Lawrence Larry Ellison deja el sofá y se sienta en el piso,
acurrucado, con sus largas piernas incómodamente dobladas
debajo de la mesita ratona. Su bronceado casi ha desaparecido, las
ojeras son prominentes y no puede disimular sus 53 años. Su
jardín de estilo japonés está totalmente
florecido -es pleno verano- y llama la atención
a través de las grandes ventanas. Pero el sosiego que ofrece
la vista rebota contra él.
Su evidente estado de fatiga es el resultado de trabajar 12 a 14
horas día tras día durante meses para sacar a flote a
Oracle, la compañía de la que fue cofundador en 1977.
Después de la hiperactividad de fines de los ´80, Oracle
ingresó en un estado casi letárgico. “En esa
época teníamos que tomar Ritalin -dice,
sacudiendo la cabeza-; ahora necesitamos más bien
cafeína.”
No alcanza con que los ingresos mundiales de Oracle hayan crecido
26% en el último ejercicio fiscal, a US$ 7.100 millones, y que
sus ganancias brutas hayan aumentado 7,7%, a US$ 955 millones. En
Silicon Valley, este tipo de crecimiento equivale a un estado de
inactividad total. Sap, la compañía alemana, ha dejado
atrás a Oracle en el negocio del software empresario para
grandes corporaciones. PeopleSoft y Oracle van cabeza a cabeza.
Mientras tanto, su archirrival Microsoft amenaza con apoderarse del
negocio de las bases de datos, el caballito de batalla de Oracle.
Hace cinco años la capitalización de mercado de
Microsoft era tres veces y media la de Oracle; ahora es 10 veces
superior.
Hace un año que los juguetes favoritos de Ellison
están quietos. Su jet caza Marchetti S.211 rara vez sale de su
hangar. El verano pasado salió a navegar en su yate, Sayonara,
durante tres meses, pero fue un error. Cuando volvió, la
fuerza de ventas estaba totalmente desmoralizada, la
transformación de Oracle Applications 11 -un software
para personal financiero, fabricación y otros departamentos
corporativos- estaba atrasada un mes y los desarrolladores de
software se habían dividido en bandos rivales. “La mala onda
se había adueñado del lugar; ni siquiera los gerentes
podían ser corteses entre sí”, reconoce Ellison.
Así, pues, adiós juguetes y hola trabajo duro.
Ellison se compenetró en su compañía como
hacía tiempo no sucedía y hoy su compromiso sigue firme
como el primer día. Hace dos semanas asumió el control
del departamento de Marketing de manos del lugarteniente de su jefe,
el presidente y CEO, Raymond Lane. Al cierre de esta nota estaba
reescribiendo el texto para una campaña publicitaria en la que
va a invertir más de US$ 40 millones este año.
Además, está instando a sus desarrolladores a producir
una versión para Internet, con lenguaje Java, del software de
base de datos de Oracle que coincidirá con el lanzamiento de
la campaña. Ellison se propone duplicar prácticamente a
2.000 la cantidad de personal de ventas para las aplicaciones.
He aquí el plan que tiene para Oracle 8.i: los
tecnólogos especializados perfeccionarán una base de
datos corporativa utilizando el lenguaje Java de Sun Microsystems y
los usuarios finales simplemente verán Netscape Navigator, o
el browser que normalmente utilizan. “Quienes usaban aplicaciones
empresariales eran empleados profesionales administrativos que
estaban capacitados para usar el sistema y lo utilizaban para hacer
transacciones”, dice Ellison, y agrega: “Queremos que cualquier
persona que trabaje en una empresa pueda acceder fácilmente a
la información”.
Bill Gates en la mira
Lo que quiere es facilitar la informática a sus clientes,
pero, sobre todo, complicarle la vida a Bill Gates. Si el mundo
entero puede ver los datos a través de un browser de Netscape
y puede manejarlos con texto Java, los sistemas operativos de
Microsoft perderán relevancia.
Pero Microsoft no se queda de brazos cruzados. El 29 de junio
lanzó una versión de prueba de su Servidor SQL,
versión 7.0. Construido por algunos de los genios más
geniales de la industria, se trata de una base relacional de datos
que le asesta un terrible golpe al producto principal de Oracle.
Hasta el momento, el éxito de Microsoft frente a Oracle ha
sido moderado. “Están años luz detrás”, se jacta
Ellison. Sin embargo, luego hace una pausa y dice en voz baja: “Pero
van a seguir apretándonos, estoy seguro”.
Oracle tiene el mérito de haber sido la
compañía que unificó la manera en que las
empresas almacenan y manejan la información. Con una base de
datos relacional, las firmas pueden acceder a los datos
específicos que necesitan desde las tablas con millones de
datos en los que están almacenados y hacer las conexiones que
antes llevaban horas, días o hasta meses con las bases de
datos jerárquicas, siempre y cuando fuera posible hacerlas.
Con una base de datos relacional. se puede tener una colección
completa de los registros de producción de una fábrica,
por un lado, y los pedidos de vendedores, por el otro, y conectarlos
a través de los códigos de producto. De acuerdo con
Data Corp., 40% de los US$ 8.600 millones que se gastan en todo el
mundo en comprar y mantener bases de datos relacionales va a parar a
Oracle.
