Actores poderosos, concentrados y globalizados

En sólo seis meses el grupo Promodès logró, de la mano de The Exxel Group, instalarse como el principal actor del mercado de la distribución
en la Argentina, una posición que Carrefour venía construyendo
a fuerza de aperturas de hipermercados desde hace 17 años.

El desembarco de Promodès se materializó a través de las dos operaciones más importantes concretadas en el sector durante los últimos años. La primera fue la compra de 49% del paquete accionario de Norte, en septiembre del ´98, por la que pagó US$ 420 millones al Exxel Group.

La segunda fue la adquisición, a fines de enero, de 100% de Tía, la única cadena con presencia en todas las provincias, que hasta entonces controlaban las familias Deutsch y De Narváez. Los US$ 630 millones que desembolsó el binomio Exxel-Promodès le permitieron ganarle la pulseada al grupo Disco/Ahold y a la cadena francesa Comptoirs Modernes, controlada por Carrefour, que habían mostrado interés en Tía. Pero especialmente le otorgó la posibilidad de sumar en su cartera de activos a una empresa que, junto a Norte, hoy le permite captar 15,9% de las ventas totales del canal supermercadista.

La llegada de Promodès constituye, hasta ahora, el último eslabón de un largo proceso de compras y fusiones que llevó a que, en menos de tres años, las principales cadenas de supermercados nacionales ­con la sorprendente excepción de Coto, que permanece en el cuarto lugar en términos de facturación­ pasaran a manos de operadores extranjeros.

“El escenario que habíamos previsto para el período 1995-99 ya es una realidad”, dice Gualberto Arrúa, CEO de la consultora CCR. Y agrega: “La evolución que vivió el sector en esos años puede resumirse en tres fenómenos: globalización y concentración creciente del negocio, búsqueda de nuevos mercados hacia donde expandir las operaciones y necesidad de alcanzar mayores volúmenes, que permitan garantizar la rentabilidad de cada empresa y compensar la caída de los márgenes de ganancias.”

“Todo lleva a pensar que estamos acercándonos al final del juego del proceso que sufrió la industria”, dice Raúl Rivera, vicepresidente de The Boston Consulting Group. Y explica: “Nos encontramos en un momento en el cual los jugadores que no hayan logrado reunir escala crítica ­nacional o regional­ para seguir operando con rentabilidad, deberán sacar la bandera blanca o asociarse. Lo que no está claro es si esas asociaciones serán suficientes para estar en la foto del podio” (ver recuadro).

La barrera del volumen

El desafío de llegar a una escala de negocios que les dé poderío
en sus mapas de operaciones es la zanahoria que tienta a las principales
cadenas que operan en el país. Y en la carrera por conseguir ese volumen
valen tanto el acelerado ritmo de apertura de nuevas bocas como las adquisiciones
de otras cadenas regionales o provinciales.

“Las últimas operaciones del sector, así como las que se seguirán concretando, permiten la conformación de grupos lo suficientemente poderosos como para iniciar una nueva etapa en la industria, que está ligada al volumen que consiga cada actor”, dice Frèdèric Gautier, presidente de Gautier Consulting Group. Y añade: “De allí se desprenderán todas las claves que marcarán los próximos años de competencia: las estrategias de formatos, el manejo de categorías y la aceleración del crecimiento de los programas de marcas propias”.

Frente al inicio de saturación que estarían comenzando a exhibir determinadas plazas, y a la posibilidad de que varias legislaturas provinciales limiten la radicación de bocas de grandes superficies ­el caso de Buenos Aires, que el año pasado sancionó una ley en ese sentido, sería sólo el principio­, las principales cadenas que intenten continuar sumando masa crítica deberán recurrir, tal como lo hicieron en su momento en Francia y de España, a la adopción de nuevos formatos (convenience stores o hard discounts) que hasta ahora no venían operando en la Argentina.

“Un grupo como Promodès, que en Francia desarrolló una estrategia multiformato, observó que la única vía para seguir sumando era ir hacia otras superficies menores, sobre todo porque ésos eran los únicos espacios que quedaban disponibles en el mercado europeo”, sostiene Gerardo Waisburg, consultor de Booz-Allen & Hamilton. Y agrega: “En la Argentina, al mismo tiempo que hace una apuesta fuerte al supermercadismo junto al Exxel, apunta, en forma independiente, a ganar presencia con sus hard discounts Día”.

