Enrique D´Alessandro
Gerente de Relaciones y Comunicaciones Corporativas del grupo Arcor
Enfrentar la recesión y la globalización
Hablar de los resultados del sector de consumo masivo en el ´98 implica considerar
los efectos que ha tenido la crisis internacional sobre nuestra economía.
Básicamente, las consecuencias más importantes han sido la caída
general de la actividad económica y la consecuente desaceleración
del ritmo de crecimiento.
Dentro de este marco, puede decirse que el sector de consumo masivo ha soportado
bastante bien los impactos de la crisis. Sin embargo, actualmente asistimos
a una baja en el consumo (fundamentalmente de los productos no imprescindibles,
por privilegiar la “compra por necesidad”) y a una pérdida de rentabilidad
de las empresas, como consecuencia de la baja de precios y de la caída
de la demanda.
En el caso particular del grupo Arcor, los resultados del ´98 han sido auspiciosos,
con grandes inversiones y tal como habíamos previsto con
un crecimiento de la facturación que, según estimamos, superará
los US$ 1.300 millones.
En relación con las perspectivas para el ´99, creo que hay dos puntos
salientes a tener en cuenta: uno, cómo encarar mercados estancados o
recesivos, signados por la incertidumbre de la crisis y de un año electoral;
y el otro, cómo enfrentar y aprovechar el proceso de globalización.
Con respecto al primer punto, es vital que las empresas tomen conciencia del
momento actual y definan pronósticos y planes absolutamente realistas,
mirando siempre el largo plazo empresario y enfocando principalmente la acción
con estrategias altamente eficientes y de mínimo riesgo. Ello obligará,
naturalmente, a ser muy obsesivos en el control de costos.
Además, las empresas deberán enfatizar y optimizar su relación
con la fuerza de distribución a través de vigorosas campañas
de marketing relacional one to one.
En cuanto a la globalización, la manera de enfrentarla consiste en
desarrollar y apoyar las megamarcas y las marcas sombrilla (las más fuertes
para pelear contra las extranjeras) y en establecer vínculos fuertes
con el consumidor, a partir de productos específicamente adaptados a
sus gustos, hábitos de consumo y estilos de vida (cosa que resulta muy
difícil para las empresas extranjeras).
Finalmente, creo que la mejor manera de capitalizar la globalización
pasa, por un lado, por profundizar la integración regional y apostar
al desarrollo del Mercosur y de Latinoamérica y, por el otro, por desarrollar
líneas de producto con ventajas competitivas que permitan aprovechar
al máximo las economías de escala y los desarrollos tecnológicos,
como carta fundamental para penetrar los mercados mundiales.
Rodolfo Hernández
Gerente de Marketing Estratégico de Renault Argentina
Romper los moldes convencionales
No podría asegurar que 1998 haya traído requerimientos particulares
para las actividades de marketing en el mercado automotor. En cambio,
diría que el proceso de renovación, iniciado en nuestro sector
hace tres o cuatro años, ha continuado y de forma muy acelerada.
De ello dan cuenta no sólo la actualización de las gamas de
producto y la introducción de nuevos conceptos de diseño o nuevas
categorías de vehículos, como lo simbolizan en el caso de nuestra
marca el Renault Scénic y el Renault Kangoo, sino que también
se observa en otras áreas del marketing.
Consideremos, por ejemplo, las promociones. Lo que hace unos años era
una novedad, como una asociación con una entidad bancaria para una promoción
de ventas con financiación a tasa cero, hoy resulta muy habitual. Podría
citar otros ejemplos en este terreno, pero basta seguir los diarios con alguna
atención para percatarse de la multiplicación de combinaciones
que utilizan los operadores locales para seducir a la clientela potencial, particularmente
aquella que está próxima a renovar o adquirir su vehículo.
Y, siempre dentro del mix de comunicación, puede observarse
una evolución interesante en el discurso publicitario, una onda innovadora
que en nuestra marca estamos muy orgullosos de anticipar e integrar.
¿Qué nos espera en 1999? Me parece que en este año el entorno
será muy competitivo, con cada vez más jugadores. Todos los oferentes
estaremos acuciados por la necesidad de lograr una participación creciente
en un mercado que, si bien estimamos similar a 1998 (unas 450.000 unidades),
deberá remontar la baja registrada en los últimos meses, para
luego volver a volúmenes crecientes en el segundo semestre.
