Cómo conquistar el mundo sin ser AT&T

Pocos empresarios son capaces de ver la conexión que existe
entre el éxito que obtienen en sus mercados internos y el
éxito que pueden obtener en el exterior con la claridad de
William T. Esrey, ex banquero de Nueva York que ahora dirige al
gigante de las telecomunicaciones Sprint Corp., cuyos ingresos
totalizaron US$ 15.000 millones en 1997. “No importa lo bien que
funcione una compañía en el mercado local; no podremos
hacer muchos negocios con Exxon si no somos capaces de resolver sus
necesidades en el terreno de las comunicaciones internacionales”,
comenta Esrey, y agrega: “Si no resolvemos las necesidades de Exxon
al nivel global, otro lo hará y seguramente dirá, como
al pasar: ´¿Sabe que podemos hacernos cargo también de
sus negocios locales?´, a lo que Exxon responderá: ´Sí,
por supuesto´”.

Para conquistar y preservar a clientes como Exxon, que operan
internacionalmente, Esrey, de 58 años, se mueve con rapidez
para convertir a Sprint en una empresa de telecomunicaciones global,
capaz de satisfacer las necesidades de empresas e individuos desde
Sydney a Estocolmo. “Estamos frente a una gran oportunidad comercial
&endash;afirma&endash; porque en la actualidad nadie más
está prestando un servicio global.”

Fuera de Estados Unidos, el arma de Esrey es una alianza
estratégica conocida como Global One, fundada en Bruselas en
enero de 1996 con dos proveedores de telecomunicaciones parcialmente
privatizados: Deutsche Telekom y France Telecom, empresas que ocupan
el tercero y el quinto lugar en el mundo en este terreno. Sprint,
France Telecom y Deutsche Telekom poseen cada una un tercio de Global
One, que tiene un capital suscripto de US$ 725 millones.

La alianza invertirá US$ 900 millones entre 1996 y 1999 en
el desarrollo de sus propias redes de conmutación en todo el
mundo y el tendido de fibra óptica en aquellos lugares del
planeta donde ninguna de las tres opera. También busca
expandir la alianza en Asia: Esrey dice que Global One ha hablado con
los principales actores de la región y hay rumores de que
Japan Telecom podría llegar a unirse a Global One.

Global One ofrece a las multinacionales un servicio
telefónico al mejor estilo “compre todo en el mismo lugar”. La
idea consiste en enlazar a los clientes que se encuentren en los
lugares más dispersos del mundo, utilizando una web mundial de
telecomunicaciones que tendría una numeración
común de siete dígitos y un sistema de envío de
llamadas organizado en torno de una línea telefónica de
gran calidad.

¿Será un problema para las telecomunicaciones? La
oficina de una empresa en Johannesburgo llama al mismo número
de proveedor del servicio que la oficina en Yakarta. Los clientes
multinacionales de Sprint reciben de Global One una única
factura telefónica. “Ofrece más coherencia en el
servicio que el resto de las firmas competidoras, y este punto es
crucial para convencer a la gente de que la compañía
posee una estrategia global”, sostiene Andy Greenman, analista de la
oficina de Londres de la consultora Yankee Group.

Alianza vs. confederación

Por supuesto que AT&T también desea ofrecer un servicio
a sus clientes globales. En los papeles, es la empresa de
telecomunicaciones globales más grande del mundo, con ingresos
internacionales de US$ 10.600 millones en 1996, de acuerdo con el
Yankee Group. Pero los ingresos conjuntos de Sprint, Deutsche Telekom
y France Telecom ascienden a US$ 11.400 millones, lo cual indica que
supera a AT&T, y esa cifra no incluye los ingresos generados por
Global One.

AT&T es la empresa líder en telefonía de larga
distancia de Estados Unidos y la segunda en el mundo, después
de la japonesa Nippon Telegraph & Telephone. Su enfoque al
desarrollo de un servicio global de telecomunicaciones es diferente
porque ha evitado las alianzas y, en su lugar, ha formado una red de
acuerdos que constituyen lo que la empresa denomina
“confederación”, que utiliza proveedores de servicios en el
exterior.

¿Cuál es la diferencia entre una alianza global y una
confederación internacional? Mucho más importante de lo
que creemos. La palabra confederación es un concepto bastante
vago. Resulta poco probable que los confederados ofrezcan un servicio
estandarizado porque les resulta más difícil llegar a
un acuerdo sobre qué inversiones realizar y quién debe
financiarlas.

En cambio, los socios de la alianza de Global One han unido su
capital y cuentan con dinero para invertir. Esto les da un mayor
incentivo para realizar las inversiones necesarias para brindar un
servicio global integral y así atraer nuevos suscriptores
comerciales que, en Alemania, por ejemplo, desean hacer llamadas a
Sprint de Estados Unidos. France Telecom y Deutsche Telekom ofrecen
Global One a las multinacionales en sus mercados locales y sus
fuerzas de ventas se ocupan del resto del mundo. Hasta ahora, Global
One tiene 30.000 empresas clientes y los ingresos de la alianza
están aumentando 30% por año (llegaron a US$ 1.100
millones en 1997).

