Los empresarios de las líneas de colectivos explican la crisis del sector argumentando que no sólo deben enfrentar la competencia de otros medios de transporte que tienen parte de su tarifa subsidiada como los ferrocarriles y el subterráneo sino que también tienen que absorber los sobrecostos que generan los últimos requisitos de la Secretaría de Transporte en materia de garantías, patrimonio neto mínimo y renovación de flota.
Esta combinación de factores sumada a la amenaza latente que significa el proyecto de gravar con un impuesto de 1% a los colectivos terminó por dejar en la banquina a varias firmas, como las que operaban las licencias del 108, 140, 142, 86 y 25. Las tradicionales sociedades de componentes en las que son los propios dueños de las unidades quienes las manejan parecen condenadas a la desaparición.
En su lugar, tres o cuatro empresas van sumando cada vez más líneas,
con lo que el proceso de concentración de este sector, que mueve al año
más de US$ 1.000 millones, parece irreversible.
El invento argentino
Aunque nadie aporta pruebas muy convincentes, se ha instalado la convicción
de que el colectivo es un invento argentino. Lo cierto es que los pioneros en
el país fueron seis taxistas que, en medio de la crisis de los años
´20, comprobaron que era un buen negocio llevar a seis pasajeros desde puntos
claves de la ciudad cobrando una tarifa menor por cabeza. Inicialmente, la práctica
estuvo limitada a los fines de semana. Los recorridos iban desde la Plaza de
Mayo hasta el hipódromo de Palermo y varias canchas de fútbol.
La primera línea en cubrir un trayecto regular fue la que unía
Primera Junta con Floresta.
Durante el primer gobierno de Juan Perón, todo el sistema de transporte urbano fue estatizado. Recién en 1961 se decidió devolver a manos privadas los servicios de ómnibus, tranvías y trolebuses.
En la actualidad, en la Capital Federal y el Gran Buenos Aires operan 140 líneas que pertenecen a 70 empresas y cuentan con casi 10.000 colectivos. En 1997 el número de pasajeros transportados alcanzó a 1.550 millones, lo que representó una caída de 7,3% con relación a 1996. Sin embargo, aumento de tarifas mediante, la recaudación registró un crecimiento de 2,4% hasta alcanzar los US$ 1.074 millones.
“La situación social de desocupación creciente y el evidente boom del auto particular achicó la demanda de transporte de pasajeros”, explica Héctor Tilve desde su doble condición de empresario (dirige Transportes América, propietaria de la línea 106) y presidente de la histórica Cámara de Empresarios de Autotransporte de Pasajeros (Ceap), creada en agosto de 1933.
Para agravar las cosas, el sector debió encarar una reestructuración
total en este contexto de caída. Según las estimaciones de Ceap,
hubo inversiones superiores a US$ 100 millones sólo en las máquinas
lectoras de monedas, y el endeudamiento financiero acumulado trepó a
los US$ 400 millones.
Más boletos, menos kilómetros
En la Secretaría de Transporte dividen a los colectivos en tres grupos:
Distrito Federal, Suburbano Nº 1 y Suburbano Nº 2. En el primero se
encuentran las líneas que no cruzan la General Paz (como la 132, 102
y 42) y transportan a casi una cuarta parte del total de los usuarios porteños.
La mayoría de las líneas pertenece al grupo Suburbano Nº
1: tienen una de las cabeceras en Capital y otra en un partido del conurbano
y dominan 74,7% del mercado. El grupo Suburbano Nº 2, que reúne
a líneas de media distancia, como La Lujanera o el 88, se lleva 2,3%
de la demanda.
De todos los colectivos, los que circulan por la Capital son, por lejos, los que consiguen el valor más alto en la relación boletos por kilómetro. La clave de este negocio está en el recambio de pasajeros: las más rentables son las líneas céntricas que, a pesar de que trabajan con el boleto mínimo, acumulan mayor recaudación.
Históricamente, los márgenes de rentabilidad en el sector se situaron en torno a 10%. Hoy están en no más de 4,5%. Para entender esta caída hay que tener en cuenta que la mayoría de las empresas de transporte sintió el impacto de la estabilidad. En tiempos inflacionarios y con manejo de caja diario, la bicicleta financiera licuaba gran parte de los gastos.
