“Quizá la principal ventaja del método 360°
Feedback sea que la información que llega desde distintas
fuentes, es más equilibrada, creíble y motiva
más al sujeto evaluado a modificar su conducta” afirma Mark R.
Edwards, reconocido actualmente como la máxima autoridad en
este sistema de evaluación de recursos humanos.
Desde su consultora Teams, con sede en Tempe, Arizona, este
especialista implementó el método en más de 600
compañías, entre las que se incluyen gigantes como
Disney, General Motors, American Airlines e Intel.
Sin embargo, Edwards aclara que no se trata de un sistema
recomendable sólo para grandes compañías:
“Probablemente la mitad de los clientes a los que prestamos servicios
sean pequeñas y medianas empresas. Una organización con
15 o 25 empleados puede usar este proceso. Y cuando trabajamos con
una empresa grande, en la mayoría de los casos lo hacemos a
nivel departamental. Además, las pequeñas firmas pueden
desarrollar un modelo de feedback que sea específico para sus
negocios, y que pueda resultarles útil”.
Verificar con las fuentes
El concepto central del esquema 360° Feedback es simple:
mejorar la calidad de la información sobre el desempeño
recurriendo a múltiples fuentes. Es decir, jefes, colegas,
subordinados y, en algunos casos, también los clientes. “Es
muy parecido a lo que hace un periodista cuando recibe un dato y lo
verifica con otras fuentes para confirmar su veracidad”,
señala el especialista.
Según estudios realizados por Teams, que en la Argentina
está representada por la consultora Lazzati y Asociados, en
Estados Unidos alrededor de 90% de las compañías
líderes aplica el proceso actualmente.
Aunque durante el seminario dictado por Edwards en Buenos Aires
sólo 10% de los presentes dijo que el método ya se
está utilizando en sus empresas, 80% avizoró la
posibilidad de adoptarlo en sus organizaciones dentro de los
próximos tres años.
No todas las organizaciones aplican el método en forma
completa, es decir, pidiendo información en todos los niveles.
Algunas practican únicamente el feedback ascendente al jefe
mientras que otras sólo lo ponen en práctica
lateralmente, es decir, entre pares.
Dos vías
Hay dos tipos de 360° Feedback: la evaluación puede
ser recibida sólo por el sujeto evaluado para contribuir a su
desarrollo personal; o bien trasladada a la gerencia, que la
empleará como instrumento para decidir sobre premios,
remuneraciones y ascensos. “En algunos casos, es menos agresivo
comenzar con el primer tipo de feedback, y utilizarlo para tomar
decisiones con el personal recién en una segunda etapa”,
aconseja Edwards.
Habitualmente, este proceso de evaluación se aplica una vez
por año, aunque algunas organizaciones lo hacen cada seis
meses. “Hemos observado que la gente quiere tener un feedback de
calidad, pero no desea aplicar el proceso todo el tiempo. Por lo
general, después de obtener el feedback conviene trabajar en
algún aspecto orientado a modificar la conducta evaluada para
poder ver una mejora. Pero la conducta no cambia demasiado en menos
de seis meses, por eso nos parece que la frecuencia ideal es una o
dos veces por año”, sostiene el especialista.
Alcen las barreras
Parece inevitable que un método que propone modificar
radicalmente el esquema tradicional de evaluación genere
resistencias.
Para Edwards, las principales dificultades son tres. La primera es
la cultura: una empresa basada en jerarquías descendentes hace
muy difícil la aplicación de este método. El
segundo obstáculo es el requerimiento de un alto nivel de
eficiencia ya que, de lo contrario, las dificultades administrativas,
en términos de costo, superan el valor de la
información recibida. En este sentido, dice el especialista,
es mucho lo que puede ayudar la tecnología informática.
La última gran barrera es que la mayoría de la gente no
ha visto aún los resultados del método 360°
Feedback. “A medida que tengamos más modelos exitosos, este
obstáculo desaparecerá”, pronostica Edwards.
¿Qué se puede hacer desde el management para superar
estas barreras? “El mejor método es encontrar gerentes que
sean muy participativos y que formen parte de lo que nosotros
consideramos como la nueva cultura, y dejar que ellos pongan a prueba
el proceso. Una vez que lo hayan probado y haya funcionado, la gente
que sigue formando parte de la vieja cultura no tardará en
incorporarlo”, sostiene el CEO de Teams.
Además de servir como herramienta para medir la confianza y
determinar quién hace el mejor trabajo, algunas empresas ya
utilizan el método para ajustar las remuneraciones y hasta
para seleccionar al próximo gerente. Jack Welch, el famoso CEO
de General Electric, fue elegido por un grupo de colegas. “En este
sentido, el sistema funciona de manera muy parecida al que utiliza la
iglesia católica para designar al papa. La decisión
queda en manos de un cónclave de cardenales. Lo que nosotros
hicimos fue simplificar el proceso y hacerlo más
científico, pero básicamente es lo mismo. Es bueno,
creíble y, sobre todo, muy justo”, subraya Edwards.