1. Cómo superar la crisis
Hasta los primeros días de enero, la certeza en el universo de empresarios (ver Encuesta de
Expectativas para el Primer Semestre de 1999, MERCADO nº 974 de enero)[ir
al archivo] era que éste sería un año con más complicaciones
que el anterior. Menor ritmo de crecimiento, incertidumbres típicas de un año electoral
aunque menos que en el pasado y el telón de fondo de un desarrollo imprevisible en
la crisis financiera global.
Ahora se suma una certeza: lo que ocurra en Brasil repercutirá de distintas maneras sobre la economía interna, aunque la real incidencia de este factor es todavía imposible de estimar.
Los que están en el sector informático, telecomunicaciones y de tecnología de punta en general, aspiran a superar el momento sin mayores dificultades. Son sectores donde es difícil desistir de inversiones necesarias para sobrevivir. En cambio, la industria automotriz y el negocio inmobiliario tendrá que convivir con la postergación de decisiones de compra. El sector de alimentos sufrirá por las dificultades de exportar a Brasil y por la reducción del consumo popular.
Sin embargo la gran diferencia, lo que define la línea que dividirá a ganadores y perdedores, no tiene tanto que ver con el comportamiento general del mercado o de los consumidores. La verdadera razón debe encontrarse en lo que hicieron las empresas en los últimos años.
El terreno se divide entre los que hicieron las tareas y los que postergaron decisiones difíciles. Entre estas últimas, tal vez muchas están ya condenadas. Pero hay otras que podrán corregir el rumbo aunque a un costo mayor y pagando un precio doloroso.
Habrá que revisar el esquema de negocios, apuntar a un modelo que conduzca a concentrarse en lo que se sabe hacer con eficiencia. Todavía hay empresas que hacen muchas cosas, que tienen un nivel de integración muy alto y que deben encontrar su foco.
La diferencia de fondo, entonces, está en que hay firmas que cumplieron esa etapa y están muy sólidas, y en que las otras exhiben una debilidad central que la actual situación agudizará.
Lo que se viene es un escenario darwiniano, donde las más fuertes liquidarán o se alzarán
con el control de las más débiles.
2. Hora de generar valor para el accionista
Desde hace varios años, en la literatura empresarial se ha vuelto familiar el concepto de shareholder
value. Esta expresión valor para el accionista, en su versión al castellano
significa simplemente esto: generar retornos superiores al costo del capital invertido.
Si esta regla se aplicara a las principales empresas argentinas durante las últimas tres décadas, sólo un puñado de ellas satisfaría la condición de retornar valor al accionista.
En la Argentina, hace por lo menos cinco años que el tema es recurrente en los análisis de la alta gerencia y de los consultores internacionales. Sin embargo, del dicho al hecho suele haber un inmenso espacio.
Porque para instrumentar esta idea, hace falta una condición ineludible por parte de la gerencia profesional. Hay que entender la esencia del negocio. El gerente debe saber cuáles son las verdaderas palancas que pueden generar valor.
Ekkehard Kuppel, socio de la consultora internacional McKinsey especialistas en el tema suministra un claro ejemplo: para el gerente de una compañía de telefonía celular, las palancas generadoras de valor pueden ser ganar participación en el mercado y retener los clientes que ya se tienen.
Usualmente se trabaja con modelos que permiten simular las distintas variables en juego en un negocio, y al modificar éstas se logra saber cuáles están en condiciones de generar valor al accionista.
Este tema, por teórico que parezca, tendrá decisiva influencia este año en la escena nacional. Por una parte está la impaciencia de los accionistas con resultados insatisfactorios, incluso durante años de crecimiento y sin turbulencias. Por la otra, una gerencia que no ha logrado cambiar los objetivos y el esquema de gestión.
Con una economía fuertemente dominada por actores internacionales, optimizar valor para el
accionista a nivel operativo será una exigencia natural que deriva del consenso internacional
que existe sobre este punto.
3. La organización adecuada
La mayor palanca para exhibir crecimiento y generar valor es cómo se arman las organizaciones
y cómo se potencian los individuos que trabajan en ellas.
Los que ya lo hicieron, y con mucha más urgencia los que no, deberán revisar la cadena de valor y el modelo de negocio implícito en cada empresa. Habrá que descartar las áreas donde no se logra un nivel aceptable de eficiencia y, seguramente, reducir el nivel de integración vertical.
El eje debe colocarse sobre lo que genera valor, y hacer lo que pueda aumentarlo. Es clave entonces, concentrarse en lo que se sabe hacer bien y buscar socios o aliados que tengan las capacidades que no se disponen, y aportar, a la vez, las propias.
Aquí aparece un viejo fantasma del mundo empresario local: el temor a perder el control. Es probable que esta obsesión por controlar tenga su explicación en que muchas empresas ignoran qué es lo que realmente saben hacer bien.
