Ya pasaron 98 años desde que King Camp Gillette inventó la primera máquina de afeitar. En 1903, el barbero vendió 51 de sus aparatos y 186 hojas; sólo un año más tarde, colocó 90.000
máquinas y 12 millones de hojas. El año pasado, en cambio, The
Gillette Company facturó en todo el mundo más de US$ 10.000 millones
y alcanzó un crecimiento promedio de 13% anual en el último quinquenio.
América latina aportó 11% de los ingresos y la Argentina participó
con 20% de la facturación del subcontinente.
Jorge Micozzi, presidente de Gillette Argentina y máximo responsable de la compañía para el mercado sudamericano, explica que esos resultados se sustentan en varios pilares: el lanzamiento de nuevos artículos (en 1998, la participación de productos no existentes cinco años atrás concentró más de la mitad de las ventas); el absoluto liderazgo del mercado de hojas y máquinas de afeitar; el creciente share en los mercados de pilas alcalinas (con la línea Duracel), higiene bucal (Oral B y Pro) y artículos de tocador, y la expansión de sus líneas de electrónicos (Braun) y elementos de escritura (Parker y Waterman).
De esos pilares, el más fuerte es, sin duda, el lanzamiento de nuevos productos. Para los primeros días de este mes estaba programada la salida al mercado de Mach3, un nuevo sistema de afeitar presentado el año pasado en Estados Unidos (en julio) y en Europa (en septiembre), donde alcanzó rápidamente posiciones de liderazgo. El desarrollo de ese sistema una de cuyas principales novedades es que consta de tres hojas demandó 10 años de investigación e insumió US$ 750 millones, una cifra considerable si se tiene en cuenta que las fábricas automotrices asignan en promedio US$ 250 millones al lanzamiento de un nuevo producto.
Andrés Grümbaun, del Departamento de Marketing de la filial local y a cargo de la presentación de Mach3 en la Argentina, Paraguay y Uruguay, brinda la primera explicación: “La empresa dice trabaja basada en el lema ´hay una manera mejor de afeitarse y Gillette la encontrará´. Siempre tratamos de dar un producto de mayor valor agregado, que dé satisfacción al usuario y que, en definitiva, aumente el valor de las categorías en las que trabajamos”.
La compañía lanza productos de mejor performance pero no reemplaza a los que ya consiguieron su lugar en el mercado. “Por ejemplo explica Grümbaun, hasta ahora nuestra línea Sensor Excel era el mejor producto de afeitada en el mercado. Hoy es Mach3, significativamente superior en varios atributos. Pero no por ello dejaremos de producir y comercializar Sensor, ya que su base de usuarios es muy amplia y va a seguir existiendo. Lo mismo ocurrió cuando lanzamos la familia Sensor en 1990 y no por ello discontinuamos Trac II (que salió al mercado en 1971) ni Atra (1977), que hoy tienen presencia en sus mercados”.
Afeitadoras no son autos
Aunque la tentación de comparar la estrategia de diseñar un producto
para desplazar a otro exitoso con lo que sucede en la industria automotriz parece,
a primera vista, irresistible, Grümbaun no está de acuerdo. “En
ese negocio explica hay un producto con muchas variantes, como el
auto full o con más o menos detalles, pero el alma es básicamente
la misma. En el caso de Mach3 todo es nuevo, desde la línea de producción
hasta el proceso de recubrimiento de las hojas mediante el DLC (sigla en inglés
de diamante como carbono), que le da atributos especiales. Hace 30 años
que en el mundo de la afeitada no se producía un avance como éste”.
No es la única diferencia: las afeitadoras y sus repuestos son productos mucho más masivos que los autos, los ciclos de vida de éstos son bastante más cortos y en la industria automotriz la competencia está mucho más atomizada que en el mundo de la afeitada, como gustan definirlo en Gillette.