Los empresarios calculan que, para que un colectivo sea rentable, debe recaudar
no menos de $ 12.000 por mes ya que los costos fijos (personal, taller, gasoil)
no bajan de $ 8.000. A esta cifra hay que sumarle la amortización del
vehículo.
Los que coparon la parada
Aunque la proliferación en las calles de Buenos Aires de los colectivos
rojos de la empresa Plaza parezca indicar lo contrario, el negocio está
muy lejos de haber alcanzado el grado de concentración que registra en
casi todos los sectores de la economía argentina. Ninguna empresa controla
más de 8% del mercado, y los $ 1.000 millones anuales que genera el sector
se reparte entre unas 70 compañías.
“La caída de la demanda todavía no se tradujo en un ajuste de la oferta, pero esto es algo que necesariamente va a ocurrir”, asegura Daniel Millaci, gerente comercial del grupo Plaza.
Las dos empresas que picaron en punta ampliando su radio de acción fueron, justamente, Plaza y Dota (que nació de la firma Doscientos Ocho Transporte Automotor, la antigua propietaria de la línea 28).
“Nosotros iniciamos esta tendencia de concentración como mecanismo de supervivencia. Es un proceso que surge de la necesidad: antes era suficiente para mantener a la familia lo que rendía un colectivo. El antiguo propietario-componente pasó a ser ahora, con la nueva modalidad, accionista minoritario de una gran empresa”, señala José Faija, vicepresidente de la compañía que controla ya 8% del mercado.
Mediante la absorción de Río Grande (5 y 23) y la compra de las líneas 44, 91, 101, 117 y 135, la firma cuenta con ocho líneas propias. Además, opera de manera provisoria la 86 y, mediante un joint venture con Nuevos Rumbos (132), controla la 50.
“Tenemos unos 800 coches que, con una facturación promedio mensual de $ 10.000 por unidad, suman al año cerca de $ 90 millones”, explica Faija.
Detrás de la formación del grupo se encuentran intereses relacionados con el trazado de las líneas y la competencia interna en corredores de gran afluencia de público. “Esa competencia encarece mucho la operación, porque si una empresa decide poner un coche por minuto fuera del horario pico, la otra debe responder, y así se generan corredores superpoblados y coches semivacíos”, se lamenta Faija.
Para frenar una escalada que les insumía energía, infraestructura
y costos altos, en Dota decidieron comprar líneas con las que antes competían.
Marketing en rojo
Plaza, por su parte, ya controla 11 líneas en Buenos Aires y otras siete
en la Costa Atlántica. Además, tiene la concesión provisoria
de la 114 y la 146. Vende 90 millones de boletos por año lo que,
a un promedio de $ 0,70, representa $ 63 millones y cuenta con más
de 600 unidades y 1.500 empleados, de los cuales 1.300 son choferes.
“La gran revolución que introdujo Plaza en el mercado fue comenzar a utilizar las herramientas del management moderno en este negocio, considerando al pasajero como un cliente de la compañía y no como un usuario”, explica Millaci. “Para lograr un cambio en la percepción apostamos a estrategias como los sorteos y la rápida identificación de nuestros colectivos con el color rojo.”
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El costo argentino Desde hace décadas, los colectivos cargan con el estigma de ofrecer un mal servicio. La mala fama también se explica por el alto número de accidentes en los que están En esto jugó un papel decisivo la entrada en vigencia del nuevo régimen de seguros El gran enemigo de los colectivos, para Tilve, son los servicios truchos. “Estamos en Se estima que en Buenos Aires circulan unos 1.500 micros sin autorización que facturan |
El accionista principal del grupo es el empresario Claudio Cirigliano, cuya familia lleva más
de 20 años en el negocio. Los Cirigliano también apostaron fuerte a las privatizaciones
ferroviarias y junto con otros 10 transportistas se quedaron con las líneas Mitre y Sarmiento
(TBA) y una parte de los subterráneos de Buenos Aires. Hoy conforman el principal holding
de transporte de la Argentina, con ventas anuales por $ 500 millones.
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Los directivos de Plaza dicen que, por el momento, no planean seguir sumando líneas, aunque
Millaci admite que la meta es el crecimiento. “Por una cuestión de escala, para hacer nuestro
negocio más rentable necesitamos tener más colectivos. Por ejemplo, acabamos de inaugurar
un centro de reparación de bombas inyectoras en Boulogne que tiene capacidad para trabajar con
el doble de unidades.”