Avanzar en esta dirección de contar con la organización adecuada para ingresar en el nuevo siglo, y muy especialmente para enfrentar un año incierto y con turbulencias, supone desafíos importantes en el área de recursos humanos.
Se pondrá en revisión y discusión cuál es el mejor sistema de remuneración de la gerencia, donde los incentivos y las variables atadas a resultados tendrán un papel protagónico.
La tendencia se expresará además, en una intensa vinculación con socios potenciales
y aliados, incluso en muchos casos, con competidores directos.
4. Internet: amenaza y oportunidad
Según Internacional Data hay hoy casi 100 millones de navegantes en todo el mundo, cifra que
ascendería a 320 millones para el 2002. Las proyecciones en la Argentina son también de
crecimiento vertiginoso. A fin de 1998 se estimaba que había 250.000 conexiones a Internet. Para
fin de este año se supone que habrá un millón, y para finales del 2000, dos millones.
Según la Asociación de Marketing Directo de Estados Unidos, las ventas en la Red durante el año pasado ascendieron a US$ 4.700 millones. Para Forrester Research la cifra es mayor: US$ 8 mil millones.
El gran riesgo que se enfrenta en este campo es la súbita aparición de un competidor que a lo mejor no existía el año pasado y de quien no teníamos noticia que, equipado con nuevas capacidades y un nuevo modelo de negocio, desplaza a los tradicionales jugadores antes de que éstos tengan tiempo de reaccionar.
Los protagonistas de cada segmento económico tienen una oportunidad de ser óptimos intermediarios para organizar comunidades. Como dice el Gartner Group, para el 2000, cinco portales dominarán la Internet. “Estos portales comandarán el market share de los usuarios de Internet. Como consecuencia, las empresas que quieran alcanzar la mayor audiencia tendrán que encontrar formas de alinearse con un sitio portal para realizar sus estrategias de marketing y comunicación”.
Esto explica el desembarco de Star Media en el sur del continente, el fortalecimiento de portales locales como el de Clarín y El Sitio, y el inminente arribo del portal de Microsoft y de America On Line en español (Yahoo, Netscape, Disney-Infoseek, son otros nombres que hay que tener en cuenta).
Este año, a pesar de las dificultades y las restricciones presupuestarias, cada empresa deberá desarrollar un abanico de alternativas para tener activa presencia en la Red. No se trata de invertir mucho, sino de generar alianzas con otros socios que tienen aportes valiosos que realizar.
En síntesis, con pequeños esfuerzos, hay que sembrar opciones para el futuro.
5. Probable cambio de gobierno
Si, como indican todos los pronósticos y el humor de la opinión pública, este
año se produce un cambio de gobierno de signo distinto al actual, muchos empresarios vaticinan
que habrá dificultades.
Hay muchos sectores del quehacer económico que tienen motivos fundados para alimentar esta inquietud. No se trata de cambios drásticos, pero sí de mayores exigencias. En este sentido es natural que se preparen las AFJP, los laboratorios farmacéuticos internacionales y los servicios públicos privatizados, entre otros.
Habrá un proceso tendiente a redefinir el papel del Estado en el campo de las regulaciones
y en el ejercicio de políticas públicas activas.
6. Menor llegada de capital externo
Es seguro que habrá una reducción en la inversión extranjera directa y en la llegada
de capitales a estas latitudes. Un fenómeno común para toda la región latinoamericana.
El año pasado, no pasó día sin que hubiera noticias de compras, fusiones o adquisiciones. El ritmo será más lento y seguramente concentrado en pocos sectores estratégicos.
Otra vez, los que no hicieron los deberes en tiempo tendrán motivos para lamentarse. No habrá
oportunidades de escapar a través de una venta conveniente. En todo caso, en crisis, es más
difícil vender u obtener el precio esperado.
7. Avance hacia la customización
El proceso hacia la customización ha ido en aumento en los últimos años.
Todas las empresas están aprovechando la tecnología y las innovaciones para subirse al
carro de los productos customizados, o sea, adaptados según el gusto de cada cliente.
Se acabó la época de “un solo tamaño, un solo gusto, idéntico producto para
todo el mundo”.
La customización aprovecha las tecnologías actuales la Internet, la maquinaria computarizada, la fabricación continua, la inteligencia artificial, la animación tridimensional y las combina con la forma antigua de encarar el tema de la productividad. Trata de generar productos, casi de a uno, pero tan rápida y económicamente como lleva elaborar productos y servicios del tipo un solo tamaño para todo el mundo.
La customización masiva ahorra dinero al reducir los riesgos de acumular inventario. Con la customización masiva, el cliente aumenta su percepción del valor y el fabricante puede ganar más.
Este será el año en que veremos notables esfuerzos en todos los rubros por avanzar y
consolidar esta tendencia.
