Danone es bastante clara: vinimos a la Argentina a tratar de reproducir los éxitos internacionales de la empresa, fundamentalmente en materia de yogures y de postres lácteos”, dice Juan Carlos Dalto Jr., director de Marketing de la firma.

Hace cuatro años, cuando los franceses se plantearon la necesidad de ingresar al mercado nacional, barajaron tres posibilidades: comenzar de cero, comprar una empresa ya instalada o lograr una asociación estratégica que les permitiera un rápido posicionamiento. “La decisión que se adoptó fue la mejor: entramos al negocio de la mano del líder de esas categorías, una empresa con la que compartimos la filosofía de negocios que Danone tiene en el resto de sus operaciones mundiales”, agrega Dalto.

Para Parmalat, que llegó al país en 1992 alquilando las instalaciones de La Vascongada y empleando las marcas de esa empresa, la compra de Lactona y Unión Gandarense ­concretada en febrero de este año­ supone acceder, por primera vez y luego de años de esfuerzos, a una posición expectante en algunas categorías.

“Desde el punto de vista cuantitativo ­asegura Miguel Reyes Borzone, director ejecutivo local del grupo Parmalat­ lograremos un aumento sustancial de las ventas del grupo en la Argentina. Este año prevemos llegar a US$ 250 millones, frente a los US$ 110 millones que facturamos en 1998. De ese total, cerca de US$ 30 millones provendrán del mercado externo”.

En lo cualitativo, agrega, esta compra supone una sustancial economía de costos. “En función de la nueva escala de procesamiento de leche que reunimos ­un millón de litros diarios, frente a los 500.000 litros que manejábamos antes de la operación­, Parmalat reducirá sus costos industriales y de distribución, algo crucial en un mercado que promete ser cada vez más competitivo”, dice Reyes Borzone.

Sin embargo, el directivo reconoce que la principal ventaja que se desprende
de su nueva escala reside en haber sumado un volumen de negocios y un portafolio
de marcas ­Saavedra, Lactona, Gándara y Yogurbelt­ que les
permiten ubicarse en una condición negociadora más favorable frente
a sus principales clientes, que son las grandes cadenas de supermercados.

Mastellone cambia de rumbo

Entre los productores lácteos, muchos se preguntan ­siempre off the record­ hacia dónde apunta la estrategia que Pascual Mastellone intenta imprimirle a la empresa que fundó y dirige. Las dudas surgieron desde el momento en que el empresario decidió abandonar definitivamente sus negocios más rentables, transfiriendo los activos y las marcas La Serenísima y Ser en las categorías de yogures y postres ­las más valiosas dentro del mercado­ a Danone, para concentrarse en segmentos como las leches fluidas, el dulce de leche, la manteca y los quesos, que generan utilidades inferiores.

El desconcierto fue en aumento cuando, mediante dos operaciones concretadas en el último año, Mastellone se hizo de otros US$ 103 millones, cediendo a cambio un tercio del capital accionario de su empresa, que pasó a manos del fondo de inversiones Dallpoint Investments.

Osvaldo Capellini, director de Marketing y Comunicaciones de Mastellone, niega que la empresa esté actuando a contramano de lo que marcan las tendencias de la industria. “Apuntamos a un segmento, como el de los quesos, que todavía está atomizado y commoditizado y en el que, por esa razón, Mastellone nunca había puesto en juego la marca La Serenísima y sí a Casanto”, señala.

Ahora, la empresa arriesga todas sus fichas a la calidad de la materia prima con que elabora sus productos. “Y lo hace ­explica Capellini­ a través de un plan de calidad que demandó inversiones por US$ 200 millones. Buscamos que, a partir de esa variable diferencial, La Serenísima transfiera esa calidad, que ya obtuvo para su leche fluida, hacia el resto de los productos que elabora: los quesos, la manteca, la crema y el dulce de leche”.

La apuesta es fuerte: en abril Mastellone lanzó un comercial televisivo de nada menos que tres minutos en el cual apeló a las figuras de los periodistas César Mascetti y Mónica Cahen D´Anvers para informar sobre la calidad de su leche. Capellini asegura que esa pieza es sólo la plataforma de despegue. “Comunicamos ­dice­ una diferencia que los consumidores van a apreciar. Con la transformación del canal minorista, ahora los que eligen frente a las góndolas son ellos”.

Hacia adelante, estima, la concentración de los canales de distribución va a llevar a los supermercados a manejar no más de cinco marcas por categoría. “En ese escenario de competencia La Serenísima va a jugar ­por su marca, la calidad de su materia prima, su tecnología y su distribución­ un papel destacado”, afirma el ejecutivo.