Además de las dos empresas líderes se están consolidando algunos grupos en zonas del área metropolitana. La UTE del Oeste ya controla varias líneas que tienen su cabecera en Primera Junta y cubren todo el oeste del Gran Buenos Aires. En el sur se está observando un proceso similar a partir de la alianza entre las sociedades anónimas Micro Omnibus Quilmes y Micro Omnibus Sur, que se acaba de quedar con El Halcón a cambio de un compromiso para incorporar 100 unidades nuevas antes de fin año.
Otras empresas que salieron de compras son Nuevos Rumbos que a la operación
de la línea 132 sumó la de la 26 y de la 50 y Expreso San
Vicente, que maneja las líneas 79, 177, 74 y otras tres pequeñas
del sudoeste del GBA.
La mano del Estado
En el sector aseguran que la concentración es impulsada básicamente
por la Secretaría de Transporte que, cuando una línea no puede
cumplir con los requisitos exigidos modernización de la flota,
cantidad de unidades o con sus obligaciones impositivas, le retira la
licencia para seguir trabajando. En ese momento, la dependencia oficial y las
cámaras del sector le otorgan en forma provisoria a otra empresa la operación
de la línea caída y, en un plazo que generalmente no excede los
60 días, se llama a una licitación para la entrega de una nueva
licencia definitiva.
Para elegir un nuevo operador, la Secretaría de Transporte toma en
cuenta una serie de factores: un patrimonio mínimo equivalente a 54.000
boletos por cada coche, cantidad de unidades en general y de colectivos superbajos
en particular, antigüedad del parque automotor, origen del operador (nacional,
municipal o provincial) y la propuesta de servicio que ofrece, incluyendo la
incorporación de nuevos coches. Hasta ahora, en cada una de las licitaciones
sólo se presentó un oferente que, obviamente, resultó el
ganador.
En la vía
El momento decisivo para el negocio del transporte público de pasajeros llegó con la
privatización de los ferrocarriles. Cuando los trenes estaban en manos del Estado, las líneas
de colectivos que circulaban paralelas a las vías, como Transporte Río de la Plata o El
Halcón, se beneficiaban con un aumento en el número de pasajeros, renuentes a utilizar
el deficiente servicio ferroviario.
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Vendedores ambulantes Para hacer frente al éxodo de pasajeros, los colectiveros vienen intentando diversas Sin embargo, Plaza está apostando fuerte a la revitalización de este concepto. Otra novedad que hizo su ingreso a los colectivos argentinos fue la de las pantallas con información |
El panorama es hoy completamente distinto. En los últimos cinco años, la venta de boletos
de tren en el área metropolitana se duplicó pasó de 209 a 456 millones de
pasajes anuales y, en el caso del subte, el aumento superó 50% hasta alcanzar los 221 millones
de cospeles.
| Los números del sector | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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Una de las empresas que sintió con mayor intensidad el impacto del cambio fue Fournier (líneas
57, 86, 97 y 193) que quebró tras ver caer en picada su número de pasajeros por las mejoras
en el servicio del ferrocarril Belgrano Sur que, en tres años, triplicó su cantidad de
clientes.
“El tren y el subte se hicieron más limpios, seguros y puntuales. Pero
esa competencia es sostenida desde el Estado de manera desleal. Desde la fijación
de los precios se subsidia al ferrocarril. Por ejemplo, para un recorrido Once-Castelar,
nosotros cobramos $ 1,30 y en tren cuesta $ 0,45 cuando en todo el mundo el
transporte ferroviario es 20% más caro”, se queja Tilve.
Debido a la fuerte regulación del transporte público, el titular de la Ceap asegura que el terreno de las soluciones es el legal. “En el mediano plazo esos precios deberían acomodarse a los internacionales y cesar el subsidio que, además, es para la gente de mayores recursos (los que viven en un radio de 20 cuadras de las estaciones de tren) y en perjuicio de los que menos tienen y están obligados a tomar el colectivo, que llega a lugares donde las vías no están.”
