Con la excepción de Bunge & Born, no hay otro grupo
económico argentino que haya exhibido semejante vuelco de sus
negocios durante esta década. Después de haber sido un
protagonista clave en la industria petroquímica, y de
controlar 43 empresas de los más diversos rubros, en apenas
cuatro años Garovaglio & Zorraquín se
reconvirtió en un holding netamente agroindustrial, con una
fuerte orientación exportadora (60% de sus ventas se generan
hoy en el mercado externo) y una presencia limitada en los negocios
del plástico y de los electrodomésticos.
La apertura de la economía golpeó fuerte en la
estructura del grupo, que se vio obligado a aplicar un
traumático plan de ajuste, para lo cual contrató los
servicios de las consultoras Strat y Booz Allen & Hamilton. A
partir de 1993 el holding se fue desprendiendo de 20.000
hectáreas de sus explotaciones agrícolas y le
vendió a la empresa Crown su participación de 51% en la
fábrica de latas Aluplata. Un porcentaje similar de la
productora de polipropileno Petroken fue a parar a manos de YPF.
Además, tuvo que cerrar la planta textil de Textilyute y
dejar sus oficinas en la torre de Avenida de Mayo y Chacabuco.
Pero el punto de inflexión en este proceso de achicamiento
de los negocios de G&Z se produjo a principios de 1996, con su
salida del negocio petroquímico, a partir de la venta de las
acciones que tenía en Polisur y Petroquímica
Bahía Blanca, por las que Dow Chemical pagó US$ 191
millones.
“La crisis de los precios internacionales de la
petroquímica ya había pasado y teníamos niveles
de rentabilidad excelentes. Pero sabíamos que no
estábamos en condiciones de competir con los grandes jugadores
internacionales que estaban llegando a la Argentina y preferimos
volcarnos hacia otros negocios donde el grupo tiene ventajas
competitivas”, explica Federico Zorraquín, director ejecutivo
de G&Z e hijo del actual presidente del grupo.
“Hoy estamos presentes como grupo en sectores que ofrecen grandes
posibilidades de crecimiento, tanto en el ámbito nacional como
en el del Mercosur, porque todavía no han sufrido
reestructuraciones significativas.”
Las cuentas claras
En todo el proceso de reconversión, G&Z invirtió
US$ 98 millones (básicamente, en la adquisición del
frigorífico CEPA, la plástica Repexim y varios campos).
Y recibió, en cambio, más de US$ 200 millones por la
venta de sus negocios petroquímicos. Gran parte del saldo
favorable de algo más de US$ 100 millones se destinó a
la cancelación de pasivos y a la distribución de
dividendos, primero por US$ 42 millones y después por otros
US$ 5,5 millones. Quedan en caja todavía varios millones para
seguir analizando nuevas inversiones.
“Siempre tuvimos en claro nuestra intención de invertir en
actividades donde podíamos ubicarnos como líderes a
corto plazo. Por eso no queríamos ingresar a otros sectores,
como energía, medios o supermercados, donde habríamos
llegado tarde. Nos inclinamos por la agroindustria y los
electrodomésticos, dos negocios que por distintas razones
todavía no evolucionaron como el resto de la economía”,
razona Zorraquín.
Sin embargo, quien comandó la reestructuración del
grupo reconoce que el fantasma del desmembramiento que vivió
en los últimos años Bunge & Born sobrevuela el
bunker de G&Z en Chacarita. “No se puede decir que estos cambios
no involucran riesgo alguno, pero confiamos en la calidad de nuestro
management y nuestros activos, como las fábricas, contratos y
relaciones comerciales en el exterior. A nivel mundial, en todas las
industrias se está produciendo el ingreso de nuevos jugadores
que, en promedio, obtienen mejores resultados porque incorporan ideas
frescas al negocio y no arrastran vicios.”
El corazón del negocio
En la actualidad, la familia Zorraquín controla poco menos
de 50% del holding y el resto de las acciones cotiza en la Bolsa de
Buenos Aires. El núcleo familiar está presidido por
Federico Zorraquín padre &endash;o tercero, si cuenta que es
el nieto homónimo de uno de los fundadores&endash; quien a los
64 años continúa al frente del grupo. Sin embargo, en
los últimos años empezó a delegar funciones en
su primogénito, Federico (38 años), mientras que otro
de sus hijos, Ramón (33), se hizo cargo de la división
de negocios agrícolas que, junto con CEPA, hoy representa 69%
de la facturación del grupo. El resto se reparte entre la
división de petroquímica y plásticos (con 18%),
electrodomésticos (6%), envases y seguros.