A esto, cabe agregar la cuota de incertidumbre proveniente de la unificación
de los mercados integrantes del Mercosur y el régimen legal del sector
que deberá ser recreado en el año 2000.
En síntesis, estamos ante un contexto y un mercado no estabilizado
que nos obliga al despliegue de la innovación, la creatividad, la ruptura
de moldes de comercialización convencionales, como condición necesaria
para luchar según la situación de cada marca por el
liderazgo o por la supervivencia en el mercado.
Para los profesionales del marketing del sector automotor están
dadas, entonces, todas las oportunidades y obviamente todos los riesgos
para la incorporación de nuevas herramientas, la sofisticación
de las existentes, la profesionalización en el uso de los recursos, la
revisión permanente de los criterios de competencia. En otras palabras,
para ganar habrá que subir al tablado, exponerse, jugar inteligente,
jugar fuerte, o sea, competir.
José Pagés
Director de Marketing de Telecom
La hora de la verdad
En estos primeros ocho años de vida, Telecom se ha convertido en un
operador de servicios de telecomunicaciones de nivel internacional. El camino
recorrido, desde una etapa tecnológica, a una de marketing de
productos y finalmente al marketing de relaciones, le ha tomado a operadores
internacionales de primera línea entre 20 y 30 años. Para lograrlo
en tan corto lapso, Telecom ha debido implantar un modelo de negocios de vanguardia,
una organización flexible y una cultura basada en sólidos valores
compartidos.
Recordando cuáles eran las prioridades ocho años atrás,
podemos darnos cuenta por qué el marketing estaba en su fase inicial
de desarrollo. Nos encontramos entonces con una red obsoleta y mal mantenida
y una gran demanda insatisfecha. Lo que teníamos que hacer era invertir
y vender. La publicidad se orientaba a comunicar las importantes inversiones
realizadas en fibra óptica, digitalización, telefonía pública;
en resumen, comunicábamos nuestro know-how técnico.
Sabíamos que, en pocos años, los clientes tras haber satisfecho
sus necesidades básicas de comunicaciones comenzarían a
exhibir nuevas y más sofisticadas necesidades. Entonces tuvimos que enfrentar
una nueva transformación, de technology-driven a market-driven:
ya no era sólo cuestión de vender, sería fundamental
anticiparse a los requerimientos del mercado.
Para adecuarnos al nuevo escenario que vislumbramos, creamos áreas
de marketing, de ventas y de atención a los clientes, especializadas
por segmento de mercado. Luego diseñamos y comercializamos un portafolio
de productos y servicios con características diferenciales para cada
uno de esos segmentos.
Telecom había evolucionado de empresa privatizada a empresa privada;
pero aún faltaba el salto más importante: ser una empresa competitiva.
Para consolidar esta nueva transformación, Telecom se concentró
en la calidad de servicio y el desarrollo de herramientas de fidelización,
con el objetivo de optimizar los procesos de relación con sus clientes
y dar valor, no sólo servicio. Para ello se implantaron nuevas formas
de relación con los clientes, dirigidas a mejorar el conocimiento y la
satisfacción de sus necesidades.
Estos cambios se sustentaron en un fuerte compromiso con valores como: calidad
de servicio, satisfacción del cliente y trabajo en equipo, compartidos
por toda nuestra organización.
Para hacer posible esta transformación, Telecom debió quebrar
un paradigma impulsado por el marco regulatorio vigente: la visión orientada
por producto (telefonía básica, internacional, datos, celular,
etc.). En un ambiente competitivo, la visión debe orientarse al mercado,
ya que un segmento de clientes requerirá una oferta que trasciende las
fronteras de una sola empresa. Es allí donde juegan un papel clave todas
y cada una de las empresas que componen el grupo Telecom.
Nuestro grupo ha demostrado más de una vez sus capacidades competitivas,
liderando cada uno de los negocios en competencia efectiva: internacional, móvil,
datos e Internet. Como grupo de telecomunicaciones diversificado, hemos potenciado
el desarrollo de nuevos servicios con el objetivo de establecer una oferta amplia,
competitiva y orientada al mercado.