Pero ser exitoso en esa estrategia de operación de formatos múltiples no será sencillo: cada cadena necesitará manejar información que le permita entender la forma en que compran sus clientes, definir a qué tipo de ocasiones de compra ­de reposición o stockeo­ atiende el mix de la oferta de cada uno de sus formatos y, sobre la base de esos datos, incorporar las categorías de productos que permitan optimizar el ticket y la frecuencia con que los clientes concurren a sus locales.

El consultor Alejandro Stengel, de Booz-Allen, opina: “Hacia adelante se verá una fuerte segmentación de los tipos de compra y una pelea cada vez más encarnizada por conseguir las ubicaciones que mejor se adapten a ese tipo de compra. En gran medida, lo que determinará el éxito o el fracaso de las cadenas en el manejo de superficies múltiples es que cada una elija bien sus ubicaciones y defina un perfil diferencial de posicionamiento de las marcas que operen, de manera tal de complementarse, y no fagocitarse, con el resto de sus formatos”.

Las líderes atienden su juego

Algunas cadenas ya parecen encaminarse hacia la concreción de esos objetivos.
Durante este año, Carrefour planea abrir tres nuevos hipermercados, dos
en Buenos Aires ­uno de ellos en el complejo comercial que se levantará
en el ex albergue Warnes, durante el último trimestre­ y otro en
alguna plaza del interior, entre las que suenan fuerte Rosario, Mendoza y Salta.
La inversión prevista es de US$ 150 millones.

Esa cifra podría modificarse si Carrefour ­que el año pasado facturó US$ 2.330 millones con impuestos, pero ha sido relegada a la segunda posición en ventas luego de la fusión entre Norte y Tía­ decide incorporar este año los formatos de hard discounts y supermercados, en este último caso a través de Comptoirs Modernes, una cadena francesa que controla desde el año pasado.

Las nuevas bocas “responderán a un mix de productos que comenzamos a ensayar el año pasado, en las aperturas de Córdoba y San Fernando y en la adaptación de nuestro hiper de San Isidro”, anuncia Carlos Richter, presidente de Carrefour Argentina. La propuesta, que pone el acento en alimentos frescos, electrodomésticos y textiles, está pensada para aumentar el ticket de la compra de reposición ­y, por ende, la frecuencia con que los clientes visitan sus hipermercados­ y, al mismo tiempo, elevar el ticket promedio y la rentabilidad, empleando categorías como los textiles y los electrodomésticos, en las que ya logran participaciones importantes con sus marcas propias.

Las apuestas del grupo Exxel-Promodès (Norte/Tía) no serán menores: luego de instalarse como el principal operador de retail de la Argentina ­este año estima facturar, libre de impuestos, US$ 2.300 millones­, planea reforzar su flamante liderazgo invirtiendo US$ 600 millones durante los próximos tres años en la expansión de ambas cadenas.

La definición del perfil que piensa imprimirle a la oferta de sus bocas apuntará a “hacer que Norte y Tía sean más homogéneas en cuanto a precio, para nivelarse en el orden de 2,5% a 3% por encima de Carrefour, y diferenciar a Tía con un mix que se ligue más a las categorías de foods que a las de general store“, explica Carlos Oris de Roa, director delegado del Exxel y uno de los responsables de trazar la estrategia de las cadenas.

Pero la jugada más importante llegará con el cambio de nombre de las sucursales de Tía que están emplazadas en Buenos Aires y su conurbano, decisión que tomará cuerpo en la segunda mitad de este año. “Vamos a capitalizar la fuerte campaña publicitaria que realizó Tía mostrando que en sus locales se venden alimentos; esos negocios pasarán a llamarse Norte, para lograr un posicionamiento instantáneo de que eso es foods“, explica el ejecutivo. “Para los Tía del interior del país, en 75% de los casos mantendremos el nombre, porque son plazas en que la marca es muy reconocida y tiene una tradición fuerte”, agrega.

