&endash;Usted mismo ha dicho que la industria argentina de los
alimentos tiene ventajas competitivas como para convertirse en un
player de clase mundial. ¿La decisión de Bunge & Born
de desprenderse de Molinos para concentrarse en los commodities lo
hizo cambiar de opinión?
&endash;No, para nada. Tenemos claras ventajas, que parten de
disponer de materias primas básicas como las oleaginosas, el
trigo, las carnes o la leche. En la medida que una empresa transforme
esa materia prima competitivamente, obtendrá un producto con
valor agregado de primer nivel, en calidad y costos, para el mercado
internacional.
El gran problema es abrir mercados para productos con valor
agregado. En el comercio internacional, la Argentina sigue siendo
vista como una proveedora de commodities.
&endash;¿Y la decisión de vender no responde,
aunque sea en parte, a la situación actual del sector en el
país?
&endash;No, es más bien una redefinición de la
estrategia que el grupo adoptó hace unos años. Hoy
Bunge & Born considera que para ser exitoso debe concentrar
aún más sus operaciones, y opta por el negocio en el
que reúne mayores fortalezas. Y el grueso de sus negocios en
Estados Unidos y Brasil son los commodities. El grupo no tiene una
empresa de consumo masivo en cada país del continente.
&endash;Sin embargo, cuenta con Molinos y Santista, que son
líderes en los dos mercados más importantes del Cono
Sur.
&endash;Pero dos mercados no son suficientes para que un grupo
como éste tenga escala competitiva a nivel mundial. Lo que
expone esta venta es la realidad de un mundo que se globaliza.
Actualmente, nadie puede considerar el ingreso de capitales
extranjeros en términos de resistencia. Si no, imaginemos
cuán emblemática era Mercedes Benz para los alemanes, y
hoy la empresa está fusionándose con Chrysler.
&endash;¿Por qué se decidió el año
pasado que la empresa abandonara el procesamiento de soja para
dedicarse a los productos de marca y hoy el grupo justifica su venta
con el argumento de que la apuesta al valor agregado no cuadra con su
estrategia?
&endash;En el ´97 Molinos tenía dos escenarios: o
continuaba invirtiendo en soja o destinaba ese dinero a fabricar
productos diferenciados, que aportan 86% de sus utilidades. Y el
grupo, a pesar de tener una dirección estratégica
opuesta, permitió que Molinos profundizara su trabajo en los
productos de marca, porque consideró que era la mejor
alternativa para la empresa.
&endash;Esto hace suponer que la venta de Molinos había
sido prevista hace bastante tiempo…
&endash;La venta de Molinos no fue algo premeditado. Aunque, en lo
personal, la decisión no me sorprendió. Analizando el
rumbo adoptado por el grupo, era un escenario factible.
&endash;Se habló mucho de la baja rentabilidad de
Molinos en la última época, y usted aseguró que
ésa es una característica común a las grandes
multinacionales del sector.
&endash;Es así. En todo el mundo, el negocio de los
alimentos genera entre 3 y 5% de ganancias sobre ventas. En el
país hay cinco compañías alimentarias que
cotizan en Bolsa. El año pasado la única que
ganó fue Molinos. Las cuatro restantes, sumadas, perdieron 3%
sobre ventas.
El problema es que en la Argentina se conjugan otros tres factores
adicionales. Uno es la concentración comercial, que iguala los
poderes de negociación entre proveedores y retailers. Otro es
la pauperización en el nivel del consumo, que tiene que ver
con que en el país haya un tercio de la población con
algún tipo de problema de empleo. Y el tercer factor es la
evasión.
Estas cuestiones tenderán a resolverse en el mediano plazo.
Y en la medida en que éste sea el juego de los más
eficientes, Molinos podrá hacer valer sus ventajas
competitivas, que hoy ya le permiten exportar productos con valor
agregado a 45 países.
En estos días escuché decir a alguien “si Molinos
ganara US$ 80 millones al año sería otra cosa”. Si eso
sucediera, tendríamos a todas las compañías
alimentarias del mundo queriendo invertir en la Argentina, porque
sería una rentabilidad obscena para este negocio.
&endash;Muchos analistas opinan que Molinos podría tener
un valor de mercado mayor si, en vez de ofrecerse en bloque, se
vendiera dividida en unidades de negocios.
&endash;No imagino ese escenario, por dos razones. Primero, porque
lo que puede vender el socio mayoritario es su participación
en la empresa. Vender los negocios de Molinos es una decisión
que involucra también a los accionistas minoritarios, que
controlan 40%. Y obviamente, habría que demostrarles que una
decisión de este tipo generaría un valor adicional para
Molinos.
Pero además, las ventajas de escala, logísticas,
productivas y de exportación que tiene Molinos provienen del
conjunto de sus negocios. El comprador estaría pagando
ventajas que se perderían si la empresa se divide. No digo que
sea imposible, pero sería ridículo.
&endash;A partir de la venta de Molinos, ¿en qué
podrían cambiar las apuestas futuras de la industria
alimentaria local?
&endash;Absolutamente en nada. Para la Argentina, la apuesta debe
seguir siendo agregar valor. En la medida que el país se
comoditice, no generará empleo ni riqueza.
El modelo agropexportador basado en vender trigo, girasol, aceites
crudos y harinas no genera ni el empleo ni el valor agregado que
necesita el país.
&endash;¿La industria alimentaria argentina necesita
especializarse en rubros específicos?
&endash;Sí, definitivamente. Todo va a depender de
dónde se encuentren las ventajas competitivas. Creo que esas
ventajas se dan en el trigo, las dos oleaginosas &endash;en especial
el girasol, porque agregar valor a la soja es más
difícil&endash; y los derivados de la carne vacuna y la leche.
Los cítricos también podrían formar parte de ese
conjunto. En todos esos negocios el país tiene capacidad para
generar valor agregado.
&endash;¿Y hacia dónde deberían apuntar las
apuestas de Molinos?
&endash;A profundizar su actual estrategia de marcas. Hoy Molinos
puede hallarse frente a una oportunidad histórica: la de
generar una compañía regional, transfiriendo
&endash;con ayuda corporativa&endash; las fortalezas que tiene en la
Argentina hacia otros mercados, para instalarse como la empresa
número uno de alimentos de Sudamérica.
&endash;De ese análisis se desprende que para Molinos
sería mucho más conveniente ser adquirida por una
compañía mundial del sector antes que por un fondo de
inversión.
&endash;Lo voy a poner de este otro modo. Creo que esta
compañía vale mucho más para un comprador
estratégico que tenga network internacional de venta que para
un fondo de inversión, a menos que este último enfrente
la compra con una mentalidad estratégica y no con una
mentalidad táctica de comprar para vender.
&endash;¿Es posible imaginar que Molinos perderá su
nombre para convertirse en la filial argentina de una multinacional
de los alimentos?
&endash;Si el comprador intentara cambiar el nombre de Molinos
estaría destruyendo valor. Una empresa que desde hace 95
años está presente en 100% de los hogares argentinos
con productos líderes tiene en el nombre su activo principal.
Perder ese nombre sería una locura.
M. B.