Pero las nuevas reglas de juego también engendraron nuevos ganadores:
las líneas que abastecen a los ferrocarriles. “A nosotros la privatización
de los trenes nos benefició claramente, porque llevamos y levantamos
pasajeros de Constitución, Chacarita y Once, todas zonas que aumentaron
mucho su tráfico en los últimos años. Sin embargo, en el
tramo de Vicente López a San Isidro, que corre paralelo al tren Mitre,
sentimos una baja de la recaudación”, explica Aniceto Orozco, presidente
de Expreso San Isidro, la empresa que opera las líneas 168 y 90 con 140
coches y más de 320 choferes.
Un mundo de veinte asientos
La línea más famosa en el universo de los colectivos es, sin
dudas, la 60. La prestataria del servicio es Micro Omnibus Norte Sociedad Anónima,
Monsa, como dicen las letras negras sobre los clásicos coches amarillos.
La firma, que cuenta con algo más de 400 coches y factura cerca de US$
60 millones anuales, está dirigida desde hace 30 años por el alguna
vez chofer Héctor Ramos. “El diagnóstico es cada vez peor. Venimos
perdiendo un millón de pasajeros por mes”, dispara el empresario. “La
situación es difícil y las soluciones para el cliente no siempre
fueron buenas para nosotros. Las máquinas boleteras, por ejemplo, son
más lentas y yo hubiera preferido pagarle 200 pesos más al chofer.”
Los nuevos colectiveros
Hasta el momento, la empresa La Nueva Metropol (línea 65), adquirida por un grupo inversor misionero,
fue la única en pasar a manos de un operador ajeno al negocio. Sin embargo, se da por descontado
el desembarco del holding Roggio en el sector: se quedó con La Lujanera y está
negociando con varias líneas urbanas. Primero se acercó con una oferta a las oficinas
de Expreso San Isidro, pero como no llegó a un acuerdo, puso en la mira a la línea 4.
Con su ingreso al negocio de los colectivos, los Roggio están intentando repetir la trayectoria
del grupo Plaza/Cirigliano su socio en Metrovías, ya que también tiene operaciones
en el negocio ferroviario (maneja el ferrocarril Urquiza) y podría intentar algún tipo
de complementación de sus líneas de colectivos con la recientemente inaugurada Autopista
del Oeste.
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La guerra de los superbajos La resolución oficial, adoptada en septiembre de 1997, que obliga a todas las líneas Los primeros en poner el grito en el cielo fueron los colectiveros. “El costo de las unidades Entre las terminales automotrices, el conflicto se desató cuando se conoció el La solución parcial llegó con el decreto 467, firmado en abril de 1998, que dispuso |
Otra curiosidad de este negocio es la ausencia de capitales internacionales, aunque la operadora de
transportes británica National Express está a la búsqueda de un socio local.
En Gran Bretaña, National Express factura US$ 1.200 millones por año y tiene presencia en todo el país a través de la operación de cinco líneas de ferrocarril, dos aeropuertos y líneas de colectivos de corta, media y larga distancia. En la Argentina, la idea de la compañía es avanzar de la mano de un local, consciente de que el management es clave en este negocio.
“El negocio de los colectivos es muy complicado para alguien que viene de afuera. Además, para que lleguen inversores internacionales todavía falta un marco jurídico que brinde seguridad. Nadie va a venir a invertir si se entregan líneas en forma provisoria y sin contratos de exclusividad para cada corredor”, explica Marcelo Gonzálvez, gerente de AAETA, otra de las cámaras que agrupa a las empresas de transporte.
Durante la visita a la Argentina de la ministra de Transporte británica, Glenda Jackson, directivos de National recorrieron las oficinas de varias empresas locales. En Dota, admiten que hubo contactos. “Participamos en las reuniones de algunos ingleses que estaban interesados en conocer el negocio de cerca. Cuando vieron los rendimientos y las últimas inversiones salieron espantados”, asegura Faija.
A diferencia de otros dirigentes del sector, el presidente de Monsa no ve con tan malos ojos que grupos
o empresarios de peso, incluso extranjeros, desembarquen en el negocio con sus poderosos aparatos de
lobby. “Suelen tener una buena llegada en los niveles de gobierno y serviría su capacidad
de presión”, se entusiasma el ejecutivo. “Si logran subir el boleto mínimo a un peso,
las ganancias serían excelentes. ¿El negocio del futuro? Puede ser.”