“En nuestro ámbito, se valora mucho la opinión de otros colegas
y, generalmente, a partir del cruce de información se llega a determinados
nombres que están trabajando bien el mercado”, explica Pablo Belderrain,
gerente de Recursos Humanos del grupo Siembra, que integran la AFJP del mismo
nombre y varias compañías de seguros de vida y de retiro.
Su departamento está trabajando actualmente con dos consultoras: una
desarrolla desde hace tres años un proyecto para aumentar la productividad,
y la otra está administrando una encuesta sobre cultura organizacional.
El proceso de selección fue distinto para cada caso. Para el trabajo
de análisis y aumento de la productividad, la contratación se
realizó en forma directa con una consultora extranjera. “La elegimos
por el conocimiento que teníamos de la firma, que había logrado
muy buenos resultados en un tiempo prudencial”, relata Belderrain.
Aunque admite que no es un dogma probado, el directivo considera que cuanto
más subjetivo es el tema, como en el caso de la productividad, más
hay que apoyarse en los antecedentes de otras empresas. En cambio, cuando se
trata de contratar servicios más estandarizados, como las encuestas,
el factor final de decisión es ver, concretamente, como trabajan.
El precio importa, pero no tanto
Para seleccionar a la consultora que está realizando el trabajo de
clima organizacional, previamente hubo que segmentar a las distintas firmas
de acuerdo con su especialidad en el tema, ya que en recursos humanos la oferta
es muy amplia. “Nos concentramos en aquellas empresas que ya habían hecho
el trabajo y concitaban buena opinión entre quienes las habían
contratado. Así llegamos a tres finalistas, y a cada una le dimos la
oportunidad de que nos explicara de qué forma administraría la
encuesta. La elección final estuvo determinada por el know how
y la capacidad técnica demostrados. Como en toda decisión, el
precio tuvo peso, pero no fue determinante. También intervinieron la
calidad y los resultados esperados”.
Según Belderrain, excluir o no a aquella consultora que ha trabajado
con la competencia depende mucho del tipo de tarea que se le encargue. Si se
trata de seleccionar a un gerente de primer nivel, es preferible tener exclusividad.
Sin embargo, hay otros servicios que no son necesariamente competitivos y en
ese caso es posible aceptar que la misma firma atienda a dos empresas del mismo
sector. “Sin embargo, me siento más cómodo con consultoras que
no están trabajando en nuestra actividad”, reconoce Belderrain.
¿Son fundamentales los antecedentes? “En la vida nada es absoluto. En
estos momentos, por ejemplo, estamos iniciando contactos con una firma especializada
en liderazgo que es nueva en el mercado argentino, aunque tiene presencia en
más de 60 países. La forma de presentarse en el mercado nos resultó
muy atractiva: nos invitaron, a varios gerentes de Siembra y de otras compañías,
a que veamos durante dos meses lo que hacen. Si finalmente no nos convence,
nos queda el valor agregado de la experiencia. No es lo usual, pero me parece
que es una alternativa muy inteligente para quien está iniciándose
en el mercado”.
La empatía con el cliente es, según señala Belderrain,
otro factor decisivo. “En recursos humanos hay trabajos en los que no es tan
fácil medir los resultados a corto plazo. Si la química
no es 100% buena se corre el riesgo de que los proyectos fracasen.”
Atención personalizada
A Carolina Martin, gerenta de relaciones públicas de American Express
Argentina, le tocó intervenir en la elección de la firma consultora
para esa área de la compañía.
Empezó por reunir un abanico de candidatos a partir de la opinión
de gente conocida en otras empresas, para aprovechar su experiencia en la utilización
de este tipo de servicios. Hasta consultó profesores de las universidades
que realizan trabajos de consultoría. “Me interesaba encontrar un perfil
muy específico y, entonces, preferí tomarme el tiempo necesario
y hacer una investigación exhaustiva. Es importante que la decisión
sea la adecuada porque después demora varios meses interiorizar a la
consultora sobre la organización y la forma en que quiere operar. Una
equivocación no sólo cuesta tiempo, sino también mucho
dinero”.
Martin tenía una idea bastante clara de lo que necesitaba: una atención
personalizada. “Para conseguirlo, entendí que una de las primeras cosas
que tenía que hacer era descartar a las grandes firmas. Consulté,
incluso, a mis colegas de American Express en otros países latinoamericanos
y me recomendaron lo mismo”.
Además del tamaño, otros factores que intervinieron fueron los
antecedentes y la cartera de clientes de las firmas, y los objetivos a los que
iban a apuntar, en caso de ser contratadas.