Otro de los pasos que planea es incursionar en los convenience stores, un formato menor a los que ambas cadenas venían manejando. “A partir de ahora ­asegura Oris de Roa­ nos concentraremos en tres superficies: los convenience stores, que tendrán de 700 a 800 metros cuadrados y entre cinco y seis cajas; los de 1.000 a 1.400 metros, una superficie que se adapta a muchas de las bocas de Tia, que aprendimos a manejar y nos gusta, y los de 2.500 a 6.000 metros, que responden a las superficies que Tía opera en el interior”.

La guerra interior

Disco/Ahold, que con una facturación neta de US$ 1.601 millones se ubica
en el tercer puesto dentro del podio del retail, tiene su propio desafío.
“Apuntamos a hacer valer las fortalezas que reúne nuestro mix
de proximidad, productos frescos y servicios al cliente, para neutralizar el
ataque que nuestros formatos comenzarán a tener desde dos frentes: los
hipermercados y la previsible expansión que alcanzarán las superficies
mínimas, como hard discounts y conveniences, con las que
competiremos especialmente en el área metropolitana”, explica Eduardo
Orteu, director general de la cadena.

A esa estrategia contribuirán los servicios y herramientas que Disco implementó durante los últimos cinco años ­como la venta telefónica y por Internet, la tarjeta de fidelización DiscoPlus y los productos de marca propia Bell´s­, que ya le permiten reunir información valiosa sobre los compras que realizan sus clientes.

“Para poder competir con formatos más chicos ­dice Orteu­, también necesitábamos contar con una logística adecuada. Esa era nuestra principal debilidad. Pero ya estamos construyendo dos centros de distribución, que inauguraremos este año: uno en Ezeiza, para atender el área de Buenos Aires, y otro en Mendoza, que cubrirá la región cuyana”. Esas obras demandaron una inversión de US$ 100 millones.

Cuando esos centros de distribución comiencen a operar, la cadena estará mejor plantada para hacer frente a sus planes de expansión en el interior. Disco ya tiene presencia en las provincias de Buenos Aires, Córdoba, Mendoza, Santiago del Estero, Tucumán y Salta. A mediados del mes pasado, el grupo anunció la adquisición de la cadena sanjuanina José González e Hijos, por la que pagará US$ 10,5 millones. Pocos días más tarde sumó a la cordobesa Americanos que, con ventas anuales por US$ 368 millones, se ubica en el décimo lugar entre los retailers del país.

Otro de los grandes que comenzará, a partir de este año, a poner sus primeras fichas en el mercado del interior es Coto. La punta de lanza de su desembarco será Rosario, a donde llegará de la mano del grupo Irsa, con el que ya está asociado en el shopping Abasto.

Coto, que el año pasado facturó US$ 1.400 millones, generó utilidades por US$ 40 millones y se ubicó cuarta en el ranking de ventas, es la única grande que sobrevive al desembarco de los players mundiales. “Nuestra fórmula consistió en saber acompañar el proceso de modernización que tuvo la comercialización en el país”, asegura su presidente, Alfredo Coto.

A diferencia de las cadenas francesas, que debieron hacerse expertos en el multiformato luego de que las leyes regulatorias de su país pusieron freno a las grandes superficies, Coto recorrió el camino inverso. “Como no teníamos plata ­explica Coto­, comenzamos reconvirtiendo nuestras carnicerías en minimercados; de allí pasamos a los supermercados, a los maximercados y a los hiper. Ya manejamos tres (en Sarandí, Pompeya y Lanús) y el próximo mes sumaremos el cuarto, en el Abasto”.

Mientras en el sector todos hacen apuestas sobre el nombre del futuro comprador
de la cadena, Coto se prepara para seguir dando batalla y repite, una y otra
vez, que su empresa no está en venta.

La incógnita estadounidense

Entre las principales cadenas extranjeras que llegaron al país durante
los últimos tres años, Wal-Mart es la que genera más incógnitas.
Las críticas más recurrentes apuntan a que la gigante estadounidense
­que lidera la industria mundial del retail con una facturación
superior a los US$ 120.000 millones anuales­ no supo definir un mix
de productos que se adaptara a los hábitos de consumo de los argentinos.
“Quiso vender en Berazategui lo mismo que ofrecían en Cincinatti”, dice,
off the record, uno de sus competidores.

