La desregulación del
mercado petrolero, a principios de los ´90, extendió los negocios de
exploración y explotación de hidrocarburos concentrados
hasta ese momento en YPF a empresas que contaban con presencia en el país
y otras que, seducidas por las oportunidades que ofrecía el sector, comenzaron
a desembarcar con los ojos puestos en la integración energética
del Cono Sur.
Aunque llevaba décadas en la Argentina, exclusivamente dedicada a la
refinación y comercialización de combustibles operaciones
en las que ocupa el segundo lugar, detrás de YPF Shell decidió
no participar en ese proceso. “Creímos en la desregulación desde
el primer momento, pero decidimos concentrar las inversiones en los negocios
que ya realizábamos en este mercado, porque eran las operaciones para
las que estábamos mejor preparados. Durante este tiempo invertimos más
de US$ 1.500 millones, comprando activos y construyendo plantas, que nos permitieron
crecer en volumen y calidad, y llevar a cabo la introducción de nuevos
productos como la nafta sin plomo o el autoservicio desde nuestra
red de estaciones”, explica Jorge Brea, presidente de la filial local de Shell.
Al mismo tiempo que consolidaba su posición en la comercialización
de combustibles (ver gráfico en pág. 76), esa estrategia dejaba
a Shell al margen de la primera etapa de privatizaciones, que permitió
a los contratistas de YPF convertirse en productores, en yacimientos donde ya
se extraía petróleo.
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La compra de Bridas Para el presidente de Shell, Jorge Brea, la frustrada adquisición Brea también se ocupa de desmentir que el fracaso de la venta El verdadero motivo por el que, según Brea, Bridas no pasó Lo paradójico es que, finalmente, Shell consiguió alcanzar |
“Visto a la distancia, no lo considero como una desventaja. En ese momento,
las ventas de pozos fueron una oportunidad para muchas de las empresas que operaban
los yacimientos privatizados. Estaban allí, conocían el negocio
y tomaron decisiones de inversión rápidamente, tal como nosotros
lo hicimos con nuestras actividades históricas”, argumenta Brea.
Sin embargo, el titular de Shell admite que “me hubiera gustado, obviamente,
aprovechar esa oportunidad. Pero no se puede abarcar todo. Hicimos una apuesta
fuerte a los negocios conocidos. Fue una decisión lógica, y no
nos arrepentimos de nada”.
A ocho años del inicio de aquel proceso, Shell finalmente consiguió
a cambio de inversiones que, en conjunto, alcanzarán los US$ 406
millones sentarse a la mesa de los productores de hidrocarburos. Y para
hacerlo eligió colocar todas sus fichas en el gas, sumando activos en
el noroeste argentino, los mismos que había intentado conseguir cuando
el año pasado, durante seis meses, negoció con los Bulgheroni
la compra de la petrolera Bridas, que finalmente se alió a la estadounidense
Amoco para dar origen a Panamerican Energy (ver recuadro).
Para desembarcar en el gas, Shell concretó dos operaciones. El 20 de
agosto le compró al grupo Soldati una participación de 55% del
permiso para explorar el área CNO-4 Río Colorado y otra de 51,25%
en el lote de explotación Valle Morado, área que, se estima, podría
alcanzar una producción de 500.000 a 1 millón de metros cúbicos
de gas a mediados del año próximo.
Por ambas operaciones Shell pagó US$ 111 millones en efectivo y se comprometió
a invertir US$ 75 millones más en tareas de exploración.
Sólo una semana después puso sobre la mesa otros US$ 200 millones
para sumarse a la UTE que integran Panamerican Energy (la operadora, con 55%
de participación) e YPF (22,5%) para explotar el yacimiento salteño
de Acambuco. El negocio le permitió a Shell quedarse con 22,5% de una
de las áreas gasíferas con mayor potencial. También allí
Shell deberá invertir US$ 20 millones para continuar con las tareas de
exploración.
Del gas a los eucaliptos
“Desde hace años teníamos interés en los yacimientos de
gas del noroeste argentino, y eso es lo primero que compramos”, explica Brea.
“Shell busca integrar sus negocios en la región. Ya tenemos participación,
junto a Enron, en la red de gasoductos de Bolivia. También desarrollamos
tareas de exploración y producción de gas en Perú y en
Brasil, intervenimos en el gasoducto que unirá a Bolivia y San Pablo,
somos un socio importante en la distribuidora de gas paulista y en otros emprendimientos
de generación de electricidad en Brasil. El Mercosur ha potenciado la
integración: las inversiones se realizan en un país u otro, pero
siempre atendiendo a que el negocio es cada vez más regional.”
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Precios Entre todos los temas que provocan dolores de cabeza a las petroleras Mientras la Secretaría de Energía apoya la importación El presidente de la filial local de Shell señala que, en la Argentina, El presidente de Shell opina que “sería ridículo” fijar “No estoy en contra de que los docentes reciban lo que merecen justamente”, |
Brea aclara que “si empezamos por el gas fue porque allí se dieron las
primeras oportunidades. Pero no descarto que de ahora en más pueda ocurrir
lo mismo con el petróleo”.
| Shell en cifras |
| Ventas |
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1996: US$ 1.866 millones |
| Utilidades |
|
1996: US$ 121 millones |
| Estaciones de servicio |
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1.300 (120 propias) |
| Inversiones |
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1990-1998: US$ 1.500 millones |
| Participación de mercado |
| Naftas: 22% (YPF 45%; Esso 16%; Eg3 10%; otros 7%) |
| Gasoil: 17% (YPF 47%; Esso 17%; Eg3 9%; otros 10%) |
| Lubricantes: 30% (YPF 40%; Esso 14%; Eg3 6%; otros 10%) |
| Fuente: Shell Compañía Argentina de Petróleo. |
A mediados del mes pasado se señaló la posibilidad de que Compañía
General de Combustibles (CGC), la petrolera de Soldati, fuera escindida en dos
empresas, una de las cuales reuniría todos los activos que el grupo maneja
en el negocio del gas. Si se confirma esto, Brea aclara que “difícilmente
se pueda concretar alguna operación sin nuestra aprobación. Nosotros,
como socios, tendríamos la opción de compra. El día de
mañana, si ellos decidieran vender sus activos de gas a un precio que
nos interese, podríamos considerarlo”.
Durante el último año, la estrategia de integrar regionalmente
a sus negocios llevó a la filial local de Shell a desembarcar en el mercado
forestal, un negocio en el que la multinacional ya incursiona en Chile, Uruguay
y Paraguay. “Invertimos más de US$ 30 millones en la compra de establecimientos
forestales en el noreste de Corrientes, la construcción de viveros y
el plantado de árboles”, apunta Brea.
La petrolera se concentrará en el negocio de plantado y talado de árboles,
pero no tiene previsto participar en el proceso de industrialización
y embarque de la madera.
Shell ya lleva adquiridas 25.000 hectáreas de campos, que se destinarán
a plantar eucaliptos y otras especies nativas. En opinión de Brea, “el
negocio forestal recién adquirirá magnitud para la compañía
dentro de 10 o 15 años. Para entonces, esperamos producir en la Argentina
cerca de 150.000 toneladas anuales. Por ahora, nuestras prioridades son plantar
y adquirir nuevos campos. En los establecimientos que compramos recién
podremos comenzar a talar dentro de cinco años. Como en el petróleo
o el gas, lo nuestro ha sido siempre hacer negocios a largo plazo. Y sabemos
esperar”.
Mario Benechi