Cursos de capacitación
Si se analiza la muestra general, el departamento de recursos
humanos no parece tener la gravitación esperada en la
contratación de cursos de capacitación. En algo
más de cuatro de cada diez casos, esa determinación
queda en manos del dueño, socio o presidente. El gerente de
recursos humanos toma las decisiones en apenas 23% de las empresas
consultadas.
Pero las cosas cambian radicalmente en el cuadro discriminado por
tamaño y actividad de las organizaciones. En las Pymes, como
es de esperarse, el poder está mucho más concentrado en
el dueño o socio, que es quien decide en 65% de los casos en
esta materia.
En las empresas medianas, la facultad de elección
está parejamente repartida entre el dueño/socio, la
gerencia de recursos humanos y el responsable del área
específica que requiere el curso de capacitación.
Y en las grandes compañías predomina, claramente, el
criterio del departamento de recursos humanos, que exhibe una
gravitación de 67% en las decisiones en este terreno.
Las empresas del rubro agroalimentario son las más
proclives a asignar esta responsibilidad a los gerentes de
área. En el comercio y los servicios se mantiene el predominio
del dueño/socio. Y el departamento de recursos humanos ejerce
más influencia en la industria en general.
Seguros
Aquí asoma un peso relativo sorprendente de los
responsables de áreas específicas, que deciden sobre
los seguros en 21% de los casos. Esta gravitación se diluye en
las pequeñas empresas, donde el dueño ejerce el poder
casi absoluto en la materia. Pero se consolida en las medianas y
grandes compañías, con alrededor de un tercio de las
decisiones en manos de los departamentos interesados.
La potestad del dueño/socio en la contratación de
seguros es particularmente notable en el comercio y los servicios. En
la industria agroalimentaria, en cambio, aparece compartida con los
responsables de áreas.
Servicios de consultoras
Este es uno de los capítulos de la investigación
donde se advierten mayores disparidades entre las empresas
según su tamaño y actividad.
En dos de cada tres de las firmas más pequeñas la
decisión de contratar a un consultor externo corresponde al
dueño o a uno de los socios. (Esto en buena medida se explica
por la escasa frecuencia con que las Pymes recurren a estos servicios
que, por otra parte, suelen representar una inversión
importante para su presupuesto.)
En las empresas medianas comienza a advertirse un desplazamiento
significativo: en un tercio de los casos, la decisión
corresponde al área que requiere especialmente el auxilio de
un consultor. Y las grandes compañías son las
únicas que, en este terreno, otorgan un papel relevante (en
18% de los casos) al departamento de recursos humanos. Lo que
probablemente se explica por la naturaleza más compleja de los
proyectos (por ejemplo, reingenierías o programas de calidad
total) que suelen emprender las organizaciones de mayor
tamaño, y que requieren una participación
particularmente activa del área de personal.
Contratación de personal
Esta parece ser, por su naturaleza, una cuestión que
habitualmente se resuelve en el ámbito de la gerencia de
recursos humanos. Sin embargo, esta premisa sólo se cumple
mayoritariamente (70% de casos) en las compañías con
más de 500 empleados.
En más de la mitad de las Pymes, las decisiones sobre
reclutamiento de personal están reservadas al dueño o a
un socio. La proporción baja abruptamente a 20% en las
empresas medianas donde, por cierto, se observa una incidencia
relativamente alta de los responsables de áreas
específicas, que en 19% de los casos tienen la palabra final
en esta materia.
Probablemente por la particular importancia estratégica de
los recursos humanos en su negocio, las empresas de servicios son las
más inclinadas a dejar esta responsabilidad en manos de la
máxima autoridad de la organización (41% de los casos).
Más de la mitad de las firmas del sector agroalimentario,
en cambio, confían la cuestión a su gerencia de
recursos humanos.
Servicios bancarios o financieros
Sólo en las Pymes se mantiene la tradición que
establecía que el dueño o el presidente de la empresa
era quien elegía el banco o la entidad financiera con que se
habría de operar. En dos de cada tres pequeñas firmas
las cosas siguen así.
Pero en las empresas medianas la máxima jerarquía
comparte con las gerencias de área esta responsabilidad. Y en
las grandes compañías, sólo 12% deja la
elección en manos de la presidencia.
Esta tendencia es particularmente visible en el sector
agroalimentario donde, en 37% de los casos, los departamentos
específicos están a cargo de la cuestión.