Es así como Telecom se preparó para enfrentar el gran desafío:
ser la empresa de telecomunicaciones que eligen los clientes, porque es la mejor,
no siendo la única; porque el único momento de la verdad es el
instante en el cual los clientes eligen.
Martín Flaschland
Gerente de Marketing de Hewlett Packard Argentina
El desafío continúa
El año ´98 fue un gran desafío para una empresa como HP. Se
fijó un objetivo de crecimiento muy agresivo para el período.
Comenzó con un excelente ritmo de ventas, y en el primer cuarto del año
la facturación superó ampliamente la cifra prevista.
Hacia finales del primer semestre comenzamos a notar una desaceleración
en la intención de la demanda, que estabilizó el ritmo de crecimiento
del mercado. No obstante, nuestra facturación no sufrió esta reducción
en la misma medida, cosa que nos permitió ganar market share en
el mercado de impresoras.
Avanzado el segundo semestre, se comenzó a sentir una fuerte retracción
de la demanda. Las ventas cayeron principalmente en los perfiles de consumo
con alta saturación de crédito y por temor al endeudamiento. Si
bien el impacto sobre facturación no fue muy fuerte en este período,
marca la pauta de cómo será el año que comienza.
Sobre el cierre del ´98, nuestra facturación entró en una meseta,
lo que nos permitió finalmente superar los objetivos previstos, culminando
con una facturación de $ 307 millones durante el ejercicio del 1º
de noviembre de 1997 al 31 de octubre de 1998.
La Argentina ha cambiado mucho en los últimos 10 años. Hoy estamos
insertos en un contexto global del que tiempo atrás pocos se daban cuenta.
El efecto arroz se ha hecho sentir en nuestras pampas como para confirmar
este axioma.
Las perspectivas para el ´99 son un tanto complejas. El marco local se muestra
complicado con cuentas que no cierran y un incierto cambio de gobierno; el global
es todavía más delicado, con bolsas en baja por todo el planeta.
Será fundamental para el éxito de los negocios mantener operaciones
controladas y analizar procesos, a fin de buscar mayor ahorro y eficiencia.
Debido a todo esto, los objetivos para el ´99 son claramente conservadores;
creemos que será un año para consolidar los lazos con nuestros
clientes, estimamos un crecimiento de la operación en alrededor de 5%,
manteniendo los actuales valores de market share.
Conforme avance el año creo que será fundamental un monitoreo
del mercado mucho más exhaustivo, puesto que será fundamental
estar alerta a los cambios en los hábitos de consumo y tener un mapa
claro de las curvas de demanda, para encontrar las oportunidades de crecimiento.
Norah Schmeichel
Titular de Sygnos
Clima de guerra
La acentuación de la competencia en el mundo de los negocios es el
rasgo más marcado de 1998 y se acrecentará en 1999. No cambia
sólo la intensidad sino también la dirección
de las acciones competitivas que trascienden los límites específicos
de cada mercado.
Algunos conceptos elocuentes, como share of stomach o share of wallet,
evidencian que múltiples tipos de productos se enfrentan por alcanzar
su porción de mercados muchas veces nada elásticos.
El escenario es bélico:
* La oferta propone un fuego cruzado.
* Los contendientes son cada vez más fogueados.
(Por ejemplo, los nuevos accionistas extranjeros en la banca).
* Algunos practican estrategias foquistas o de
guerrillas dada su alta especialización en negocios específicos
(por ejemplo: soluciones informáticas).
* Participan cada vez más las B Brands,
aquellas que no juegan en primera pero que con una aguerrida estrategia de Precio/Valor
atentan contra la rentabilidad de las marcas premium.
El cliente aprendió:
* Exige y reclama.
* Presta atención al precio.
* Es un blanco móvil. Ya no está
donde creíamos.
En este escenario, el recurso escaso de la economía es el cliente.
Esto justificó la instalación de un cartel sin pompa alguna
dentro de un importante local de venta de productos de acero, de un suburbio
de Buenos Aires: “No podemos darnos el lujo de perder a nuestros clientes. Tenemos
que tratarlos bien”.
