Para entender claramente la dinámica competitiva y los desafíos
estratégicos en el sector bancario es necesario realizar un análisis
tanto en el nivel macro como en el micro. En el nivel macro, evaluar el impacto
de los programas de transformación económica sobre el sector bancario
de los países de la región y el nuevo papel a cumplir por las
entidades de contralor. En el plano micro, revisar las estrategias y capacidades
que deberían desarrollar las instituciones financieras para ser exitosas
en el nuevo entorno competitivo.
Situación macro
En primer lugar es importante encuadrar a la Argentina dentro del panorama
internacional y de países emergentes. Al margen de la crisis internacional
actual, el país (junto a otros latinoamericanos) se encuentra, por primera
vez en más de 50 años, ante la posibilidad de lograr un crecimiento
acelerado de su economía. Las condiciones que han permitido este desarrollo
son claras y conocidas:
- consolidación de la democracia;
- control de la hiperinflación;
- aceptación generalizada del paradigma de economía abierta,
orientada al crecimiento; - revisión drástica del papel del estado y consenso sobre la
necesidad de privatizaciones; - aparición de bloques de integración económica;
- avance sobre segunda ola de reformas.
Estas tendencias, en el ámbito de la economía en general, han
tenido un fuerte impacto sobre el sistema financiero y se han manifestado a
través de tendencias que, creemos, se intensificarán aún
más:
- entrada de jugadores globales;
- disminución y concentración del número de competidores;
- erosión de la participación de mercado de las instituciones
financieras gubernamentales; - creciente desintermediación y erosión de márgenes;
- creciente participación de jugadores especializados en ciertos productos:
crédito al consumo
leasing
seguros médicos y de vida
fondos de pensiones.
Con respecto al primer punto, que ha sido el gran acelerador en el proceso
de cambio, la combinación del potencial de crecimiento y el cambio en
la percepción de riesgo acerca de la región y las motivaciones
específicas de los bancos, llevaron a un gran número de instituciones
financieras internacionales a expandirse agresivamente en la región.
Sin embargo, a pesar de que ha habido un importante cambio en la propiedad del
capital, la concentración del sistema no ha aumentado en forma significativa,
en parte debido a que las instituciones que ocupan los principales lugares siguen
siendo las mismas (ver cuadro 1).
Con respecto a esta tendencia de ingreso de instituciones internacionales,
es importante intentar entender cómo esta expansión en los mercados
latinoamericanos podría servir a cada grupo en sus estrategias particulares:
- los bancos comerciales globales como Citi, HSBC, ABN-Amro, están
intentando aumentar su presencia global; - los bancos europeos, como Santander, BBV, o Société Générale,
buscan un crecimiento acelerado en una región con la que tienen afinidad; - los bancos que son nuevos jugadores en la región, como es
el caso del Scotia Bank; - los jugadores locales, como Itaú y algunos bancos chilenos que buscan
crecimiento en países vecinos; - y también algunos jugadores especializados, como GE Capital, AIG,
AVCO, Fidelity, que están intentando desarrollar sus mercados específicos.
Todas estas tendencias, sumadas a la baja penetración del sistema financiero
en comparación con otros países, y la existencia de necesidades
insatisfechas en la población, permiten prever un crecimiento masivo
y acelerado del sistema financiero a través de productos tanto transaccionales
como de crédito. Respecto de este punto podemos observar que, si bien
ha existido crecimiento en los últimos años, todavía se
encuentra lejos del desarrollo alcanzado en países como Alemania, Japón
y Francia, e incluso en países de la región, como Chile (ver cuadro
2).
Por otro lado, al analizar las necesidades insatisfechas de la población,
es importante distinguir la situación según los niveles socioeconómicos,
ya que es justamente en las clases media baja (C3) y bajas (D1/D2 y E) donde
existen necesidades insatisfechas y éstas son, además, las que
hasta ahora no han tenido acceso a los bancos, ni al crédito bancario
y de donde, probablemente, va a provenir el crecimiento en el futuro (ver cuadro
3).