“Es más probable que un cliente pueda recibir una
garantía de buen servicio de una alianza que de una
confederación”, dice Howard Anderson, presidente del Yankee
Group, de Boston. El apoyo a la fórmula de la alianza
recibió un gran impulso a principios de abril, cuando Telecom
Italia y Cable & Wireless de Gran Bretaña dijeron que
estaban tratando de negociar un emprendimiento conjunto de nivel
global. El acuerdo propuesto puso fin a las conversaciones entre
Telecom Italia y AT&T para formar una asociación
internacional, y terminaría también con las
especulaciones de que Cable & Wireless podría unirse a
Global One. Un vocero de Global One se negó a hacer
comentarios al respecto.

La interna de la alianza

A pesar de sus ventajas, una alianza no es precisamente un lecho
de rosas. Uno de los problemas que Global One tuvo que enfrentar fue
la comunicación entre sus gerentes. El año pasado, el
caos burocrático y la innecesaria superposición de
tareas entre los socios de Global One le costaron a Sprint alrededor
de US$ 1 millón. En febrero, los socios de la alianza
reemplazaron al CEO sueco Viesturs Vucins por Gary Forsee, presidente
de la división Servicio de Larga Distancia de Sprint. Esrey
dice que este norteamericano de 47 años tiene rienda suelta
para hacer eficiente a Global One y reevaluar sus planes, pero admite
que resolver esos problemas ha llevado más tiempo del
esperado.

En la alta gerencia de Global One, dice Esrey, todos funcionan en
la misma longitud de onda. El presidente del directorio de Deutsche
Telekom es Ron Sommer, ex presidente de Sony en Estados Unidos, y su
contraparte francés, Michael Bon, fue CEO de Carrefour, grupo
minorista que por su importancia es el segundo de Europa. Los tres
son empresarios inteligentes y aguerridos y, cuando se reúnen,
hablan en inglés.

Sin embargo, en la gerencia media las cosas son diferentes. Hay
muchas peleas y muy poca acción. Con demasiada frecuencia,
Bon, Sommer y el propio Esrey tienen que ocuparse personalmente de
resolver los problemas. “Nos miramos sorprendidos y de inmediato nos
preguntamos por qué los gerentes no pudieron resolver solos
ese problema”, dice Esrey, quien, sin embargo, confía en la
capacidad empresarial norteamericana para resolver los conflictos con
sus burocráticos socios europeos.

“¿Es más difícil hacer las cosas en una
sociedad que en forma individual?”, pregunta Esrey. Y se responde:
“Claro que sí, pero eso no significa que la alianza no sea una
buena idea”. Aunque combinar las tres culturas de Global One va a
llevar su tiempo, la alianza ha recibido una bocanada de aire fresco
como resultado de un golpe de suerte. La otra alianza internacional
en el terreno de las comunicaciones es Concert, integrada por British
Telecom (BT) y MCI Communications. En noviembre, WorldCom
derrotó a BT en la adquisición de MCI. Como parte del
acuerdo, WorldCom aceptó venderle la participación de
24,9% que tenía MCI en Concert nuevamente a BT. En la
práctica, eso significa que BT perdió a su socio
norteamericano. WorldCom seguirá teniendo derecho a operar con
Concert dentro del mercado de Estados Unidos, pero no tiene la
exclusividad: sus rivales norteamericanos también pueden
vender los servicios de Concert.

Con ese tipo de acuerdo, WorldCom tiene pocos incentivos para
vender esos servicios y es poco probable que las restantes
telefónicas norteamericanas deseen atraer consumidores hacia
Concert. “Desde nuestra óptica, ha sido como una especie de
regalo”, dice Esrey con una sonrisa, y agrega: “La caída de
Concert nos dará una posición dominante”.

El mercado interno

En el mercado interno, Esrey, que dirige Sprint desde 1985, ha
invertido importantes sumas de dinero para construir una red de larga
distancia de fibra óptica. Esta gran inversión
preocupó a GTE, que en 1991 decidió vender su
participación de 50% en Sprint a United Telecommunications,
por US$ 1.100 millones (UT, que ya tenía el 50% restante, la
rebautizó con el nombre de Sprint). La reivindicación
para Esrey llegó el año pasado, cuando GTE trató
infructuosamente de volver a ingresar al negocio de las
telecomunicaciones de larga distancia a través de una oferta
de US$ 32.900 millones por MCI. Esrey se ríe ante la
ironía.

Como empresa telefónica independiente, con sede central
cerca de Kansas City, Sprint comenzó a buscar alguna fisura en
la sólida armadura de sus competidores, AT&T y las Bell
regionales que surgieron de la división de AT&T ordenada
por la Justicia en 1984. Esrey desarrolló un nicho rentable en
las zonas rurales, donde la competencia es limitada. Fuera de la
Bell, Sprint es hoy una de las empresas de telefonía local
más importantes de Estados Unidos y presta servicios a
más de siete millones de clientes en 19 estados.