Los clientes típicos de Oracle son las empresas grandes
dispuestas a invertir mucho dinero en la base de datos y en el
hardware que necesitan para operar. Pueden requerir un servidor de 16
procesadores con Unix y 300 gigabytes de memoria, capaz de permitir
la operación simultánea de 200 usuarios. Por una
instalación de este tipo, Oracle cobra hasta US$ 500.000.
El problema de Ellison es que la mayoría de las
corporaciones ya posee bases de datos y difícilmente
estén dispuestas a comprar otras. Además, en el caso de
las Pymes que aún no cuentan con una base de datos relacional,
SQL de Microsoft es una opción más barata y,
según algunos, más sencilla.
Las otras preocupaciones
Ellison tiene otras preocupaciones. De los ingresos de Oracle, 35%
proviene de aplicaciones para empresas; es decir, programas capaces
de manejar todo, desde liquidación de sueldos a cronogramas de
producción. Como las aplicaciones para empresas requieren una
base de datos para ser útiles, Oracle debería dominar
este mercado, así como Microsoft convirtió a sus
sistemas operativos para PC en líderes para todas las
aplicaciones de procesamiento de texto y planillas de cálculo.
Sin embargo, Oracle va a la zaga de Sap en lo que respecta a
software para empresas y, además, cuesta abajo. Las ventas de
Oracle en este mercado cayeron 1% en el último trimestre.
Empatado en segundo lugar está PeopleSoft, una firma fundada
hace más de una década, después de Oracle.
PeopleSoft creció un notable 76% en software de aplicaciones
para empresas el año pasado y lo más probable es que
supere a Oracle este año.
Ellison no está dispuesto a perder su jet o su yate, pero
es consciente de los precios de las acciones. En el trimestre que
cerró el 30 de noviembre, las ganancias de Oracle estaban US$
0,04 por debajo de lo estimado. Wall Street hizo caer tanto las
acciones que el patrimonio de Ellison bajó US$ 2.100 millones,
a US$ 5.190 millones. Hasta hoy, las acciones no se han recuperado.
Para sacar a flote a Oracle, Ellison está, en cierto
sentido, atado de pies y manos por su método de trabajo. Nunca
fue un ejecutivo de esos que gustan hacerse ver por los pasillos de
la empresa, como David Packard o Andy Grove. Suele trabajar en su
casa y durante algún tiempo sus apariciones en la
compañía fueron tan poco frecuentes que los empleados
lo bautizaron Elvis y hasta anotaban cada avistaje.
Raymond Lane, el ejecutivo de Booz, Allen & Hamilton convocado
para liderar la fuerza de ventas de la compañía en
1991, ahora está a cargo de las operaciones diarias. Pero
Ellison se está empapando del negocio. “Decidí que lo
mejor que podía hacer era entrevistar a la gente, averiguar
qué estaba pasando e interiorizarme de los detalles del
desarrollo de las aplicaciones”, dice.
Estilo atípico
Evitando un estilo de liderazgo más típico, Ellison
prefería trabajar con un equipo de programadores de la elite
en algunos de sus proyectos favoritos, como el procesamiento
paralelo, la televisión interactiva o, últimamente, las
computadoras de red. A veces, esto lo hacía apartarse de la
supervisión general de la empresa.
Según se dice, puso US$ 80 millones de su bolsillo para
Ncube, un desarrollador de computadoras paralelas masivas, y
probablemente nunca recupere ese dinero. Aun así, Ellison
sigue creyendo con pasión que será necesario
algún tipo de procesamiento en paralelo para poder utilizar
las bases de datos de audio y video en Internet.
¿Puede acaso algo tan mundano como una aplicación de
liquidación de sueldos interesar a Ellison? “A Larry le gusta
resolver los problemas técnicos difíciles, y
diseñar una aplicación no es difícil”, dice un
ex programador de Oracle que trabajó cerca de él. Las
turbulencias en el negocio de aplicaciones de Oracle han generado
rumores de que Ellison, frustrado, vendería la
compañía o la dividiría. “Ridículo
-dice-; nunca lo pensamos siquiera.”
Pero no hay que subestimar a Ellison. Cuando Oracle cayó en
1990, pocos esperaron que Larry conservara el control de la
compañía, aunque posee 23% de las acciones. Pero se
mantuvo firme al timón y levantó la cotización
de US$ 0,80 por acción a US$ 41,13 en 1997. Su última
cotización: US$ 28.
Cualesquiera sean los problemas, Ellison no se echa atrás.
El departamento de Marketing se siente orgulloso de distribuir un
colorido folleto que detalla las instalaciones de Sap que han tenido
problemas.
Larry no puede resistir darle un zarpazo al cofundador de Sap
Hasso Plattner. Ellison y Plattner son marineros y, como
multimillonarios que son también, pueden darse el lujo de
tener las mejores embarcaciones y tripulaciones que el dinero pueda
comprar. Una o dos veces al año juegan carreras, y la
competencia no es amistosa. Ellison se jacta de haber derrotado a
Plattner todas las veces. “El debería ganar porque su
embarcación es más grande, más nueva y
más cara”, dice.
Ahora, sin embargo, Plattner vende tres veces más que
Ellison en aplicaciones para empresas. Las jornadas de trabajo de 14
horas de Ellison aún no han terminado.