El desafío regional

Sadia es hoy la protagonista más destacada del mercado brasileño de la alimentación. Con una trayectoria de 55 años opera 11 plantas industriales, emplea a 22.330 personas, se vincula con más de 11.000 productores de aves y cerdos, tiene 19 centros de ventas en territorio brasileño y otras cuatro subsidiarias ­una de ellas en la Argentina­ en el exterior.

Durante 1998 logró sumar ventas por US$ 2.190 millones y ganancias por US$ 141,5 millones, ubicándose al tope de los mercados brasileños de productos congelados (con un share de 59%), refrigerados (31%), pollos (14%) y cerdos (13%), y ­según datos de la propia compañía­ alcanzar 100% de participación en el segmento de pavos y pavitas.

Sólo durante 1998 Sadia lanzó 38 nuevos productos en Brasil. Todos respondieron a una estrategia que la empresa ­tal como lo hizo Molinos Río de la Plata en la Argentina­ comenzó a desarrollar a partir de 1997: abandonar progresivamente sus operaciones en commodities y apuntar a crecer fuertemente en líneas de productos de alto valor agregado, que permitan aumentar su rentabilidad.

Las consecuencias de ese cambio del perfil de sus operaciones ya se reflejaron en el balance del ´98, cuando Sadia logró el mejor resultado financiero de la última década: sus ganancias fueron 140,5% superiores a los US$ 58,8 millones que había obtenido en 1997 y le permitieron redondear una rentabilidad de 6,5%, similar ­e incluso superior­ a la que logran las principales alimentarias mundiales.

Parte importante del crecimiento de las utilidades se explica en el profundo proceso de reingeniería encarado en los últimos años. Entre 1993 y 1994, la compañía recurrió al asesoramiento de la consultora internacional McKinsey, con la que diseñó su nuevo mapa de operaciones.

La materialización de ese proceso se inició en 1997, cuando Sadia comenzó a desprenderse de sus negocios de soja y carne bovina, y se completó el año pasado, con la fusión de sus controladas Sadia Concordia y Sadia Frigobras en una única empresa.

De la fusión nació, a mediados del ´98, Sadia SA. “Ya somos una empresa completamente integrada”, asegura Luiz Fernando Furlan ­nieto por vía materna del fundador de la empresa, Atilio Fontana­, quien ocupa, desde hace seis años, la silla principal del Consejo de Administración. Y agrega: “Eso nos permite llevar a cabo una importante reducción de los gastos administrativos. En el ´98 esos gastos representaron 2,8% de nuestras ventas. Para fines del ´99 esperamos que lleguen a 2%, con lo que lograremos un ahorro cercano a US$ 20 millones”.

“Apuntamos a productos que nos permitieran agregar valor y obtener ganancias superiores a las que lográbamos con los commodities“, señala Furlan. Y añade: “¿Qué determina el valor de una marca? Que en la última línea aparezca la utilidad. Si no da ganancias, algo está pasando. Sadia, a lo largo de su historia, realizó inversiones importantes para construir una marca que hoy, en el sector alimentario, es la mejor de Brasil. Y decidimos hacer valer ese activo apostando fuertemente a la producción de alimentos ­preferentemente congelados y refrigerados­ que llegaran a los consumidores finales.”

Nueva receta

El tránsito de una empresa que desde sus orígenes había
basado sus fortalezas en el agribusiness hacia otra que busca posicionarse
como una compañía integral de alimentos industrializados, se refleja
también en la composición de las ventas.

Durante 1997, las divisiones de granos y derivados y de carnes bovinas aportaron un cuarto de su facturación total; las aves, otro 25%; los productos industrializados, 36%; los porcinos, 5%, y el resto de sus productos, 9%. El año pasado, los productos industrializados ya habían alcanzado una participación de 46%; las aves, 29%, y la incidencia de los granos y las carnes bovinas se había reducido a 12%.

