¿En la banquina?

    Los empresarios de las líneas de colectivos explican la crisis del sector argumentando que no sólo deben enfrentar la competencia de otros medios de transporte que tienen parte de su tarifa subsidiada ­como los ferrocarriles y el subterráneo­ sino que también tienen que absorber los sobrecostos que generan los últimos requisitos de la Secretaría de Transporte en materia de garantías, patrimonio neto mínimo y renovación de flota.


    Esta combinación de factores ­sumada a la amenaza latente que significa el proyecto de gravar con un impuesto de 1% a los colectivos­ terminó por dejar en la banquina a varias firmas, como las que operaban las licencias del 108, 140, 142, 86 y 25. Las tradicionales sociedades de componentes ­en las que son los propios dueños de las unidades quienes las manejan­ parecen condenadas a la desaparición.

    En su lugar, tres o cuatro empresas van sumando cada vez más líneas,
    con lo que el proceso de concentración de este sector, que mueve al año
    más de US$ 1.000 millones, parece irreversible.

    El invento argentino

    Aunque nadie aporta pruebas muy convincentes, se ha instalado la convicción
    de que el colectivo es un invento argentino. Lo cierto es que los pioneros en
    el país fueron seis taxistas que, en medio de la crisis de los años
    ´20, comprobaron que era un buen negocio llevar a seis pasajeros desde puntos
    claves de la ciudad cobrando una tarifa menor por cabeza. Inicialmente, la práctica
    estuvo limitada a los fines de semana. Los recorridos iban desde la Plaza de
    Mayo hasta el hipódromo de Palermo y varias canchas de fútbol.
    La primera línea en cubrir un trayecto regular fue la que unía
    Primera Junta con Floresta.


    Durante el primer gobierno de Juan Perón, todo el sistema de transporte urbano fue estatizado. Recién en 1961 se decidió devolver a manos privadas los servicios de ómnibus, tranvías y trolebuses.


    En la actualidad, en la Capital Federal y el Gran Buenos Aires operan 140 líneas que pertenecen a 70 empresas y cuentan con casi 10.000 colectivos. En 1997 el número de pasajeros transportados alcanzó a 1.550 millones, lo que representó una caída de 7,3% con relación a 1996. Sin embargo, aumento de tarifas mediante, la recaudación registró un crecimiento de 2,4% hasta alcanzar los US$ 1.074 millones.


    “La situación social de desocupación creciente y el evidente boom del auto particular achicó la demanda de transporte de pasajeros”, explica Héctor Tilve desde su doble condición de empresario (dirige Transportes América, propietaria de la línea 106) y presidente de la histórica Cámara de Empresarios de Autotransporte de Pasajeros (Ceap), creada en agosto de 1933.

    Para agravar las cosas, el sector debió encarar una reestructuración
    total en este contexto de caída. Según las estimaciones de Ceap,
    hubo inversiones superiores a US$ 100 millones sólo en las máquinas
    lectoras de monedas, y el endeudamiento financiero acumulado trepó a
    los US$ 400 millones.

    Más boletos, menos kilómetros

    En la Secretaría de Transporte dividen a los colectivos en tres grupos:
    Distrito Federal, Suburbano Nº 1 y Suburbano Nº 2. En el primero se
    encuentran las líneas que no cruzan la General Paz (como la 132, 102
    y 42) y transportan a casi una cuarta parte del total de los usuarios porteños.
    La mayoría de las líneas pertenece al grupo Suburbano Nº
    1: tienen una de las cabeceras en Capital y otra en un partido del conurbano
    y dominan 74,7% del mercado. El grupo Suburbano Nº 2, que reúne
    a líneas de media distancia, como La Lujanera o el 88, se lleva 2,3%
    de la demanda.


    De todos los colectivos, los que circulan por la Capital son, por lejos, los que consiguen el valor más alto en la relación boletos por kilómetro. La clave de este negocio está en el recambio de pasajeros: las más rentables son las líneas céntricas que, a pesar de que trabajan con el boleto mínimo, acumulan mayor recaudación.