Servicio de courier
Esta es una de las escasas categorías en las que el
departamento de compras aparece como un actor de primera línea
en el proceso de decisión. En las grandes
compañías encuestadas, ésta es el área
que con más frecuencia se menciona (en 34% de los casos) a la
hora de indicar quién contrata los servicios de correo.
Por lo demás, la industria en general, el sector
agroalimentario y las empresas del rubro comercial se inclinan en
mayor medida a asignar estas decisiones a los gerentes de
área. En los servicios, en cambio, es más común
que intervenga directamente la máxima jerarquía.
Equipos de computación
Este es, entre todos los que se relevaron en la encuesta, uno de
los territorios más disputados. En los resultados generales,
la facultad de decisión en la materia aparece dividida entre
el dueño/socio (36% de los casos), el gerente de área
(27%) y el departamento de compras (14%).
Debido a que las inversiones en equipos informáticos suelen
ser relativamente importantes, no resulta sorprendente que en seis de
cada diez pequeñas firmas la decisión esté
reservada al dueño/socio.
En las organizaciones medianas, con una estructura algo más
compleja (y equipos más sofisticados), asoma con mayor fuerza
(36% de menciones) el gerente de área.
Y en las grandes compañías los protagonistas de este
escenario son dos: el área específica (42% de los
casos) y el departamento de compras (que hace sentir su poder
negociador en 29% de las empresas).
En el comercio y los servicios es más común que la
máxima autoridad de la empresa se haga cargo de las compras y
contrataciones para el sistema informático. Y la industria en
general suele darle más intervención al departamento de
compras.
Telecomunicaciones
El panorama es bastante parecido al que se observa en el
capítulo de equipos de computación.
Los dueños/socios/presidentes intervienen en 38% de los
casos, los gerentes de área tienen una gravitación de
25% y el departamento de compras suma 14%.
También aquí, la participación de la
máxima autoridad es alta en las Pymes (60%) y desciende a
apenas 8% en las grandes compañías.
Tal vez porque las telecomunicaciones resultan particularmente
vitales en su actividad, una alta proporción (45%) de las
empresas de servicios opta por llevar las decisiones sobre este tema
al máximo nivel de la organización.
Esto, sin embargo, sólo se cumple en una de cada cuatro de
las firmas comerciales. Y la industria en general es el sector que
con mayor frecuencia asigna esta responsabilidad al departamento de
compras.
Servicios de logística
Las decisiones sobre estos servicios, que para algunas empresas
pertenecen al corazón del negocio, mientras que para otras
exhiben una importancia apenas marginal, se reparten de manera
bastante pareja entre los diversos niveles jerárquicos: en 35%
de los casos corresponden a los dueños/socios, en 25% a los
gerentes de área y en 10% al departamento de compras.
En las Pymes vuelve a observarse una concentración de las
decisiones en la máxima autoridad (54%) que se disuelve hasta
llegar a apenas 6% en las grandes compañías.
Es, precisamente, en las organizaciones de mayor tamaño
donde el área de compras participa con mayor frecuencia en las
decisiones dentro de este campo (22% de los casos).
La significativa importancia de las operaciones logísticas
para el comercio y los servicios se refleja, por otra parte, en el
hecho que es en estos sectores donde aparece más involucrada
la máxima jerarquía de la organización (entre 35
y 37% de los casos).
Para algo más de un tercio de las empresas industriales, en
cambio, el tema se resuelve en el área específica.
Equipamiento de oficina
En el amplio capítulo del equipamiento para oficinas, el
poder de compra aparece repartido, aunque no de manera pareja, entre
el dueño/socio de la empresa (40% de los casos) y el
departamento de compras (21%). Más atrás se ubican las
gerencias de área, con una participación de 17%.
Claro que la situación varía según el
tamaño de la empresa. En seis de cada diez Pymes, el
dueño o socio toma a su cargo las decisiones en este campo. En
las empresas medianas, la responsabilidad está distribuida,
casi en partes iguales, entre la máxima jerarquía, el
gerente de compras y los jefes de cada área.
En las grandes organizaciones, el departamento de compras es el
más mencionado (48% de los casos) como el que pone la
rúbrica en las adquisiciones de este rubro.
Para las empresas de servicios, la cuestión reviste
suficiente trascendencia como para que el dueño, socio o
presidente sea, en casi la mitad de los casos, el encargado de
aprobar una compra de muebles o equipos.
En la industria en general, el gerente de compras ejerce
aquí un papel más activo, con 27% de las menciones.
Publicidad
Algo más de un tercio de los encuestados admitió
ignorar quién toma las decisiones de inversión en
publicidad. Curiosamente, este índice de desconocimiento se
mantiene bastante parejo en organizaciones de todo tamaño y
actividad.