8. Más programas de lealtad
En un momento en que las posibilidades de elección son infinitas para el consumidor, los programas
de lealtad deben darles más incentivos que nunca para impedir el abandono y la deserción.
Popularizados en los años ´80 por las líneas aéreas con el famoso club del viajero frecuente, y adoptados luego por bancos, telefónicas, restaurantes y tantas otras actividades, los programas de lealtad no lograron tanto aumentar la lealtad del cliente como sus pretensiones. Hoy más que nunca, los consumidores pretenden que se les recompense por no ir a beneficiar a la competencia.
Cuando las posibilidades de elección son infinitas para el consumidor, los programas de lealtad deben darles más incentivos que nunca para impedir el abandono. Y una vez más, las aerolíneas marcan el rumbo, esta vez haciendo asociaciones para aumentar su atractivo de marketing.
Para negocios que no tienen esa maravillosa ventaja de saber quiénes son sus clientes (como las aerolíneas y los bancos) el marketing de lealtad puede aumentar la retención de la clientela además de mejorar el manejo del inventario y predecir las ventas con más precisión.
Hay quienes definen marketing como el arte de obtener y mantener clientes. Según sostiene el prestigioso ensayista y académico de la especialidad, Philip Kotler, puede que se haya puesto demasiado énfasis en el obtener y descuidado el mantener.
La tarea de mantener requiere estudio; va más allá de lo que hace el departamento de servicio al cliente. Se interna en los temas de cómo satisfacer al cliente, cómo lograr que el cliente se convierta en asiduo comprador, y cómo formar una relación con los compradores que les marque la conveniencia económica de seguir siendo clientes. Estas cosas deben estudiarse con detenimiento, porque la primera defensa de cualquier compañía es conservar sus clientes. La deserción es lo peor que le puede ocurrir.
Las empresas deben practicar un marketing envolvente, que implique no sólo obtener sino
retener a los clientes. Marketing envolvente implica un análisis del mercado y de los clientes
antes, durante y después del esfuerzo de vender. Además, los marketineros deben
procurar que el valor de vida de un cliente sea mayor que el costo de adquisición de nuevos clientes.
9. Fortalecer el poder de las marcas
Tras haber sido desahuciado algunos años atrás, el poder de las marcas vuelve a dar que
hablar. Los consumidores están abrumados por la proliferación de productos y servicios
y necesitan argumentos que los convenzan de que sus decisiones de compra son correctas.
Un reciente estudio realizado por Yankelovich Monitor en Estados Unidos reveló que hoy una marca conocida y confiable ejerce una fuerte influencia en las decisiones de compra de 63% de los encuestados, mientras que hace cinco años sólo lo lograba con 51%.
Pero ni siquiera las marcas más fuertes pueden confiar en el éxito duradero en el mercado actual, donde una lista cada vez más larga de medios que van desde la televisión hasta el correo directo y la Internet llueve sobre los consumidores con una tonelada diaria de mensajes de marketing. Más que nunca, las marcas deben explorar nuevas estrategias para diferenciarse de la competencia, fomentar la lealtad de sus clientes y sobrevivir en un mercado ferozmente competitivo.
Cada vez son más las compañías que unen sus marcas para hacerlas crecer en forma
conjunta y compartir los gastos de marketing.
10. Marketing de base de datos
Los consumidores de hoy necesitan hacer todas sus compras en el menor tiempo posible. La producción
masiva de productos a medida (lo que ahora en inglés se llama customización), una
de las tendencias más firmes de los años ´90, permite a la gente de marketing responder
a esta necesidad a través de sus bases de datos.
Para una empresa, el marketing de base de datos a veces conocido como marketing uno-a-uno le permite concentrarse en el cliente: identificar a los más rentables, precisar sus hábitos y preferencias, y luego aumentar el “valor de su duración como clientes”. Si bien este concepto no es nuevo, cada vez se desarrolla más y adquiere mayor popularidad.
La nueva ventaja es que las bases de datos transforman marketing masivo en customización masiva. Para el año 2000, 85% de todas las empresas estará aplicando una estrategia de marketing de base de datos.
Una estrategia bien diseñada de marketing de base de datos permite a una empresa determinar qué productos tuvieron mejor venta durante qué mes o temporada; qué categorías de productos vendieron mejor que otros (zapatos negros versus zapatos marrones, por ejemplo); qué clientes y vendedores resultaron más rentables; y en qué zona geográfica están ubicados sus clientes.
La tendencia se aleja cada vez más del concepto de hacer una venta a cualquier costo, y se
acerca a la necesidad de armar y manejar bases de datos de clientes, con capacidad de seguir la pista
de la duración de la relación con cada cliente. Cuesta cinco veces más conseguir
un nuevo cliente que mantener uno que ya se tiene.