    Históricamente, los márgenes de rentabilidad en el sector se situaron en torno a 10%. Hoy están en no más de 4,5%. Para entender esta caída hay que tener en cuenta que la mayoría de las empresas de transporte sintió el impacto de la estabilidad. En tiempos inflacionarios y con manejo de caja diario, la bicicleta financiera licuaba gran parte de los gastos.

    Los empresarios calculan que, para que un colectivo sea rentable, debe recaudar
    no menos de $ 12.000 por mes ya que los costos fijos (personal, taller, gasoil)
    no bajan de $ 8.000. A esta cifra hay que sumarle la amortización del
    vehículo.

    Los que coparon la parada

    Aunque la proliferación en las calles de Buenos Aires de los colectivos
    rojos de la empresa Plaza parezca indicar lo contrario, el negocio está
    muy lejos de haber alcanzado el grado de concentración que registra en
    casi todos los sectores de la economía argentina. Ninguna empresa controla
    más de 8% del mercado, y los $ 1.000 millones anuales que genera el sector
    se reparte entre unas 70 compañías.


    “La caída de la demanda todavía no se tradujo en un ajuste de la oferta, pero esto es algo que necesariamente va a ocurrir”, asegura Daniel Millaci, gerente comercial del grupo Plaza.


    Las dos empresas que picaron en punta ampliando su radio de acción fueron, justamente, Plaza y Dota (que nació de la firma Doscientos Ocho Transporte Automotor, la antigua propietaria de la línea 28).


    “Nosotros iniciamos esta tendencia de concentración como mecanismo de supervivencia. Es un proceso que surge de la necesidad: antes era suficiente para mantener a la familia lo que rendía un colectivo. El antiguo propietario-componente pasó a ser ahora, con la nueva modalidad, accionista minoritario de una gran empresa”, señala José Faija, vicepresidente de la compañía que controla ya 8% del mercado.


    Mediante la absorción de Río Grande (5 y 23) y la compra de las líneas 44, 91, 101, 117 y 135, la firma cuenta con ocho líneas propias. Además, opera de manera provisoria la 86 y, mediante un joint venture con Nuevos Rumbos (132), controla la 50.


    “Tenemos unos 800 coches que, con una facturación promedio mensual de $ 10.000 por unidad, suman al año cerca de $ 90 millones”, explica Faija.


    Detrás de la formación del grupo se encuentran intereses relacionados con el trazado de las líneas y la competencia interna en corredores de gran afluencia de público. “Esa competencia encarece mucho la operación, porque si una empresa decide poner un coche por minuto fuera del horario pico, la otra debe responder, y así se generan corredores superpoblados y coches semivacíos”, se lamenta Faija.

    Para frenar una escalada que les insumía energía, infraestructura
    y costos altos, en Dota decidieron comprar líneas con las que antes competían.

    Marketing en rojo

    Plaza, por su parte, ya controla 11 líneas en Buenos Aires y otras siete
    en la Costa Atlántica. Además, tiene la concesión provisoria
    de la 114 y la 146. Vende 90 millones de boletos por año ­lo que,
    a un promedio de $ 0,70, representa $ 63 millones­ y cuenta con más
    de 600 unidades y 1.500 empleados, de los cuales 1.300 son choferes.


    “La gran revolución que introdujo Plaza en el mercado fue comenzar a utilizar las herramientas del management moderno en este negocio, considerando al pasajero como un cliente de la compañía y no como un usuario”, explica Millaci. “Para lograr un cambio en la percepción apostamos a estrategias como los sorteos y la rápida identificación de nuestros colectivos con el color rojo.”