Se nota que un tiempo después alguien lo corrigió: “Tratarlos
muy bien”.
El gran desafío es cuidar a los clientes, pero esta acción conservadora
es insuficiente. Hay que atraer nuevos clientes.
Por esto aumentará la estrategia del management orientada a
la gestión de calidad y la constitución de alianzas con el cliente
interno, el proveedor y el distribuidor.
Es el momento de una orientación que crece con fuerza desde Estados
Unidos: stakeholder relationship management, cuidar las relaciones con
todos aquellos actores que intervienen en la gestión y éxito de
un negocio.
La complejidad creciente de esta red de relaciones en un escenario bélico
promoverá el fuerte crecimiento del uso de información. La inteligencia
comercial será el driver de la toma de decisiones. La información
aumentará su valor en la gestión de negocios, porque se reduce
el margen para cometer errores.
Conocer y cuidar al cliente externo, practicar el partnership, estar
dispuesto a un management flexible, revalorizar a los recursos humanos
(el cliente interno), serán piezas fundamentales de la gestión
de los negocios en las puertas de un nuevo milenio.
Gustavo Lohfeldt
Director de Ipsos Novaction
Más de lo mismo
Si se leen las declaraciones y estimaciones que hacen los economistas del
panorama para 1999, encontramos posiciones más o menos optimistas pero
muy cercanas entre sí :
continuidad en el plan de convertibilidad;
estimados de inflación anual entre 1 y 1,7%;
crecimiento del PBI entre 2 y 4%;
ligero incremento del desempleo, que pasaría a 13,4%;
y, finalmente, lo más importante: una percepción general
de mayor independencia entre lo político y lo económico.
En síntesis, un paisaje razonable después de la crisis financiera
mundial que vivimos.
Por otro lado, hay una sensación generalizada, percibida muy bien por
el periodismo: la incertidumbre ante la situación actual del país.
Esta percepción, sin duda, viene de un pasado traumático no tan
lejano. Hablo, desde luego, de la hiperinflación. Esto, sumado a nuestro
estilo extremista, que nos permite pasar con increíble facilidad de la
Argentina potencia a la Argentina sin esperanza.
El grupo Ipsos-Novaction dirige empresas en la Argentina, México y
Brasil. Fue notable la diferencia de actitud frente a la crisis que hubo en
octubre y noviembre, tanto en la gente común como en los directivos de
compañías entre nuestro país y los otros. Mientras Brasil
y México se vieron objetivamente muy afectados, los dirigentes no interrumpieron
sus planes y en la gente de la calle el síndrome fue mucho menor que
aquí, donde reinó una especie de histeria colectiva y pareció
que todo se derrumbaba.
Entonces, ¿qué esperamos para el ´99?
Un año sin grandes crecimientos pero en un marco global de estabilidad,
con picos de euforia y cuadros de depresión profunda que dependen de
factores externos, en especial el desarrollo del Mercosur, e internos, como
las próximas elecciones.
En definitiva, un poco más de lo que tuvimos en el ´98.
Mónica Kleiman
Titular de MK – Investigación y Desarrollo
Momento de inflexión
A la hora de hacer evaluaciones y pensar el futuro, no se puede pasar por
alto que estamos entrando en el último año del milenio. La Argentina
2000 es ya inminente, palpable, y el ´99 parece teñido por esta circunstancia.
Las proyecciones futuristas empiezan a tomar la forma de diagnósticos,
más que de pronósticos. El enunciado de meras expectativas bajo
la forma de planes estratégicos ya no logra engañar ni a los más
incautos.
Durante el ´98, el cimbronazo económico y la crisis de los mercados
nos recordó a todos empresarios y consultores que la velocidad
de reacción, la flexibilidad y la capacidad de adaptación a las
circunstancias son cualidades tácticas sin las cuales no hay quien sobreviva.
Pero que sólo con estos recursos tampoco se llega a ninguna parte. El
éxito se alcanza y se sostiene de la mano de un plan estratégico
bien pensado y una cultura empresaria fuerte y proactiva.
Mi impresión es que la crisis se encargó de sacar de los mercados
a muchos de aquellos que no aprendieron esta lección. Y que los que quedaron
grandes o pequeños, globalizados o no, en mercados emergentes o
comoditizados tienen en claro los riesgos que deben enfrentar y
las fortalezas con las que cuentan.
