Dos veces en este siglo una tecnología dominante barrió la economía con su curva de costos decreciente y generó enormes fortunas, decenas de industrias de crecimiento y cambios masivos en la manera de hacer negocios. En el primer cuarto de siglo fue la electricidad; en el último, el circuito integrado.
A su tiempo, las compañías de electricidad dejaron de ser los motores de la generación de riqueza. Su producción nunca dejó de crecer, pero lo que una vez había sido un producto de crecimiento sorprendente, maduró y luego pasó a ser un commodity.
Hoy parece casi inimaginable que la compañía fabricante de chips para computadoras más grande del mundo y la más exitosa también, Intel, pueda seguir el mismo camino. Pero ya están comenzando a notarse los síntomas. Seguramente el lector, como todos, se preocupa más por su proveedor de Internet o por su servicio telefónico que por el chip de su computadora. La mayoría de la gente, simplemente, quiere navegar por la Red y enviar e-mails. Por lo general, lleva más tiempo conectar la PC que comprarla.
Craig Barrett, el CEO de Intel desde que Andrew Grove dejó el timón de la compañía, hace un año, sabe muy bien que su empresa se encuentra parada en el punto de inflexión de la tecnología. El motor impulsor del espectacular crecimiento de Intel, la industria de la PC, está perdiendo fuerza y, poco a poco, pasando a un segundo plano en el ámbito de la tecnología. Ahora el centro del escenario lo ocupa la Internet. Las comunicaciones digitales y el comercio electrónico serán los nuevos motores de la economía de Internet. Y Barrett quiere que Intel tenga un papel protagónico en eso. Pero todavía no lo ha logrado.
Por esa razón, Barrett, de 59 años, está transformando a Intel mucho más que lo que la mayoría de las personas piensa. Está apostando miles de millones a la búsqueda de nuevas maneras de llevar el crecimiento más allá del día en que las PC se conviertan en algo común y corriente. “Si Intel quiere continuar ocupando una posición central, no basta con fabricar los corazones y los cerebros de las computadoras”, señala.
Los desafíos más grandes que Barrett debe enfrentar y también las oportunidades tienen que ver con la manera en que Internet está cambiando el ritmo de los negocios. Los hijos de la revolución informática se han adueñado del control: la gente quiere zambullirse en la World Wide Web y enviar mensajes de correo a sus amigos, pero en los últimos dos años descubrieron que ya no necesitan cambiar sus computadoras por el último modelo o el más potente para hacerlo. Con una computadora de sólo US$ 1.000 con un chip barato alcanza.
¿Dónde estás, corazón?
El mensaje de Barrett a sus colegas es: para que Intel siga creciendo a sus niveles históricos (27% anual en los últimos 25 años) deberá encontrar el nuevo corazón de la era informática y asumir un papel tan indispensable en él como lo ha hecho con las PC.
Pero no será tarea fácil. Intel registró US$ 26.000 millones de ventas el año pasado y US$ 6.000 millones en utilidades gracias a su dedicación exclusiva a una sola cosa: los microprocesadores. Más de 80% de sus ingresos proviene de los microprocesadores, igual que todas sus utilidades.
Barrett no dejará eso de lado, pero la Intel del futuro será radicalmente diferente. Tiene pensado agregarle dos patas al banquito: chips de red para comunicaciones digitales y servicios que serán el sostén del comercio electrónico. Dos respetados veteranos de Intel estarán a cargo de este nuevo negocio y rendirán cuentas a Barrett: Mark Christensen, para la parte de red, y Gerhards Parker, para el área de comercio electrónico.
Para el año 2005 aproximadamente, sostiene Barrett, habrá conectadas a la red 1.000 millones de computadoras, dispositivos manuales y otros sistemas que transportarán billones de dólares de comercio. Barrett se propone construir la siguiente generación de componentes que harán funcionar a las redes.
En marzo Intel hizo su jugada más importante en este sentido, con un acuerdo de US$ 2.200 millones por la adquisición de Level One Communications, una empresa líder en la tecnología de chips para redes. Barrett afirma que habrá más jugadas de este tipo. Además, Intel dará a conocer próximamente su nueva arma en este campo: StrongArm, un novedoso diseño de chip adquirido después de la resolución de un conflicto legal de patentes con Digital Equipment.
Pero aún más radical es la tercera pata del banquito de Barrett, su plan de ingresar con Intel en el comercio electrónico prestando servicios. A mediados de abril Intel anunció un acuerdo con el portal Excite para construir un servicio de compras por Internet. Además, está gastando parte de los casi US$ 11.000 millones en efectivo de Intel en participaciones en empresas recién surgidas. Desde 1996, Intel ha invertido US$ 2.500 millones en 200 compañías. Los principales ganadores son Etoys, el minorista de juguetes que comenzó a cotizar en bolsa a fines de abril, e Inktomi, el desarrollador de tecnología de búsqueda en Internet.
Barrett no tiene pasta de revolucionario. Le falta el carisma de Grove ante las cámaras. Se incorporó a Intel hace 25 años y se convirtió en el cuarto jefe en la historia de la empresa en mayo del año pasado, heredando un cultura establecida en la que 29 de los 30 principales funcionarios de la empresa llevaban 15 años o más en ella.
