-¿Cuáles fueron las etapas que atravesó Cisco?
-Desde su fundación, en 1986, atravesó tres o cuatro etapas.
Y cada vez que hubo cambios, la gerencia superior también cambió.
La primera gerencia, antes de que yo llegara, estaba a cargo de ingenieros,
muy basados en la tecnología y poco en los negocios. Eran muy respetados
por sus capacidades técnicas, pero tenían poca experiencia en
cuanto a fabricación, finanzas, servicios, ventas y marketing.
De modo que una de mis primeras tareas en la compañía fue reemplazar
a todos los jefes de funciones por personas con experiencia. Cuando ingresé,
la facturación de la firma era de US$ 1,5 millón y era rentable.
En el primer año crecimos a US$ 5,5 millones y, al año siguiente,
a casi US$ 30 millones. Inicialmente teníamos un único producto
ruteadores, que fabricábamos en tres tamaños. Nuestra
venta era muy técnica, pero nos hicimos muy sensibles al mercado y estuvimos
muy cerca de nuestros clientes y representantes de ventas. Con este tipo de
estructura crecimos hasta US$ 100 millones. En ese punto hubo otro cambio de
gerencia y las personas que ingresaron tenían experiencia en compañías
más grandes. Pensamos en implementar procesos y en 1993 pasamos a familias
de productos, no sólo productos puntuales. En el ´94 pasamos a unidades
de negocios e introdujimos otro grupo de gerencias. Hace dos años pasamos
a lo que llamamos líneas de negocios, focalizándonos en nuestro
mercado histórico de empresas, grandes corporaciones y organizaciones.
De modo que creamos un grupo para ellos y construimos una nueva organización
para abordar a las pequeñas y medianas empresas y al usuario residencial,
además de incorporar nuevas personas que entendieran el negocio, a través
de adquisiciones de compañías.
-La política de adquisiciones de compañías, ¿tiene
algún límite?
-La mayoría de las adquisiciones son pequeñas. Consisten en
empresas de 100 personas o menos y son firmas que están en una etapa
muy temprana de su desarrollo porque no son fuertes en servicios, fabricación,
finanzas y ventas. Básicamente son grupos de ingeniería. Nosotros
las absorbemos en nuestras especialidades de negocios, que son relativamente
pequeñas, y utilizamos nuestra fortaleza para poder aprovechar su tecnología.
La primera empresa que compramos, en agosto de 1994, facturaba US$ 10 millones.
Hoy, el valor del negocio que creció a partir de esa organización
sobrepasa los US$ 1.000 millones. Esto es un ejemplo típico de lo que
hacemos. Y tenemos éxito porque las personas de las compañías
que adquirimos permanecen con nosotros y trabajamos con mucho esfuerzo integrándolos.
-¿Cuál es el camino hacia el futuro?
-Siempre fuimos sensibles a los requerimientos de los clientes. De modo que
a medida que llegan nuevas tecnologías y que nuestros clientes se interesan
en ellas, intentamos responderles. A veces con desarrollos internos y otras
veces mediante adquisiciones. En este momento, en el ámbito mundial,
nos encontramos en medio de una conversión, y no convergencia, entre
la operación de voz y datos. Dado que fuimos el primordial proveedor
de redes de datos, ahora rápidamente adquirimos la capacidad para agregar
a las redes la posibilidad de transportar voz.
-¿Por qué dice que no hay convergencia?
-Porque en la convergencia se puede utilizar la tecnología anterior
y éste no es el caso. Debe ser una actividad con fases, de modo que hay
que establecer interfases entre las tecnologías, entre el antiguo mundo
y el nuevo. Estamos desarrollando productos que brindan esas capacidades. La
razón por la cual este cambio puede operarse es que los usuarios obtendrán
grandes ahorros y nuestra visión es que, probablemente en los próximos
cinco años, el servicio telefónico será casi gratuito en
todo el mundo, siempre y cuando se tenga una red de datos implementada, porque
todo viajará transparentemente. Ese es el mercado del futuro y el mercado
de voz ronda hoy entre US$ 50.000 millones y US$ 100.000 millones anuales.
-¿Cuál es la estrategia de marketing de Cisco, teniendo
en cuenta que no es muy conocida entre los usuarios finales?
-Hicimos una tarea muy buena para establecer nuestro nombre dentro del segmento
de la industria. Por eso lanzamos una campaña publicitaria. Nunca antes
lo habíamos hecho y ahora tenemos publicidad en televisión, en
revistas y en The Wall Street Journal, para poder lograr un reconocimiento
de nombre, anticipando productos para los usuarios residenciales, que se van
a poder construir en el futuro. Somos bien conocidos dentro del mercado de carriers
porque ellos nos compraron sus tecnologías de redes de datos, pero ahora
estamos tratando de aumentar las ventas en todo este mercado.
-¿Cómo se diferencia de sus competidores?
-Cisco es lo que yo denominaría una compañía de generación
de redes. Esto también es el resultado de la manera en que nos relacionamos
con nuestros empleados, clientes y proveedores. Brindamos gran parte de nuestro
servicio por Internet. Actualmente comercializamos US$ 5.500 millones al año
por la red. Ninguno de nuestros competidores tiene este tipo de servicio ni
estructura. Y esto lo hacemos en todo el mundo, de modo que somos el modelo
de lo que serán las compañías en el futuro. Pensamos que
podemos utilizar esto como una tremenda ventaja competitiva.
-¿Cómo imagina la Internet del futuro?
-Apenas vimos el comienzo de Internet. La Internet del futuro cambiará
todos los aspectos, no solamente de los negocios sino de la vida misma, y será
un factor fundamental en las capacidades competitivas de las compañías,
organizaciones y países. En Estados Unidos tenemos centros de procesamiento
de negocios en regiones que en la Argentina podrían ser equivalentes
a, por ejemplo, Mendoza. En Dakota del Sur, que está en el centro de
mi país y es muy parecido a La Pampa, ahora se manufacturan tarjetas
de crédito. Y se puede hacer porque tiene infraestructura de comunicaciones,
de modo que cuando hay una fuerza de trabajo que está muy dispuesta,
introduciendo las comunicaciones se pueden hacer cosas como ésas. Ese
va a ser el cambio y va a transformar la manera en que vivimos.
-¿Ese cambio será homogéneo?
-Va a ser diferente en todas partes, porque tenemos distintas culturas e historias,
pero será tan arrollador que enganchará a la gente por diferentes
razones en todo el mundo. Podrá ser porque nos interesen las acciones
y se pueda estar electrónicamente, en cualquier momento del día,
en Nueva York, que es el centro mundial de las operaciones bursátiles.
O el caso de mi esposa, que se comunica con sus nietos a través del e-mail,
con capacidad de transmitir fotos. Este desarrollo podrá ser diferente
en cada lugar, pero va a ocurrir en todas partes.
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Connecting internal management systems in service organizations, Stanislav Karapetrovic, Walter Willborn, Managing Service Quality; 08: 4 1998; pp. 256-271. Home page Proveedores |
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