Además, es importante destacar que en los últimos años
los bancos han ingresado en forma agresiva en otros mercados financieros, como
los de seguros, fondos de pensión y fondos comunes de inversión,
con lo que pasaron a tener operaciones mucho más complejas, con injerencia
sobre una diversidad de mercados.
Estos cambios en el mercado, que han generado y generarán en
el futuro no sólo mayor competencia sino también un mayor
grado de complejidad en el control de estas instituciones financieras, requieren
de nuevas habilidades por parte de las entidades regulatorias, algunas de las
cuales el Banco Central ya ha comenzado a implementar de manera exitosa:
- desarrollo de una visión para la industria y pugna hacia
ella; - creación de marcos regulatorios para nuevos instrumentos o mercados;
- sanción de regulaciones macro para asegurar acceso a mercados
internacionales de capital; - desarrollo y fondeo de redes de seguridad para contrarrestar el
riesgo sistémico; - protección de pequeños ahorristas;
- supervisión de instituciones financieras;
- reacción rápida en épocas de crisis.
Situación micro
Un análisis más detallado de la banca de individuos permite
observar que el sector bancario ha registrado en los últimos años
un crecimiento muy importante de su base de clientes y su nivel de actividad.
Ejemplo de ello son las cajas de ahorro y los créditos a individuos (ver
cuadro 4). En este fenómeno sin duda ha tenido una gran influencia la
obligatoriedad del pago de sueldos en cuenta, pero también las campañas
que algunos bancos han lanzado con éxito, como la Supercuenta del Río
y el Libretón del BBV Francés.
Esta explosión en el número de clientes ha requerido de una
rápida y costosa adaptación de la infraestructura y habilidades
del personal. Por un lado, los bancos han debido invertir en infraestructura
(cajeros y sucursales) para poder servir a su mayor clientela (ver cuadro 5).
Y, por el otro, también ha habido una utilización más
eficiente del personal, ya que los bancos están hoy atendiendo a un número
mayor de clientes prácticamente con la misma cantidad de empleados (ver
cuadro 6).
Sin embargo, a pesar de las mejoras que se han observado en el sistema en
general, de cara al futuro se presentan tres desafíos críticos
para los bancos en los próximos años:
- cómo servir en forma eficiente y rentable a la población
del interior del país; - cómo captar y tornar rentables a clientes de bajo nivel de ingresos;
- cómo mejorar la venta cruzada entre clientes y los índices
de eficiencia en general aprovechando los nuevos canales de distribución.
Con referencia al primer punto, es importante destacar que, hasta el momento,
el crecimiento se ha dado en forma mucho más marcada en la Capital y
Gran Buenos Aires que en el interior del país y existe una gran diferencia
entre ambos mercados (ver cuadro 7). Aquí es donde los bancos necesitarán
ser más creativos y eficientes para tener éxito.
En segundo término, el segmento de la población de bajos ingresos
es hoy probablemente el más atractivo para los bancos, ya que concentra
a un gran número de personas, muchas de las cuales aún no han
sido incorporadas al sistema financiero. Muchos de estos potenciales clientes
han buscado en otro tipo de compañías los servicios que necesitan.
Se estima que las compañías financieras tienen hoy cerca de dos
millones de clientes, principalmente ofreciendo productos de crédito
al consumo, debido a que los bancos no han desarrollado aún las capacidades
para entenderlos, hablar su mismo idioma y servirlos eficientemente.
El único banco que ha demostrado un claro interés en captar
a estos clientes es el Galicia, a través de sus tarjetas (Naranja, Nevada,
Mira, Mara, etc.) y de su participación en el Correo Argentino.
Creemos que la competencia por este segmento de mercado se tornará
más intensa cuando otros bancos, que encuentren saturados los segmentos
altos, se vuelquen en forma masiva a captar estos clientes.