Bajo perfil y altas horas
El bajo perfil de Barrett enmascara una intensa ética de trabajo y determinación de llevarse a sí mismo y a Intel a los límites. Su jornada de trabajo es abrumadora y comienza por lo general antes del amanecer. Más que cualquier líder anterior de Intel, Barrett piensa en el proceso, en cómo convertir prácticas ineficientes y desorganizadas en otras ágiles y eficientes. Construyó su carrera implantando disciplina y consistencia en las fábricas de chips de Intel.
Cuando Intel debió enfrentar la competencia devastadora de Japón en el negocio de los chips de memoria que había contribuido a inventar, Grove puso en marcha un brillante plan: para 1986 Intel dejó de fabricar chips de memoria y se dedicó de lleno al negocio más arriesgado de los microprocesadores.
El plan de Barrett de cambiar el rumbo de Intel es tan drástico como la jugada de Grove aunque, a diferencia de lo que hizo éste en 1986, Barrett no deberá dejar de lado su principal línea de negocios en el futuro cercano. Sí, en cambio, deberá reaccionar ante el hecho de que cada vez es menos la cantidad de gente que compra PC con los más rentables chips de Intel.
Eso tomó desprevenida a Intel. Los fabricantes de PC se habían volcado a competidores más baratos como Advanced Micro Devices (AMD) y Cyrix (una unidad de National Semiconductor). Las ganancias de Intel cayeron la increíble cantidad de 36% durante el primer trimestre de 1998 respecto del ejercicio anterior y las ventas bajaron 7%.
Para proteger las ganancias provenientes de Pentium, Intel dividió su familia de microprocesadores en tres líneas: Celeron para máquinas de bajo costo, el nuevo Pentium III para usuarios de potencia y chips X para servidores corporativos. Los precios oscilan entre US$ 63 y US$ 3.692.
Pero segmentar el mercado no es suficiente. Barrett también se dio cuenta de que el hecho de que Intel se concentraba exclusivamente en computadoras personales restaba posibilidades a su futuro. Por esa razón, durante más de un año Barrett ha estado intentando preparar el terreno para nuevos emprendimientos. Teóricamente, Intel querría aplicar sus tácticas habituales: estandarizar las conexiones de silicio y luego instar a otros a construir productos rentables basados en ellas.
Pero posiblemente Intel enfrente muchas dificultades para establecer esos estándares de chips en el mundo de la redes. Los chips son fabricados por decenas de empresas, como Lucent Technology y, más recientemente, IBM. Por lo general se clasifican en tres categorías funcionales que incluyen chips de interfaz, chips de procesamiento y chips de control.
A través de una labor interna y de adquisiciones, Intel está
aumentando los productos que ofrece en esas tres categorías. Con la compra
de Level One, Intel se convertirá en un proveedor de chips de Internet
de primer nivel, capaces de conectar elementos de red a cables de fibra óptica
o de cobre. En chips de control, que permiten manejar las funciones de red de
una empresa, Intel está desarrollando diseños más avanzados
de sus chips tradicionales.
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Aclaración En el informe |
La quimera de los enrutadores
Pero el mercado más prometedor para Intel quizá esté en el alma de los enrutadores de red (los chips de procesamiento que actúan sobre los datos directamente, descifrando, por ejemplo, si los datos llegan o se envían). Antes las compañías diseñaban especialmente estos chips para una red específica; ahora Intel está intentando diseñar chips capaces de adaptarse a cualquier red.
El arma secreta de Intel en esa área es el chip StrongArm para la próxima generación de dispositivos simples y manuales. Pero a mediados de abril Intel anunció planes para desarrollar versiones de StrongArm para conmutadores sofisticados y enrutadores que constituyen el centro de las redes de computadoras.
Con Level One, Intel venderá nada más que US$ 1.000 millones en productos de red este año. Pero Barrett se propone hacer que el negocio de red crezca más rápidamente que el negocio de los microprocesadores y dos veces más rápido que los negocios de sus competidores.
La ansiedad de Barrett por conseguir un pedazo de la torta del comercio electrónico es un esfuerzo más duro para Intel. Los planes aún están en elaboración pero Barrett asegura que cuando estén listos “verá cómo nos movemos con una relativa agresividad como lo estamos haciendo en el área de redes”.
El año pasado Intel realizó más de 100 inversiones pequeñas. Comenzó comprando participaciones en compañías de seguridad de Internet, como Verisign. Más recientemente, Intel se interesó por lo que hace falta para llevar a cabo transacciones por Internet. En noviembre adquirió Icat, que ayuda a pequeñas empresas a colocar su negocio en Internet y que ahora es parte fundamental del acuerdo reciente de Intel con Excite.
La fortaleza de Intel en planchar las arrugas en los procesos complejos podría
aplicarse a otros mercados, explica Barrett. Las empresas y los consumidores
ahora quieren que sus redes de datos sean tan confiables como sus teléfonos.
Quizá Intel pueda aprovechar su habilidad de manejar complejidades actuando
como host de los datos de otras compañías.
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“The Hewlett-Packard and Intel partnership”, Rosenbladt P A, Business Strategy Review, Reino Unido, Verano de 1998. “Mission “Andy “Excuse “Sad |
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