En este sentido, mi evaluación personal del año que cerramos
no puede ser sino satisfactoria. Primero, porque son cada vez más las
empresas y no sólo las grandes compañías internacionales
que nos consultan a propósito de un plan estratégico. Sea por
la necesidad de afinar la puntería para pasar a la acción, sea
porque los mueve la urgencia de definirlo. Segundo, porque frente a la contrariedad
y las dificultades, frente a los recursos escasos o recortados, se insistió
en no perder de vista el rumbo y el objetivo.
Creo que esto es lo que explica que en un año tan duro se haya invertido
más en investigación para el desarrollo de nuevos negocios, para
la revisión de posicionamientos, para evaluar y medir valor de marca,
para monitorear el nivel de satisfacción de los clientes.
Como síntesis: finalizamos un año que incrementó los
niveles de adrenalina de todos los profesionales comprometidos con el devenir
de los mercados; la crisis preocupó y dejó su huella, pero lo
importante es que no distrajo de los objetivos fundamentales.
En este contexto de alta exigencia, la investigación de mercado también
se encontró en la necesidad de recuperar sentido estratégico.
El ´98 no se caracterizó por novedades técnicas, ni modelos salvadores.
El enfoque se centró en hacer uso de todas las herramientas profesionales
para incrementar la inteligencia competitiva. Y, desde el punto de vista de
las empresas, se supo invertir más en lo importante que en lo urgente.
En marzo, los profesionales de marketing e investigación de
todas partes del mundo globalización mediante nos reuniremos
en Ginebra para debatir e intercambiar enfoques acerca del tema de la inteligencia
competitiva y su impacto en los mercados y la investigación. Buena manera
de empezar un año que se avizora difícil y exigente, pero que
también nos ofrece la oportunidad de ser protagonistas de un momento
de inflexión único que imprimirá nuevas improntas en los
mercados.
Alberto Wilensky
Grupo Estratégico de Negocios
Cada cual a lo suyo
Como viene ocurriendo en la economía argentina de los últimos
años, las perspectivas para el ´99 difieren según los sectores
de actividad y la posición financiera y competitiva de cada compañía.
En consecuencia, es difícil concebir un escenario que impacte en forma
similar en todos los negocios y en todas las empresas.
Dentro de este enfoque general, nuestras experiencias en la planificación
estratégica y los workshops ejecutivos destinados a determinar
los objetivos corporativos anuales muestran, por primera vez desde el plan de
convertibilidad, que las compañías asumen supuestos e hipótesis
de trabajo más conservadores que en anteriores períodos. La desaceleración
del ritmo de crecimiento de la economía argentina no es sólo un
diagnóstico compartido por los principales economistas de la city,
sino que tiende a convertirse en una profecía autocumplida a partir de
las decisiones de la alta dirección.
Asimismo, es altamente probable la caída global en el volumen de ventas
de todos los negocios que dependen de la fluidez del acceso al crédito,
del nivel de la tasa de interés y de la percepción y propensión
a la toma de riesgos, tales como la compra de automóviles, electrodomésticos
e inmuebles.
Es también evidente, aún en mercados menos elásticos
como los de productos masivos, la fuerte tendencia hacia un mayor nivel de rivalidad
competitiva tanto en el sentido clásico, es decir, contra oferentes de
productos similares, como ante nuevos competidores, como los canales
de distribución, que siguen aumentando exponencialmente su poder global
de negociación a la vez que seguirán irrumpiendo explosivamente
en el mercado a través de las marcas privadas.
Por último, y quizá sea éste el dato más significativo
para el próximo año, a diferencia de lo que ocurrió con
otros escenarios electorales en la economía argentina, las decisiones
empresarias no reflejan una alta dosis de incertidumbre. Por el contrario, el
ámbito de los negocios pareciera haberse desvinculado de la “política”.
Cada empresa está mucho más preocupada por el cumplimiento de
sus propios objetivos de rentabilidad y de participación en el mercado,
que cada vez tienden a depender más de su propia estrategia competitiva
que de la política macroeconómica.