    El costo argentino

    Desde hace décadas, los colectivos cargan con el estigma de ofrecer un mal servicio.
    Los empresarios del sector responden que no hay ningún otro país donde el transporte
    privado esté tan desarrollado, cubriendo toda una ciudad durante las 24 horas. “En México
    un sueldo promedio ronda los US$ 300 y el pasaje en colectivo cuesta US$ 0,80, mientras en la
    Argentina se trabaja con tarifas muy bajas y no hay otro lugar en el mundo, en el que por sólo
    70 centavos se haga un viaje de una hora y media como el de Puente Pueyrredón a Puente
    Saavedra”, argumenta Aniceto Orozco, presidente de Expreso San Isidro.

    La mala fama también se explica por el alto número de accidentes en los que están
    involucrados los colectivos. Sin embargo, Héctor Tilve, presidente de la Ceap, asegura
    que este flanco hoy se encuentra mejor resguardado. En 1994, los colectivos estuvieron presentes
    en 24% de los accidentes fatales en Buenos Aires. En el último año, el índice
    cayó a 10%.

    En esto jugó un papel decisivo la entrada en vigencia del nuevo régimen de seguros
    para los colectivos, que obliga a cada empresa a realizar un aporte mensual para autoasegurar
    sus unidades. “Con el antiguo sistema, el tema de los seguros estaba sobredimensionado por los
    juicios. La aparición de las franquicias no sólo hizo que se terminara con esto,
    sino que también contribuyó a que los choferes se cuidaran un poco más.”

    El gran enemigo de los colectivos, para Tilve, son los servicios truchos. “Estamos en
    lucha permanente contra los servicios ilegales o irregulares que no pagan seguros, ni aportes,
    y que no tienen ningún tipo de habilitaciones ni control. Van desde remises hasta utilitarios
    y charters.

    Se estima que en Buenos Aires circulan unos 1.500 micros sin autorización que facturan
    cerca de US$ 100 millones al año. Hay, básicamente dos tipos de servicios irregulares:
    los que unen la Capital Federal con los partidos del Gran Buenos Aires, y los de larga distancia,
    que trasladan pasajeros al interior del país. Los micros no pertenecen a empresas, sino
    a particulares, y los principales centros de recepción de pasajeros son Once, Constitución
    y Tribunales. Muchos de estos colectivos tienen horarios de partida estipulados y siguen recorridos
    que pueden ser más ágiles que los de las líneas oficiales.

    El accionista principal del grupo es el empresario Claudio Cirigliano, cuya familia lleva más
    de 20 años en el negocio. Los Cirigliano también apostaron fuerte a las privatizaciones
    ferroviarias y junto con otros 10 transportistas se quedaron con las líneas Mitre y Sarmiento
    (TBA) y una parte de los subterráneos de Buenos Aires. Hoy conforman el principal holding
    de transporte de la Argentina, con ventas anuales por $ 500 millones.

    Argentinos económicos

    Porcentaje que representan
    50 viajes en el salario
    medio mensual.

    Buenos Aires: 2,4%
    San Pablo: 3,0%
    Santiago: 2,9%
    Bogotá: 12,8%
    Quito: 2,9%
    México: 5,9%
    Lima: 2,5%
    Montevideo: 5,7%
    Caracas: 4,6%
    Fuente: Ceap.

    Los directivos de Plaza dicen que, por el momento, no planean seguir sumando líneas, aunque
    Millaci admite que la meta es el crecimiento. “Por una cuestión de escala, para hacer nuestro
    negocio más rentable necesitamos tener más colectivos. Por ejemplo, acabamos de inaugurar
    un centro de reparación de bombas inyectoras en Boulogne que tiene capacidad para trabajar con
    el doble de unidades.”


    Además de las dos empresas líderes se están consolidando algunos grupos en zonas del área metropolitana. La UTE del Oeste ya controla varias líneas que tienen su cabecera en Primera Junta y cubren todo el oeste del Gran Buenos Aires. En el sur se está observando un proceso similar a partir de la alianza entre las sociedades anónimas Micro Omnibus Quilmes y Micro Omnibus Sur, que se acaba de quedar con El Halcón a cambio de un compromiso para incorporar 100 unidades nuevas antes de fin año.