Apenas diez años atrás, el grupo tenía 50.000
hectáreas. El proceso de ajuste iniciado a principios de los
´90 lo llevó a desprenderse de sus tierras hasta llegar a
quedarse con sólo una décima parte.
Pero a partir de su salida del negocio petroquímico,
G&Z volvió a poner la mirada en las inversiones
agrícolas. En la actualidad cuenta con 15.000 hectáreas
propias y alquila otras 10.000.
Hasta el momento lleva invertidos US$ 5,4 millones en las dos
compras más importantes de campos (en Tapalqué y
Daireaux).
“Volvimos al campo porque es un sector en el que la Argentina
ofrece importantes ventajas competitivas. Además, creemos que
para un grupo local es más fácil manejar el negocio”,
admite Ramón Zorraquín.
Nace una estrella
En esta nueva orientación agroindustrial le corresponde un
papel clave a la Compañía Elaboradora de Productos
Alimenticios (CEPA). La empresa fue adquirida por G&Z en abril
del año pasado en US$ 82,5 millones y en la actualidad es
líder en el procesamiento de carne vacuna, con ventas por US$
274 millones en el último ejercicio.
CEPA tiene integrada verticalmente su producción: cuenta
con una empresa controlada que produce proteínas animales
(Willmor), una fábrica de envases (Argenvases) y una
comercializadora de cueros (GRD). Además, ocupa el primer
lugar entre los exportadores nacionales de carne, con una
participación superior a 15% en el total del país.
Sin embargo, la empresa no pudo mantenerse al margen de la crisis
generalizada en el negocio de la carne. (Ver nota sobre el tema en la
sección “Examen”.)
“En esta cuestión, nos manejamos con una visión a
largo plazo. Este año es el peor de la última
década para la industria de la carne. Pero, aunque el ´98 es
más difícil que lo que proyectábamos, el futuro
asoma mejor que lo que esperábamos”, afirma el director
ejecutivo del grupo.
Federico Zorraquín no descarta, por otra parte, que G&Z
continúe su expansión en el negocio de la carne a
través de nuevas adquisiciones dentro del segmento de los
productos procesados. En este sentido, todas las miradas apuntan a
Quickfood &endash;el líder en el negocio de hamburguesas con
su marca Paty&endash; que está a la búsqueda de un
socio.
Pero, por el momento, no quiere hacer pronósticos precisos,
aunque admite que “en hamburguesas, tenemos 2% del mercado y estamos
analizando qué oportunidades hay para crecer allí”.
Al calor del agua
Con la marca Rheem, G&Z lidera hoy las ventas de termotanques
(40% de market share según sus propias estimaciones). En este
negocio, el grupo está asociado a la compañía
norteamericana Rheem Manufacturing que, hace un par de años,
pasó a manos del grupo japonés Paloma. El
próximo paso es ingresar juntos en Brasil.
“El mercado brasileño es eminentemente eléctrico
pero, con la llegada de los gasoductos desde la Argentina y Bolivia,
creemos que se abre una oportunidad muy interesante para nuestros
termotanques”, explica Eva Rodríguez, directora corporativa de
Recursos Humanos del holding.
Para la incursión en el territorio mayor del Mercosur
también podrían convocar a un operador o fabricante
local, que aporte conocimiento del mercado, de manera de introducir
en forma gradual el uso de termotanques.
En el último año Rheem concluyó la
ampliación de su planta de San Luis, con una inversión
de US$ 5 millones. Las obras incluyeron la puesta en marcha de una
nueva línea para proveer a los termotanques de la parte
interna &endash;tanque negro&endash; que hasta ese momento era
fabricada por otra empresa de G&Z, Saiar.
“Queríamos que Rheem dejara de depender de Saiar que, desde
ahora, se va a dedicar a la fabricación de envases y baldes
metálicos y de plástico para su uso en la industria
petroquímica, lubricantes y pinturas”, señala
Rodríguez. La intención de los directivos del grupo es,
además, estudiar una fusión de operaciones de Saiar con
Argenvases, la fábrica que vino en el paquete de la compra de
CEPA.