“Con el lanzamiento de Mach3, en Estados Unidos la compañía llegó a su participación de mercado más alta en los últimos 28 años: 70%”, asegura Alejandro Daly, director de Comercialización de la Región Sudamérica de Gillette, y agrega que en la Argentina su market share es incluso superior. “Los sistemas de afeitar representan un negocio de precios más altos y valor agregado en todo sentido, y allí no tenemos contendientes”, sostiene Daly, que sólo reconoce competidores fuertes Bic y Agic en el segmento de las afeitadoras descartables. “Pero ése es otro mercado, con precios bajos”, aclara.
La existencia de un mercado virtualmente saturado conduce directamente al corazón de la estrategia: un producto tecnológicamente superior no sólo mejorará la imagen de la compañía y aumentará la fidelidad de los clientes, sino, fundamentalmente, está orientado a “agregar valor” a la compañía, como dicen sus directivos o, en términos más concretos, a mejorar los ingresos y las utilidades. De hecho, el precio de las máquinas y los cartuchos Mach3 será 35% superior al de las afeitadoras y los repuestos Sensor, según Daly.
En esos términos, el éxito de la estrategia estará dado mucho más por la masa de usuarios que se conviertan de las tecnologías anteriores hacia la más novedosa, que por la conquista de nuevos clientes. Y para ello además, obviamente, de la calidad del producto resulta clave la estrategia de marketing. “En los países donde el producto ya fue presentado, el proceso de conversión se aceleró cuatro veces respecto de los anteriores lanzamientos”, afirma Daly.
Grümbaun cree que ello no se debe sólo a las acciones de marketing sino también a la evolución de los sistemas de producción. “El lanzamiento de Sensor Excel en la Argentina dice se produjo casi tres años más tarde que en Estados Unidos, ya que no se podía abastecer el mercado global de una sola vez. Con Mach3 es distinto, porque se fabrica para todo el mundo en Boston, en una planta especialmente diseñada para producir a escala mundial”.
Con una inversión publicitaria global de US$ 300 millones (US$ 3 millones
para la Argentina), los ejecutivos de Gillette esperan que Mach3 se ubique rápidamente
en el mercado local. Tanto, que apuntan a que hacia fin de año ese producto
haya ganado el primer lugar en las ventas.
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Crisis y después
La delicada situación originada en la devaluación del real brasileño
no pasa inadvertida para la compañía, pero tampoco la condiciona.
En buena medida, porque Gillette completó en la Argentina un fuerte proceso
de ajuste que incluyó la reducción de cuatro plantas a una
y de 1.200 empleados a 700, más la concentración de todas sus
actividades en la localidad de Munro, en el conurbano bonaerense antes
de que Brasil liberara la paridad cambiaria.
“La demanda de productos de consumo masivo evalúa Micozzi, sector hacia el cual está primordialmente orientada Gillette en América latina, puede verse afectada, pero con amplia dispersión según el sector o la categoría. No obstante ello, tenemos sólidas expectativas de crecimiento con respecto a 1998, tanto en el ámbito local como en el regional, justamente por el lanzamiento de productos innovadores en la mayoría de las categorías en las cuales competimos, que fortalecerán aún más nuestra participación en cada mercado.”
“No prevemos que la crisis afecte el lanzamiento de Mach3; si así fuera, lo habríamos demorado”, se sincera el presidente. “Nuestra expectativa agrega es que los resultados de Mach3 en América latina, y en la Argentina en particular, superen los obtenidos en Estados Unidos y Europa.”
Micozzi basa ese pronóstico en las reacciones que la compañía cosechó durante las presentaciones que hizo del producto ante el comercio minorista. “Los pedidos recibidos antes del lanzamiento superaron con creces nuestras proyecciones originales”, asegura. Y confiesa que la expectativa es colocar este año, en el país, 1,4 millón de máquinas Mach3. Un número significativo si se considera que durante 1998 se vendieron 900.000 afeitadoras Sensor Excel.
A la hora de estimar el tiempo de recuperación de la inversión, Micozzi es cauto, sin perder el optimismo. “Lo único cierto es que, a la luz del éxito obtenido en Estados Unidos y Europa, no cabe duda de que el período de repago será sensiblemente inferior al que demandó Sensor a partir de 1990”, responde.