En las firmas pequeñas, donde las acciones publicitarias
suelen ser esporádicas, la cuestión aparece reservada,
en seis de cada diez casos, al máximo nivel
(dueño/socio). Entre las empresas medianas, en cambio, un
tercio se inclina por asignar la responsabilidad a un jefe de
área.
Y en más de la mitad de las compañías de gran
envergadura, el área específica se ocupa de administrar
las inversiones en publicidad.
Nuevamente aquí se percibe la tendencia de las empresas
comerciales y de servicios a reservar a la máxima
jerarquía de la organización las decisiones vinculadas
a temas que, como éste, tienen particular relevancia
estratégica para su actividad. En 35% de las firmas
comerciales, independientemente de su tamaño, es el
dueño, socio o presidente quien determina el destino del
presupuesto publicitario. Y la proporción crece a 45% en las
empresas de servicios.
Conferencias
Aunque en principio forman parte de la inversión en el
área de capacitación, las conferencias representan un
caso singular: no están, generalmente, atadas a programas de
cierta duración y suelen satisfacer necesidades e intereses
particulares de diversos sectores de la empresa.
Esto explica que la intervención del departamento de
recursos humanos sea, aquí, relativamente escasa: llega apenas
a 9% en la muestra general y sólo alcanza un pico de 25% en
las compañías de mayor tamaño.
Fuera de las Pymes (donde, en más de la mitad de los casos,
la decisión corresponde al dueño o socio) la asistencia
de personal de la empresa a conferencias y seminarios se autoriza
desde cada área específica de la organización.
La encuesta
La firma Telesurvey tuvo a su cargo el diseño de la
encuesta y el procesamiento de los resultados.
El trabajo de campo fue realizado por equipos de estudiantes
avanzados de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales
(UCES), coordinados y supervisados por sus docentes.
Fueron entrevistados 424 empresarios y ejecutivos asistentes a la
tercera exposición MERCADO Business to Business entre el 14 y
el 17 de abril.
¿Dónde se busca a los
proveedores?
Las recomendaciones de colegas, profesionales y personal de la
propia organización, las guías sectoriales y las
revistas especializadas son los medios que más se utilizan a
la hora de buscar proveedores de productos y servicios para la
empresa.
En la encuesta realizada por MERCADO en la exposición
Business to Business se les pidió a los empresarios y
ejecutivos que mencionaran, por orden de importancia, tres
vehículos de información a los que recurren
habitualmente para seleccionar proveedores.
A partir de sus respuestas fue posible elaborar dos listados. En
el primero aparecen los medios citados con más frecuencia en
primer lugar y se conforma, así, un ranking de favoritos. En
el segundo, se consolidan las tres menciones, con lo que se traza un
panorama amplio de las influencias que están más
presentes en las decisiones de compra de las empresas.
Del análisis de las respuestas surgen algunos datos
llamativos. En el top of mind de las empresas de servicios
están las recomendaciones de colegas y profesionales, en el
comercio se consagran las guías sectoriales, y en la industria
se le presta más atención a la publicidad en medios
especializados.
Si se suman las tres menciones de cada encuestado, las
recomendaciones de personal de la propia empresa suman altos puntajes
en la industria agroalimentaria y en las empresas de servicios.
Es llamativa la escasa incidencia que logra Internet como medio
para buscar y seleccionar proveedores. La Red apenas reúne 4%
de las primeras menciones y sólo 15% de los encuestados la
cita en algún momento. Cosecha, por otra parte, más
adhesiones (18%) en las pequeñas empresas que en las grandes
compañías (donde apenas llega a un total de 10%).
José Luiz Bichuetti, de Arthur D.
Little
Las ventajas de la orientación
central
“Creo que es muy difícil hablar de una tendencia a la
desaparición del gerente de compras, al menos a nivel mundial”
afirma José Luiz Bichuetti, director de la filial local de
Arthur D. Little, uno de los nombres estelares en el mundo de la
consultoría.
Para el especialista brasileño, las empresas están
creando áreas de logística integrada, dentro de las
cuales la función del gerente de compras ya no aparece
aislada, como antes, sino íntimamente vinculada a la
gestión administrativa de ventas, la programación de la
producción, la distribución y el transporte.
Según la experiencia de Bichuetti, las empresas que cuentan
con una sola planta continúan realizando el proceso de compras
en la forma clásica, centralizado en un departamento.