Martin opina, también, que el precio no es una cuestión tan
decisiva como la relación que pueda establecerse con la consultora. “Para
mí es muy importante, y lo tuve en cuenta en el momento de elegir”.
El boca a boca
“En nuestro sector, la búsqueda se realiza considerando distintos criterios,
según el objetivo que se persiga. No es lo mismo buscar una consultora
para que ayude a armar un plan de sistemas que contratar una firma que asesore
en la instalación de determinado software“, explica Héctor
Noceti, gerente de sistemas de Banex, la entidad financiera surgida de la fusión
de los bancos Exprinter y San Luis.
La mayoría de las selecciones que realizaron en su área no se
hicieron por la vía de la licitación, explica Noceti. “Nos guiamos
más por el conocimiento que se obtiene conversando con colegas de otros
bancos, o concurriendo a congresos o exposiciones donde es posible conseguir
información sobre los productos que se utilizan en el mismo segmento
en el que uno opera. La publicidad que se recibe por e-mail y las revistas
especializadas también ayudan”.
En 1995, el Banex necesitaba instalar un sistema de banca minorista para la
atención de sus sucursales. La elección recayó en una consultora
cuyo producto era el más adecuado para el tamaño y las aspiraciones
del banco. “Este es un aspecto muy importante porque, a veces, uno puede tener
muy buenas referencias sobre una consultora, pero si sus soluciones están
pensadas para empresas más grandes, no sirve, por un problema de costos”,
afirma.
Como un casamiento
Durante el proceso de selección se hizo un relevamiento del mercado,
para analizar qué otras firmas estaban ofreciendo un sistema similar
que fuera compatible con el equipamiento que en ese momento tenía el
banco.
El primer paso fue preseleccionar varios candidatos, descartando a aquellos
cuyas plataformas no eran tecnológicamente compatibles con la del banco.
Después comenzó la tarea de campo, que abarcó desde las
pruebas del sistema con el personal que lo iba a utilizar hasta el análisis
de su funcionamiento en otras entidades donde ya estaba instalado. Una vez emitida
la opinión técnica del departamento, comenzó la negociación
comercial el precio final y la forma de pago que ya no estuvo bajo
responsabilidad de Noceti.
“Al menos en nuestra empresa, el precio tiene una gravitación importante
en la decisión final. Pero no lo es todo, porque cuando se trata de una
contratación muy grande, como la que representa el software aplicativo
para el manejo de las operaciones de un banco, de alguna manera uno se está
casando con el consultor.”
¿Pueden surgir presiones internas en la organización para que
se elija a determinada consultora contra la opinión de los especialistas?
“Yo no lo viví jamás, pero sé por comentarios en el mercado
que ese lobby suele existir. No necesariamente para tratar de obtener
un retorno, sino simplemente por una debilidad por aquello que ya se
conoce. Hay gerentes que provienen de consultoras y tienen una tendencia casi
natural a inclinarse por el producto de la firma en la que trabajaron anteriormente.
Es humano tratar de ir hacia lo conocido”.
Decisión estratégica
“Contratar a una consultora es una decisión que se toma en el nivel
más alto de la empresa, porque forma parte de sus acciones estratégicas”,
sostiene Jorge Garabentos, gerente de comunicaciones de Sanofi, un laboratorio
medicinal de origen francés que desembarcó en 1980 en la Argentina.
El lanzamiento de nuevos productos y la fusión a nivel internacional
con Synthelabo que dio lugar al segundo grupo farmacéutico de Francia
los llevó a la necesidad de contratar una consultora especializada para
trabajar intensamente en la comunicación externa de la filial local.
Luego de estudiar diferentes propuestas, la decisión final se tomó
en función del conocimiento obtenido en la industria farmacéutica.
“La firma que seleccionamos ya trabajaba con otros laboratorios y con la Cámara
de Especialidades Medicinales que nos agrupa; nos pareció importante
aprovechar esa experiencia”.
Según el ejecutivo, en una decisión de este tipo cuentan los
antecedentes, la experiencia y, fundamentalmente, la seriedad. “Estamos hablando
de investigación, drogas y medicamentos que consume la gente, y tenemos
que asegurarnos de que la información que toma estado público
sea la correcta. Por eso, en nuestro caso, no existe posibilidad de que alguien
haga presión o lobby para que se elija a determinada consultora.
La decisión pasa hoy por la seriedad, y no por cuestiones de amiguismo”.