En los servicios de larga distancia, Sprint apuntó al
mercado corporativo, en el que su red de fibra óptica
totalmente digital le permitió ganar terreno gracias a la
transmisión rápida y económica de las llamadas.
Desde principios de 1996, el índice de crecimiento de los
ingresos, tanto por servicios de larga distancia como por minutos de
uso, ha superado al de AT&T y MCI, aunque su participación
en el mercado norteamericano no ha crecido de igual manera
todavía.

Hoy AT&T está de vuelta en el mercado local de Estados
Unidos, tras pagar en enero alrededor de US$ 11.300 millones por
Teleport Communications Group. Es un precio alto para una empresa con
cero utilidad e ingresos en 1997 del orden de los US$ 494 millones.
Pero AT&T necesitaba una red local para reducir los costos de
acceso y para acercarse más a la industria del cable.

Con una red ya montada, Sprint celebró contratos con las
compañías locales de Bell para convertirse en su
proveedor de larga distancia. Cuatro de las siete Baby Bells ya
firmaron y hoy Sprint se ocupa de casi todos sus servicios de larga
distancia. “Sprint tiene una estrategia muy prudente y eficaz en
cuanto al costo”, dice Brian Moir, abogado de Washington
especializado en la industria de las telecomunicaciones.

A esta altura queda claro que Esrey ha invertido todo lo que
hacía falta para convertir a Sprint en una empresa
líder en tecnología. Sprint dice haber sido la primera
en desplegar las redes ópticas sincrónicas (Sonet), que
aumentan la velocidad de transmisión de la fibra, aunque MCI
sostiene lo contrario. También fue la primera en lanzar los
dispositivos de conmutación veloces y en utilizar los
multiplexores por división de onda, que mejoran
ostensiblemente la capacidad de la fibra.

Más tecnología, más ingresos

Esos y otros avances le permitieron a Sprint obtener mejores
ingresos. La cantidad de conversaciones simultáneas que su red
puede transmitir por el mismo par de hilos de fibra se ha
multiplicado 20 veces, hasta alcanzar las 500.000, desde 1989. Sprint
podrá transmitir más de ocho millones de conversaciones
por esa fibra para 1999, dice Esrey.

Sprint está también a la vanguardia de sus
competidoras norteamericanas en servicios de comunicaciones
personales digitales (PCS). De la red de PCS, Sprint tiene 40%; la
gigante del cable Tele Communications Inc. (TCI) tiene 30%, y el 30%
restante pertenece en partes iguales a las empresas de cable Comcast
y Cox Communications.

La de Sprint es la única red de PCS que puede cubrir todo
el territorio de Estados Unidos. Sus competidoras, en cambio, deben
recurrir a una combinación de redes analógicas y
celulares, además de PCS, y en frecuencias diferentes. Sprint
introdujo el PCS en el mercado de Washington DC en noviembre de 1995.
Para fines de 1998 cubrirá las 100 áreas metropolitanas
más importantes de Estados Unidos.

Para adquirir las licencias correspondientes y construir la
infraestructura de PCS, Sprint y sus socios han invertido ya US$
4.200 millones y estiman que habrán de gastar alrededor de US$
8.000 millones más para el año 2000. Esta fuerte
inversión de capital redujo 20% las ganancias de la
compañía durante 1997, a US$ 953 millones, lo que
representó la primera caída en cinco años.

Esrey intuye que 1998 será un año más
positivo gracias a las sólidas utilidades provenientes de las
actividades principales de Sprint en Estados Unidos: los servicios
locales y de larga distancia, y la Internet. Y estima que para el
año 2000, la red PCS de Sprint y Global One comenzará a
generar cash flows positivos.

Existe, sin embargo, un problema por el cual no es mucho lo que se
puede hacer: la posibilidad de que Sprint sea absorbida antes de que
las inversiones de Esrey comiencen a dar fruto. Bell Atlantic, GTE y
hasta Deutsche Telekom, uno de los socios de Sprint en Global One,
parecen ser hoy los candidatos más sólidos para este
nuevo giro. Mientras tanto, British Telecom necesita desesperadamente
un gran socio internacional, y recibirá US$ 7.000 millones por
la venta de las acciones de MCI a WorldCom, al completarse la
transacción.

Previendo la posibilidad de una compra, los inversores han hecho
crecer 15% las acciones de Sprint en lo que va del año. Su
precio actual es de US$ 67 por acción, por lo cual la
compañía valdría unos US$ 23.000 millones.

En lugar de preocuparse por la posibilidad de una venta hostil,
Esrey está arando el terreno con más inversiones en la
red PCS y en Global One. Se ha unido al proyecto Iridium, de
Motorola, que implica una inversión cercana a US$ 30.000
millones para circundar el planeta con satélites de
órbita baja y ofrecer servicios telefónicos
inalámbricos a todos los usuarios del mundo (ver página
196).

“Estamos avanzando &endash;dice Esrey&endash; con la que creemos
que es la mejor tecnología, sin duda superior a cualquier otra
cosa que pudiese haber existido antes. ¿De qué otro modo
podríamos satisfacer a clientes como Exxon en todos los
lugares en los que opera?”

Subrata Chakravarty y Nigel Holloway

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