El año del centenario
Garovaglio & Zorraquín es uno de los grupos
económicos más antiguos del país: en 1998
está cumpliendo un siglo de vida. El fundador de la empresa
que dio origen al holding fue el inmigrante italiano Francesco
Garovaglio, quien llegó de Milán en 1890 como
representante de varias compañías europeas y, ocho
años después, comenzó a operar como
consignatario de azúcar.
Federico Zorraquín &endash;el abuelo del actual presidente
del holding&endash; empezó como empleado de Garovaglio, aunque
después fue promovido a socio. En 1926 el milanés
murió en un naufragio y su viuda, poco después, se
desprendió de todas sus acciones. La empresa conservó
los dos apellidos, aunque sólo los Zorraquín
continuaron en ella.
Durante los años ´30, G&Z inició su
diversificación con la compra de 20.000 hectáreas de
campo y poco después puso un pie en el sector financiero, con
la incorporación de los bancos Comercial de Tucumán y
Popular de Concordia.
En 1944 comenzó a cotizar en la Bolsa de Buenos Aires y, al
poco tiempo, desembarcó en nuevos negocios como el vino, el
arroz y las conservas.
Durante los años ´60 &endash;ya bajo el comando del actual
presidente del holding&endash; el Banco Comercial de Tucumán
inició su expansión, convertido en Banco Comercial del
Norte, y en 1972 arribó a Buenos Aires.
Pero el gran cambio en la orientación del grupo se produjo
en 1974, cuando adquirió una participación accionaria
en Ipako, que estaba en manos de la firma Koppers. Un año
después G&Z asumió el control de la
compañía y firmó el acta constitutiva de la
empresa Polisur Sociedad Mixta, en cuyo capital social
participó con 70% (la Dirección General de
Fabricaciones Militares controlaba el resto).
Adquirió, además, una participación en
Petroquímica Bahía Blanca (PBB), dedicada a la
producción de poliestirenos, etilenos y polietilenos de baja
densidad.
Los primeros grandes problemas surgieron en la década de
los ´80, cuando el Banco Comercial del Norte &endash;que había
adquirido el Español del Río de la Plata&endash; no
pudo hacer frente a sus compromisos y se vio obligado a desprenderse
de casi todas sus sucursales y de sus acciones en la red de cajeros
automáticos Banelco, de la que participaba como una de las
entidades fundadoras. En 1991, tanto el Español como el
Comercial del Norte fueron liquidados por el Banco Central.
“A lo largo de estos cien años, el grupo tuvo sus altas y
sus bajas. La compra de los bancos no funcionó pero, en
general, la década de los ´80 fue muy mala para todo el sector
financiero”, reconoce Zorraquín.
Lo que queda atrás
Al definir a la agroindustria, los artículos para el hogar
y los concentrados plásticos como los ejes de su negocio, se
abren grandes interrogantes sobre la permanencia del grupo en el
resto de los sectores donde hoy mantiene inversiones.
En el campo de los seguros, G&Z es uno de los pocos grandes
grupos nacionales que todavía no se decidió a
desprenderse de su empresa, como ya hicieron Bunge & Born y
Soldati. Los ejecutivos del holding admiten, sin embargo, que
están a la búsqueda de un socio o un comprador para su
firma, Interamericana, que comenzó a operar en 1961 y fue
adquirida por G&Z en 1978. “El mercado de los seguros no es
estratégico para nuestro negocio, de modo que, si surge un
interesado, estamos dispuestos a sentarnos a conversar”, revela
José Luis Pérez Acquisto, director corporativo de
Administración y Finanzas de G&Z.
Para ingresar al flamante negocio de las aseguradoras de riesgos
de trabajo fundaron Interamericana ART, aunque en este caso ya
encontraron un partner, la australiana HIH, y juntos formaron
HIH-Interamericana ART, que cuenta con 100.000 afiliados y en la que
G&Z controla 35% de las acciones.
Otra de las compañías que no forma parte del plan
estratégico de negocios del grupo es la minera Cerro Castillo,
con un par de yacimientos polimetálicos (principalmente zinc y
oro) en Chubut. La empresa fue adquirida por G&Z a fines de los
´70 y durante toda la década de los ´80 registró
resultados que Zorraquín define como “erráticos” hasta
que, hace un par de años, ingresó en convocatoria.
Para lograr un acuerdo con sus acreedores G&Z tuvo que
desembolsar US$ 14 millones y fue transfiriendo su
participación en la firma a la compañía inglesa
Lonrho, que desde hace seis meses se convirtió en el
accionista mayoritario con 51% del paquete.