Por último, nuestra experiencia internacional demuestra que los canales
alternativos (especialmente la banca telefónica) son los más eficientes
para realizar ventas cruzadas de productos a clientes y los que, además,
tienen el menor costo de operación. En el futuro, para los bancos argentinos
se volverá imprescindible la utilización en forma intensiva de
canales alternativos que les permitan aumentar sus ingresos a través
de venta de productos adicionales a clientes y mejorar aún más
los índices de eficiencia (ver cuadro 8).
Hasta el momento, sólo algunos bancos afrontaron estos desafíos
y, al analizar la situación de los principales competidores en el mercado
argentino, observamos que existe una alta dispersión en sus niveles de
eficiencia, aunque todos se encuentran lejos aún de los niveles fijados
como objetivo en el escenario internacional.
Si bien existe una tendencia positiva en este campo, la única forma
de alcanzar estos niveles de eficiencia es a través de la combinación
de una clara estrategia y la utilización de los canales tradicionales
y alternativos más efectivos para llevarla a la práctica.
Ante este panorama competitivo, y frente a la necesidad de lograr mejoras
significativas en la eficiencia, los bancos deberán tomar una decisión
estratégica en cuanto al ámbito de cobertura geográfica
y a la amplitud de la clientela a la que desean servir, pero serán exitosos
solamente si logran converger hacia el modelo de negocios adecuado para aplicar
esta estrategia (ver cuadro 9).
Por un lado, deberá existir una definición acerca del tipo de
clientela a servir (individual vs. corporativa) y esto, a la vez, determinará
el tipo de productos y servicios a brindar. Los bancos pueden intentar ser universales,
cubriendo todo el espectro de productos y servicios, intentando beneficiarse
de las economías de escala; o bien ser especialistas (en un producto
o segmento).
Por otro lado, una definición geográfica se vuelve importante
para determinar si el banco intentará competir en el ámbito nacional
o si se concentrará en una región o ciudad, para procurar convertirse
en el líder de ese mercado más pequeño. Independientemente
de la estrategia elegida, la forma en que la gerencia logre traducirla en un
modelo de negocios adecuado (en cuanto a infraestructura, sistemas, mercadotecnia,
sistemas de medición de riesgo y recursos humanos) determinará
el éxito de la institución.
¿Significa esto que sólo existe lugar para los jugadores globales
en el mercado argentino? De ningún modo. Creemos que el nivel de éxito
dependerá de la forma en que tanto los operadores globales, como los
locales, logren potenciar sus capacidades diferenciantes para permanecer en
el mercado.
Los jugadores globales deberán poner el foco en el desarrollo de sus
capacidades globales en la región:
- utilización de capacidades / escala global de alto nivel;
- innovación y desarrollo de productos y procesos en gran escala;
- excelente entendimiento del cliente;
- customización de productos / procesos / marcas globales a
ambientes locales; - creación de modelos de administración regionales;
- continua captura y diseminación de conocimientos globales;
- servicios compartidos regionales / globales.
Los bancos nacionales, por otro lado, lograrán el éxito al imponer
en alguna forma su conocimiento y características para competir como
verdaderos jugadores locales:
- permanencia cerca de los clientes para ganarse su corazón;
- enfoque en el dominio de una región o segmento;
- desarrollo de un posicionamiento estratégico claro y aferrarse a
él sin desvíos; - desarrollo de modelos de decisión que los hagan más ágiles
e inteligentes que los jugadores globales; - atracción del mejor talento local ofreciendo beneficios mayores
que los globales (autonomía, prestigio local, acceso a la propiedad
del capital); - creación de alianzas estratégicas superiores;
- desarrollo de capacidades superiores en selección y adquisición
de clientes, calidad y servicio, evaluación de riesgo, administración
multicanal, excelencia operativa.