    Otras empresas que salieron de compras son Nuevos Rumbos ­que a la operación
    de la línea 132 sumó la de la 26 y de la 50­ y Expreso San
    Vicente, que maneja las líneas 79, 177, 74 y otras tres pequeñas
    del sudoeste del GBA.

    La mano del Estado

    En el sector aseguran que la concentración es impulsada básicamente
    por la Secretaría de Transporte que, cuando una línea no puede
    cumplir con los requisitos exigidos ­modernización de la flota,
    cantidad de unidades­ o con sus obligaciones impositivas, le retira la
    licencia para seguir trabajando. En ese momento, la dependencia oficial y las
    cámaras del sector le otorgan en forma provisoria a otra empresa la operación
    de la línea caída y, en un plazo que generalmente no excede los
    60 días, se llama a una licitación para la entrega de una nueva
    licencia definitiva.

    Para elegir un nuevo operador, la Secretaría de Transporte toma en
    cuenta una serie de factores: un patrimonio mínimo equivalente a 54.000
    boletos por cada coche, cantidad de unidades en general y de colectivos superbajos
    en particular, antigüedad del parque automotor, origen del operador (nacional,
    municipal o provincial) y la propuesta de servicio que ofrece, incluyendo la
    incorporación de nuevos coches. Hasta ahora, en cada una de las licitaciones
    sólo se presentó un oferente que, obviamente, resultó el
    ganador.

    En la vía

    El momento decisivo para el negocio del transporte público de pasajeros llegó con la
    privatización de los ferrocarriles. Cuando los trenes estaban en manos del Estado, las líneas
    de colectivos que circulaban paralelas a las vías, como Transporte Río de la Plata o El
    Halcón, se beneficiaban con un aumento en el número de pasajeros, renuentes a utilizar
    el deficiente servicio ferroviario.

    Vendedores ambulantes

    Para hacer frente al éxodo de pasajeros, los colectiveros vienen intentando diversas
    estrategias. En 1981 se creó el servicio diferencial, que tuvo su apogeo en tiempos de
    mucha demanda y parque automotor de baja calidad. El sistema, que brinda a las empresas la ventaja
    de la libre fijación de las tarifas, dejó de ser competitivo cuando las líneas
    reemplazaron los viejos Mercedes Benz 1114 y 1214 por coches frontales. Hoy, sólo 15 firmas
    ofrecen el servicio. El número de pasajeros que optan por esta variante también
    cae en picada: en 1997 apenas sumaron 9,5 millones, frente a los 20 millones de 1994.

    Sin embargo, Plaza está apostando fuerte a la revitalización de este concepto.
    Con una inversión de US$ 2,4 millones, hace un año lanzó un nuevo servicio
    de minibuses que cuentan con teléfono celular y aire acondicionado, entre otras
    comodidades.

    Otra novedad que hizo su ingreso a los colectivos argentinos fue la de las pantallas con información
    para los pasajeros. En la actualidad, más de 100 unidades de 20 líneas distintas
    ofrecen este servicio que ideó la firma InfoTrans. En cambio, la modalidad de publicidad
    externa en los colectivos ya está en retirada. “Por ahora, no sirve. Los valores actuales
    oscilan entre US$ 150 y 200 por lateral de cada coche y sólo se justifica en una flota
    de 1.000 unidades. No sólo es poco. Es menos de lo que cuesta el repintado, ya que no pudieron
    desarrollar algún adhesivo de calidad que no deteriore la pintura de la unidad”, se lamenta
    el titular de la línea 60.

    El panorama es hoy completamente distinto. En los últimos cinco años, la venta de boletos
    de tren en el área metropolitana se duplicó ­pasó de 209 a 456 millones de
    pasajes anuales­ y, en el caso del subte, el aumento superó 50% hasta alcanzar los 221 millones
    de cospeles.