“Por ahora, Cerro Castillo no representa para nosotros erogaciones
financieras ni de recursos. Está en una etapa de
exploración y habría que ver qué pasa cuando
llegue el momento de los análisis de factibilidad. Pero
está claro que tampoco forma parte de nuestro core business”,
señala Pérez Acquisto.
Sin embargo, Federico Zorraquín no descarta de plano que el
holding decida continuar en el negocio. “Con el cambio en la
legislación se abrieron nuevas perspectivas en el negocio
minero y vamos a intentar hacer valer nuestra participación en
Cerro Castillo buscando un socio o un co-inversor”, adelanta.
Las fuentes
En cuanto al negocio petroquímico, que durante más
de dos décadas fue la principal fuente de ingresos de G&Z,
quedó ahora reducido a la planta de componentes
plásticos de Ipako en Ensenada.
Sin embargo, en los últimos años el grupo
apostó a un crecimiento en el sector plástico, con la
compra de la firma Repexim, por la cual pagó US$ 13 millones
en abril del ´97. Repexim fabrica aditivos plásticos de color
(Masterbach) y desde el momento en que pasó a sus manos, los
Zorraquín llevan invertidos allí US$ 3,5 millones.
La empresa plástica es líder en el mercado local con
una participación superior a 50% y a través de su
controlada Repexim do Brasil, capta 10% del mercado de ese
país.
La última torre del imperio petroquímico que
levantó G&Z en la década de los ´70 es la planta de
polietileno de Ensenada. En la actualidad, con 16.000 toneladas
anuales de capacidad de producción, sus instalaciones no
pueden competir frente a las 200.000 de Polisur o las más de
500.000 con que trabajan los principales players internacionales.
Pero, a pesar de que la fábrica abastece de materias primas a
Repexim, sus dueños no parecen interesados en invertir en una
ampliación, e incluso el holding comunicó recientemente
a la Bolsa su decisión de dejar de producir polietileno para
dedicarse exclusivamente a la fabricación de compuestos y
molidos, utilizados en los recubrimientos para cables, caños
telefónicos y caños para agua.
“Es muy difícil imaginarse que pueda sobrevivir si sigue
sola”, desliza Pérez Acquisto, quien deja abierta la
posibilidad de que G&Z complete su proceso de reconversión
y abandone definitivamente el negocio petroquímico con el que
durante décadas se identificó al grupo.
Resultados en el sube y baja
Los cambios en la orientación del grupo se vieron
inevitablemetne reflejados en los balances, que en los últimos
cuatro años registraron resultados con acentuados picos y
caídas. “Quizás el momento más traumático
se vivió entre 1994 y 1995. En el primer ejercicio tuvimos un
resultado negativo de US$ 40 millones y un año después
lo revertimos con ganancias por otros US$ 40 millones”, recuerda
Federico Zorraquín.
En el ejercicio 1995-96, el grupo logró un resultado
positivo de US$ 46,5 millones como producto de la venta de sus
activos petroquímicos. Pero un año después las
ganancias bajaron a US$ 16,2 millones.
La evolución de las ventas no fue menos errática en
los últimos años. Las del ejercicio finalizado el 30 de
junio de 1996 superaron los US$ 200 millones, pero doce meses
después cayeron a US$ 80 millones, tras la pérdida de
los aportes de Polisur y Petroquímica Bahía Blanca.
El balance 1997-98 acaba de finalizar y, según las
estimaciones de los directivos, se superarán los US$ 400
millones. Sin embargo, hasta el tercer trimestre del año
fiscal los resultados estuvieron muy lejos de ser positivos. En el
segundo semestre del ´97 las pérdidas acumuladas treparon a
US$ 16 millones y en el primero del ´98 se registró un rojo de
US$ 9,6 millones.
“Este es un ejercicio de transición para el grupo,
después de haber concretado un importante proyecto de
expansión estratégica, como fue la compra de CEPA. El
resultado del último trimestre, comparado con el anterior,
muestra una mejora, que es insuficiente pero marca una tendencia
hacia la reversión de los resultados negativos”, señala
Federico Zorraquín.
Claro que reconoce que los resultados del grupo también se
vieron afectados por la crisis asiática, que en el
último trimestre arrasó con la utilidad obtenida por
sus inversiones financieras en los primeros seis meses del
año.