Julio Gutiérrez, el mexicano que conduce los destinos de la cadena en el país, le hace frente a las críticas: “Muchas veces ­sostiene­ se ha dicho, equivocadamente, que hemos tenido un choque cultural en nuestro desembarco en este mercado. Lo cierto es que la evolución de Wal-Mart en la Argentina se ha dado de manera natural. Si se toma una foto de nuestra oferta de productos de tres años atrás y otra del mix actual, seguramente van a encontrarse diferencias notorias. Pero lo mismo sucedió con todas nuestras competidoras. Haremos todos los cambios que nuestros consumidores demanden”.

A Wal-Mart también se le cuestiona haber montado su posicionamiento sobre el eslogan que maneja en el mundo (“Precios bajos todos los días”), una estrategia que Carrefour ya ejecutaba aquí una década antes de la llegada de la estadounidense.

“El precio más bajo es algo que continuaremos sosteniendo, esté quien esté”, desafía Gutiérrez. Aunque admite: “Los consumidores argentinos ya habían percibido ese posicionamiento en una cadena que llevaba años en el mercado. Eso nos obliga a ser más perseverantes. Pero tarde o temprano seremos los claros líderes en precio en la mente de los clientes locales”.

Hasta ahora, la fórmula que desplegó la cadena fue la del crecimiento orgánico: sus 13 bocas ­10 supercenters y tres centros de compras mayoristas­ ya le otorgan una participación de 4,4% entre los grandes distribuidores y le permiten facturar, según estimaciones del sector, alrededor de US$ 560 millones anuales. Sin embargo, no descarta la posibilidad de adquirir alguna cadena local que permita acelerar su posicionamiento. “Podríamos hacerlo, pero estamos esperando que sean las cadenas adecuadas y a precios razonables”, reconoce Gutiérrez.

Pese a que su estrategia de guerra de precios viene reportándole pérdidas superiores a US$ 23 millones en sus ejercicios anteriores, Gutiérrez no pierde la calma: “Cuando llegamos, lo hicimos sabiendo que éste era un proyecto que rendiría sus frutos en el mediano plazo”, dice.

“Wal-Mart ­asegura el ejecutivo­ logrará ser rentable en
la Argentina. Somos líderes en esta industria y nuestra fórmula
ha demostrado ser exitosa. Las utilidades llegarán de la mano del crecimiento.
Decir cuándo sucederá eso sería como adelantar el marcador
de un partido que nunca termina de jugarse.”

Cómo hacer frente a las grandes

Pese al escenario hipercompetitivo que prefiguran las proyecciones de los grandes
jugadores, los comercios tradicionales seguirán teniendo un papel que
jugar, según Arrúa. “En la Argentina ­dice­, la mitad
del consumo se produce en el interior, con una dispersión geográfica
muy grande. Las localidades de menos de 60.000 habitantes representan un tercio
del consumo nacional, y las grandes cadenas no llegarán hasta allí.
En ese contexto, habrá espacio para los minoristas tradicionales, las
cadenas regionales y locales y los mayoristas nacionales. Pero tendrán
que especializarse”.

En otra escala, también las cadenas de supermercados provinciales ensayan estrategias que les permitan dar batalla a la previsible expansión de sus pares nacionales. “La cordobesa Americanos, la mendocina Metro, La Anónima, la Cooperativa Obrera de Bahía Blanca y la cadena Toledo acaban de hacer una alianza para desarrollar programas de marcas propias”, enumera Mariano D´Anna, editor de la revista Autoservicios, Supermercados y Almaceneros. Y continúa: “Cada una seguirá manejándose independientemente pero, al integrar sus fuerzas de compra tendrán mayor poder de negociación con la industria proveedora. Si el noviazgo llega a matrimonio, seguramente buscarán avanzar hacia una estrategia conjunta que les permita disminuir sus costos de logística y distribución”.

Sin embargo, la iniciativa puede naufragar antes de ver la luz. A mediados del mes pasado, los propietarios de Americanos ­los hermanos Oscar y José Heinz­,vendieron la cadena a Disco/Ahold en US$ 150 millones. Esa operación dejó al pool de compras sin uno de sus actores más importantes.