“Seguramente el sector que solicita el producto interviene dando las
especificaciones técnicas o incluso participa de las
negociaciones con el proveedor, pero sigue habiendo gente
específicamente encargada de hacer las compras.”
La situación es distinta cuando una compañía
está geográficamente dispersa o tiene negocios de
naturaleza diversa. Frecuentemente, tiene un área de
aprovisionamiento central que establece una política
básica de adquisiciones y, a su vez, cada división
cuenta con su propia área de compras, ya que las necesidades
de cada una son muy específicas. Sin embargo, en estas mismas
empresas puede ser preciso, además, comprar productos comunes
a todas las divisiones. En ese caso, cada una de ellas provee
información sobre sus necesidades a una unidad central, y
ésta es la que finalmente compra porque, por una
cuestión de escala, tiene mucho más poder de
negociación.
Pero también hay organizaciones que optaron por la
descentralización por motivos estratégicos, ya que el
costo no es, para ellas, la cuestión fundamental. “Es el caso
de las empresas de informática y de telecomunicaciones, que
tienen una mayor necesidad de agilidad en el proceso de compras”
explica Bichuetti.
“Hay que tener presente que, en materia de compras, los
volúmenes financieros que se manejan son muy grandes. Se puede
ahorrar una cantidad de dinero y contar con una logística de
aprovisionamiento muy distinta si se tiene un control central
&endash;o al menos alguien que se ocupe de una orientación
central&endash; en lugar de dejar esto librado al criterio de cada
división”, sostiene el titular de la consultora que
llevó adelante el proceso de reingeniería de YPF.
Servicios compartidos
En los años 70, cuando General Electric comenzó a
aplicar el concepto de unidad estratégica de negocios, muchos
copiaron el modelo. La moda era otorgar autonomía a todo lo
que la unidad de negocios debía realizar.
“En muchos casos, ésta no resultó la mejor
solución económica. Por eso, algunas empresas empezaron
a estudiar la formación de los llamados centros de servicios
compartidos (CSC)”, explica Bichuetti.
Un CSC asume aquella parte de las operaciones de la
organización donde es posible ganar economía de escala
y agilidad. Entre las áreas típicas que cubren los CSC
están recursos humanos, tecnología informática,
contabilidad, planificación, finanzas, legales y, por
supuesto, compras.
En Arthur D. Little aseguran que la implantación de estos
CSC ha permitido, entre otros beneficios, reducciones de costos de
20% a 40%.
“Hay muchos ejemplos exitosos en el mundo de empresas que
están utilizando el CSC, principalmente en el sector
energético, ya que tienen operaciones muy dispersas
geográficamente pero realizan compras de naturaleza muy
similar”, dice Bichuetti.
Una nueva relación
Pese a todos estos cambios registrados en los últimos
años, Bichuetti considera que la mayor revolución en el
proceso de compras no se produjo en la estructura interna de las
empresas, sino fuera de ellas, en la relación
comprador-proveedor. “Antes, quien compraba trataba de asumir una
posición de fuerza. Hoy, las empresas más serias, que
cuidan la calidad de sus productos, buscan una alianza con sus
proveedores.”
H. C.
De compradores a procuradores
Por Emilio J. Bertoni
Un índice sostenido de la demanda está indicando
variaciones poco significativas para el área de
compras/abastecimiento/suministros, por lo menos en cuanto la entrada
y salida de gente especializada.
Por otro lado, un porcentaje que a través de por lo menos
los últimos cuatro años se ubica entre 0,79% y 1,61 %
del total, indica que se trata de un muy bajo nivel de la demanda en
relación con otras áreas, que, como el caso de
comercialización, fluctúa entre 10,45% y 14,80% del
total.
Lo que este dato estadístico no muestra es el cambio de
contenidos en los requerimientos para este mercado. Desde un perfil
tradicional del gerente de compras caracterizado por su buena
capacidad de discutir precios y de llevar un prolijo registro de
proveedores, por un lado, y un confiable registro de los niveles de
stocks, por otro, se transforma en un perfil caracterizado por la
habilidad negociadora y la capacidad de lograr que el proveedor sea
un socio estratégico del negocio.
En todo caso, y en aquellos sectores en los que se mantiene
independiente la función de compras &endash;como el caso de la
industria automotriz&endash; se habla de la posición de
procurement, es decir, un procurador que, más allá de
la nomenclatura, involucra un cambio de visión para esta
función.
Globalización y profesionalización constituyen dos
características centrales de los requerimientos de perfiles
para la función tradicional de compras. Estrategia y
logística constituyen, a su vez, los marcos en los cuales se
inscribe esta función.