    Los números del sector

    Pasajeros transportados

    1993: 2.030.138
    1994: 1.857.871 (­8,5%)
    1995: 1.717.658 (­7,5%)
    1996: 1.677.974 (­2,3%)
    1997: 1.555.352 (­7,3%)
    Recaudación (en miles
    de $)
    1993: 926.689  
    1994: 998.411 (+7,7%)
    1995: 1.048.531 (+5,0%)
    1996: 1.049.424 (+0,1%)
    1997: 1.074.851 (+2,4%)
    Recaudación por pasajero
    1993: $ 0,46
    1994: $ 0,54
    1995: $ 0,61
    1996: $ 0,63
    1997: $ 0,69
    Fuente: Indec.

    Una de las empresas que sintió con mayor intensidad el impacto del cambio fue Fournier (líneas
    57, 86, 97 y 193) que quebró tras ver caer en picada su número de pasajeros por las mejoras
    en el servicio del ferrocarril Belgrano Sur que, en tres años, triplicó su cantidad de
    clientes.

    “El tren y el subte se hicieron más limpios, seguros y puntuales. Pero
    esa competencia es sostenida desde el Estado de manera desleal. Desde la fijación
    de los precios se subsidia al ferrocarril. Por ejemplo, para un recorrido Once-Castelar,
    nosotros cobramos $ 1,30 y en tren cuesta $ 0,45 cuando en todo el mundo el
    transporte ferroviario es 20% más caro”, se queja Tilve.


    Debido a la fuerte regulación del transporte público, el titular de la Ceap asegura que el terreno de las soluciones es el legal. “En el mediano plazo esos precios deberían acomodarse a los internacionales y cesar el subsidio que, además, es para la gente de mayores recursos (los que viven en un radio de 20 cuadras de las estaciones de tren) y en perjuicio de los que menos tienen y están obligados a tomar el colectivo, que llega a lugares donde las vías no están.”

    Pero las nuevas reglas de juego también engendraron nuevos ganadores:
    las líneas que abastecen a los ferrocarriles. “A nosotros la privatización
    de los trenes nos benefició claramente, porque llevamos y levantamos
    pasajeros de Constitución, Chacarita y Once, todas zonas que aumentaron
    mucho su tráfico en los últimos años. Sin embargo, en el
    tramo de Vicente López a San Isidro, que corre paralelo al tren Mitre,
    sentimos una baja de la recaudación”, explica Aniceto Orozco, presidente
    de Expreso San Isidro, la empresa que opera las líneas 168 y 90 con 140
    coches y más de 320 choferes.

    Un mundo de veinte asientos

    La línea más famosa en el universo de los colectivos es, sin
    dudas, la 60. La prestataria del servicio es Micro Omnibus Norte Sociedad Anónima,
    Monsa, como dicen las letras negras sobre los clásicos coches amarillos.
    La firma, que cuenta con algo más de 400 coches y factura cerca de US$
    60 millones anuales, está dirigida desde hace 30 años por el alguna
    vez chofer Héctor Ramos. “El diagnóstico es cada vez peor. Venimos
    perdiendo un millón de pasajeros por mes”, dispara el empresario. “La
    situación es difícil y las soluciones para el cliente no siempre
    fueron buenas para nosotros. Las máquinas boleteras, por ejemplo, son
    más lentas y yo hubiera preferido pagarle 200 pesos más al chofer.”

    Los nuevos colectiveros

    Hasta el momento, la empresa La Nueva Metropol (línea 65), adquirida por un grupo inversor misionero,
    fue la única en pasar a manos de un operador ajeno al negocio. Sin embargo, se da por descontado
    el desembarco del holding Roggio en el sector: se quedó con La Lujanera y está
    negociando con varias líneas urbanas. Primero se acercó con una oferta a las oficinas
    de Expreso San Isidro, pero como no llegó a un acuerdo, puso en la mira a la línea 4.
    Con su ingreso al negocio de los colectivos, los Roggio están intentando repetir la trayectoria
    del grupo Plaza/Cirigliano ­su socio en Metrovías­, ya que también tiene operaciones
    en el negocio ferroviario (maneja el ferrocarril Urquiza) y podría intentar algún tipo
    de complementación de sus líneas de colectivos con la recientemente inaugurada Autopista
    del Oeste.