La apuesta que supone la incorporación de productos prelistos, semiprontos, refrigerados y congelados obliga a Sadia ­que cuenta con plantas industriales y centros de distribución en 16 estados, y atiende 150.000 puntos de venta­ a hacer frente a la inexistencia de una cadena de frío lo suficientemente desarrollada en territorio brasileño.

Furlan advierte sustantivas diferencias entre la Argentina y Brasil respecto
de las cadenas de distribución y la incidencia de los supermercados sobre
las ventas minoristas. “En Brasil no podemos vender ciertos productos porque
existen regiones con una cadena de frío muy deficitaria”, dice, y reconoce
que, en cambio, la calidad de la cadena de frío en la Argentina representa
una ventaja para la empresa.

La avanzada regional

Sadia llegó a la Argentina en 1993. De la mano de un joint-venture
con la productora de pollos Tres Arroyos, decidió sumar un nuevo mercado
a su mapa de operaciones ­ya contaba con subsidiarias en Milán,
Tokyo y Dubai, una churrasquería en Pekín y 20 filiales comerciales­,
con la vista puesta en un objetivo mayor: conquistar una presencia creciente
en todo el Mercosur.

El volumen de sus negocios locales, aunque viene creciendo (de los US$ 19 millones facturados en 1996 saltó a US$ 47 millones el año pasado), todavía es reducido: representa menos de 3% de los ingresos globales de la empresa. Como comparación basta un ejemplo: en Brasil, sólo Carrefour capta 4% de las ventas de Sadia.

Raúl Marinangelo Jr., responsable de las operaciones de Sadia Argentina desde 1996, relativiza el escaso peso de los negocios locales: “La empresa también era un pequeño frigorífico cuando comenzó a operar en Brasil y luego comenzó a ampliar sus mixes, a expandir su presencia en todo el territorio y a sumar nuevas líneas de productos”, dice.

“En la Argentina ­agrega­ venimos haciendo lo mismo. En 1993 ingresamos solamente con fiambres y poco a poco fuimos incorporando productos refrigerados, congelados y supercongelados. En este negocio, el vínculo con los consumidores se asienta sobre una relación de confiabilidad, que se edifica a largo plazo, de generación en generación.”

Luego de dos años, Sadia se desvinculó de Tres Arroyos: “Comprendimos que teníamos visiones distintas”, asegura Furlan. Y agrega: “Después de esos primeros pasos, que fueron muy válidos para conocer el mercado argentino, decidimos que podíamos operar por nuestra cuenta, con una inversión en un centro de distribución para Buenos Aires”.

Emplazado en Garín, el centro fue inaugurado en 1996. Sadía desembolsó US$ 7 millones en su construcción, más de la mitad de los US$ 12 millones que lleva invertidos desde su llegada al país. Con cuatro cámaras frigoríficas, capacidad para almacenar 870 toneladas y una rotación mensual de 3.000 toneladas, el centro de distribución ­que incluye una línea de feteado y envasado de fiambres­ es, hasta ahora, la única radicación propia de Sadia en la Argentina.

Cómo crecer

Marinangelo sostiene que así como durante 1997 y 1998 la filial local
focalizó los esfuerzos en el mejoramiento de la estructura de logística
y distribución, la cobertura geográfica y la construcción
de un vínculo con los grandes canales, a partir de este año privilegiará
el posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores.

Al evaluar el desempeño de Sadia en la Argentina, un analista del sector asegura que una de las mayores dificultades fue la relación con los supermercados para lograr que sus productos estuvieran en las góndolas. “Su escala local de negocios es demasiado pequeña frente a la de competidores fuertes, como Molinos y Unilever, que llevan años negociando con el canal”, explica.