Los próximos pasos apuntan a comenzar a ganar presencia en el negocio de los quesos, en el que Mastellone se ubica tercero, con una participación de 4,5%, muy por debajo de SanCor (21,3%) y la fusión de Molfino y La Paulina, que reúne cerca de 12%. “No buscamos disputarle share a las líderes sino capturar parte importante de ese 50% del mercado que hoy está en manos de empresas que no alcanzan los valores mínimos de calidad”, señala Capellini.

En mayo Mastellone lanzó su línea de frescos, esta vez empleando la marca La Serenísima y, por estos días, apura la puesta a punto de su flamante planta quesera en Trenque Lauquen que, con una inversión de US$ 50 millones, tendrá capacidad para procesar 800.000 litros diarios.

Mientras tanto, la compañía ­que continúa abasteciendo
a Danone la materia prima con que elabora sus yogures, postres y flanes­
negocia con los franceses la distribución de los productos que pasaron
a manos de ellos. Ambas firmas comparten los camiones de Conser Distribución,
la subsidiaria de Mastellone que se encarga de hacerlos llegar al canal minorista.
Una de las alternativas que se barajan es que Danone se integre como socia,
adquiriendo parte del paquete accionario.

Las próximas jugadas

Pese a la crisis, las asociaciones y los cambios de manos prometen continuar a ritmo acelerado. En lo inmediato le toca el turno a Milkaut, una empresa santafecina surgida a partir de la cooperativa Asociación Unión Tamberos. Con una capacidad de procesamiento de 1,75 millón de litros diarios, la empresa ocupa el tercer lugar ­detrás de SanCor y Mastellone­ entre los productores nacionales.

A fines del año pasado, Milkaut decidió poner a la venta 30% de su paquete accionario. “Buscamos un socio inversor que inyecte capital para sostener los planes de expansión en los niveles nacional y regional”, dice Hernán Zambón, gerente general de Milkaut.

A ese porcentaje se sumaría otro 10%, correspondiente a un préstamo que la compañía obtuvo de la Corporación Financiera Internacional (CFI). Ahora, el organismo dependiente del Banco Mundial podría canjearlo por acciones de la compañía.

La operación ­en la que el Banco Roberts actúa como agente financiero y evaluador de las ofertas­ podría cerrarse a fines de este mes. En el sector se asegura que entre los interesados ya hay cuatro fondos de inversiones (entre ellos, el de la familia Pérez Companc y The Exxel Group) y dos empresas lácteas: SanCor y la New Zealand Dairy Board, una asociación que reúne a los productores neocelandeses y ocupa un lugar de privilegio en el mercado internacional.

La entidad, que opera en Chile a través de Soprole, estaría intentando dar el salto a la Argentina mediante la adquisición de las acciones de Milkaut. La empresa también habría contratado a la consultora Mc Kinsey para analizar otras entidades en el mercado local.

Sin desmentir la versión, Zambón explica: “La venta apunta fundamentalmente a sumar un fondo inversor. No pensamos en un socio estratégico. Queremos consolidar nuestra posición en el mercado. Con esta inyección de capital sumaremos un par de compañías regionales: una en la provincia de Buenos Aires y otra en Entre Ríos, tomando la opción de compra del fondo industrial y comercial de Cotagu, una cooperativa que operamos desde el año pasado”.

Otra movida fuerte involucra a SanCor, que definió una asociación junto a la cooperativa danesa MD Foods para construir una planta elaboradora de proteínas funcionales de suero, en la que invertirá US$ 25 millones.

La planta va a estar ubicada entre las localidades de Brickman y Porteña, en el límite entre las provincias de Córdoba y Santa Fe. “Es un lugar estratégico ­explica Genovesio­ porque no podemos sumar costos de flete a algo barato como el suero. Una vez que la pongamos en marcha, iremos aumentando la capacidad de procesamiento, que llegará a dos millones de litros diarios”.

En el mercado circulaba últimamente un rumor, según el cual SanCor podría llegar a recrear su poco feliz asociación con Yoplait, una de las marcas europeas con más peso en el negocio de los productos lácteos frescos, que tiene intenciones de retornar al país. “Es poco probable que vuelvan a trabajar juntos: ya lo intentaron y fracasaron”, relativiza un conocedor del sector.

Para Yoplait, la alternativa sería asociarse con empresas que operan
con escala en el segmento de los yogures, que es el que mejor conocen. Danone
no podría ser de la partida: tiene por costumbre manejarse sola una vez
que toma el control. Las opciones, de descartarse SanCor, quedarían reducidas
a Parmalat y Milkaut.