    La guerra de los superbajos

    La resolución oficial, adoptada en septiembre de 1997, que obliga a todas las líneas
    a incorporar a su flota unidades superbajas, especiales para sillas de ruedas, despertó
    más de una polémica. No sólo entre las prestadoras del servicio de transporte,
    que deben absorber una inversión mayor, sino también entre las automotrices, que
    se pelean por copar este mercado.

    Los primeros en poner el grito en el cielo fueron los colectiveros. “El costo de las unidades
    superbajas es de US$ 136.000, casi 30% más que un colectivo normal. Y aunque, desde ya,
    estamos de acuerdo con ofrecer ese servicio, la proporción nos parece excesiva. Creo que
    un superbajo cada 20 minutos sería algo lógico, prudente y viable”, afirma Héctor
    Ramos, de Monsa.

    Entre las terminales automotrices, el conflicto se desató cuando se conoció el
    decreto 914//97, que según Mercedes Benz la discriminaba frente a sus competidores Scania
    y El Detalle. La norma establecía un cronograma de renovaciones de unidades hasta el año
    2002 que establecía la incorporación anual de 20% de colectivos de piso bajo (hasta
    40 centímetros de altura). Para Mercedes, cuyos autobuses tienen un piso a 68 centímetros
    de altura, esta disposición favorecía claramente a sus competidores y la dejaba
    fuera de un negocio que representa cerca de US$ 200 millones al año.

    La solución parcial llegó con el decreto 467, firmado en abril de 1998, que dispuso
    que sólo la mitad de los colectivos que se vayan renovando deberán ser de piso bajo,
    mientras el resto puede ser indistintamente bajo o semibajo (hasta 84 centímetros).

    Otra curiosidad de este negocio es la ausencia de capitales internacionales, aunque la operadora de
    transportes británica National Express está a la búsqueda de un socio local.


    En Gran Bretaña, National Express factura US$ 1.200 millones por año y tiene presencia en todo el país a través de la operación de cinco líneas de ferrocarril, dos aeropuertos y líneas de colectivos de corta, media y larga distancia. En la Argentina, la idea de la compañía es avanzar de la mano de un local, consciente de que el management es clave en este negocio.


    “El negocio de los colectivos es muy complicado para alguien que viene de afuera. Además, para que lleguen inversores internacionales todavía falta un marco jurídico que brinde seguridad. Nadie va a venir a invertir si se entregan líneas en forma provisoria y sin contratos de exclusividad para cada corredor”, explica Marcelo Gonzálvez, gerente de AAETA, otra de las cámaras que agrupa a las empresas de transporte.


    Durante la visita a la Argentina de la ministra de Transporte británica, Glenda Jackson, directivos de National recorrieron las oficinas de varias empresas locales. En Dota, admiten que hubo contactos. “Participamos en las reuniones de algunos ingleses que estaban interesados en conocer el negocio de cerca. Cuando vieron los rendimientos y las últimas inversiones salieron espantados”, asegura Faija.

    A diferencia de otros dirigentes del sector, el presidente de Monsa no ve con tan malos ojos que grupos
    o empresarios de peso, incluso extranjeros, desembarquen en el negocio con sus poderosos aparatos de
    lobby. “Suelen tener una buena llegada en los niveles de gobierno y serviría su capacidad
    de presión”, se entusiasma el ejecutivo. “Si logran subir el boleto mínimo a un peso,
    las ganancias serían excelentes. ¿El negocio del futuro? Puede ser.”

    Volver al Indice