“Es verdad que nuestras ventas locales aún son pequeñas ­responde Marinangelo­ pero, excepto en Coto, los productos Sadia ya están en todas las grandes cadenas”. Sin embargo, reconoce que la distribución fue, hasta hace poco, una asignatura pendiente: “Nos faltaba cobertura nacional y eran frecuentes los problemas de quiebre de stocks, tanto en el centro de distribución como en las góndolas”, admite. “Pero desde el año pasado ­aclara­ contamos con cinco sucursales de venta en el interior (Mendoza, Córdoba, Rosario, Mar del Plata y Bahía Blanca), un distribuidor en Neuquén y otros dos en Tucumán.”

El CEO local de Sadia sostiene que, con las mejoras logradas en logística, hay dos fortalezas que permitirán a la empresa crecer y posicionar su marca en el país: “La internacionalización del retail ­dice­ nos favorece. Carrefour, Wal-Mart y Ahold tienen presencia tanto en la Argentina como en Brasil. Y cuando un comprador negocia con nosotros aquí, tiene en cuenta lo que Sadia representa en el mercado brasileño. En la Argentina somos pequeños, pero allá, los más grandes. La unión de ambos mercados nos hace fuertes”.

La otra ventaja con que Sadia saldrá a disputar su lugar en el mercado
reside, según Marinangelo, en que es una “alimentaria integral”. Y agrega:
“En el futuro, la tendencia llevará a los supermercados a manejarse con
industrias de alimentos que les provean un abanico de productos: pocos proveedores,
concentrados, que garanticen una oferta variada. Y si se analiza el mercado
argentino, sólo cuatro empresas reúnen ese perfil: Molinos, Unilever,
Canale y Sadia”.

Cabecera de playa

Esa creencia lleva a los responsables de Sadia Argentina a apuntalar su crecimiento
local mediante la ampliación de sus líneas. “Este año lanzaremos
30 nuevos productos, que se sumarán a los casi 70 que ya tenemos en el
país; muchos se integran a líneas existentes, y otros, como los
empanados de pollo rellenos, son nuevos”, señala Marcelo Pannullo, gerente
de Marketing.

Actualmente, 60% de la facturación de Sadia Argentina proviene de los productos industrializados ­fiambres, congelados y supercongelados­ y el resto de las líneas in natura: pollos, pavos y pavitas, según Pannullo.

La estrategia de diversificación tiene lugar en un contexto favorable: la devaluación del real, en enero, otorgó un aumento automático de competitividad a los productos fabricados en Brasil, que representan 95% de los que Sadia vende en la Argentina.

Respecto de la producción local, Marinangelo informa que, merced a un convenio, el frigorífico local Finexcor fabrica hamburguesas con la marca y el control de calidad de Sadia y anuncia que en agosto se firmarán tres acuerdos con otros productores locales que elaborarán para la marca artículos similares a los que elabora en Brasil.

La apuesta de Sadia va más allá de las fronteras argentinas: desde agosto del año pasado, la subsidiaria local es responsable de las operaciones de la empresa en Uruguay, Paraguay ­donde ya tenía presencia desde hace una década, a través de un distribuidor­ y Chile, donde opera mediante un joint-venture con AgriNova, una fabricante de vegetales congelados.

“Sadia ­explica Marinangelo­ decidió que la Argentina fuera cabecera de playa para su expansión regional no sólo por una cuestión de idioma sino, básicamente, porque este mercado ha sido la vidriera de los otros tres. Las operaciones de Uruguay, Paraguay y Chile funcionan como sucursales de la Argentina, desde donde partirán las directivas comerciales y de marketing. Queremos capitalizar en esos mercados toda la experiencia y las dificultades a las que nos enfrentamos aquí.”

Desde las oficinas centrales de San Pablo, Furlan observa atento el desarrollo de la empresa dentro del Mercosur: “Apuntamos ­dice­ a convertirnos en una alimentaria regional. Nuestra presencia en la Argentina viene creciendo paso a paso. En un momento, la economía de escala será importante como para decidir una radicación industrial propia allí. Es muy probable que lo hagamos en los próximos dos años. La pregunta, para la que todavía no tenemos respuesta, es en qué línea de productos”.