¡Qué bueno cuando a uno le asignan una tarea clara! Rich
Karlgaard, el jefe de Redacción, me pedía, casi gruñendo,
por teléfono: “Hablá de lo que pasó desde que salió
tu primer libro, In search of excellence”. Bueno, aquí va.
Algunas de las personas que compraron In search of excellence (subtitulado:
Lessons from America´s best run companies) lo interpretaron como una ratificación
de la práctica gerencial aplicada en Estados Unidos. Bob Waterman,
coautor, y yo lo vimos, en cambio, como una denuncia a toda voz del curso
que tomó el dogma de los negocios después de la Segunda Guerra
Mundial. En una entrevista realizada en 1995 para un programa religioso
de la BBC, me sorprendí a mí mismo diciendo (¡en los
escasos segundos que me dieron para hablar!) que mi carrera no era sino
una prolongada reacción al método hiperracional basado puramente
en el análisis aplicado por Body Count Bob McNamara para dirigir
desde Ford hasta nuestro involucramiento en Vietnam, donde pasé
algún tiempo.
Lo cierto: en 1946 las grandes compañías aún estaban
dirigidas de los pelos, por la fuerza. Peter Drucker (y McNamara, para
ser justo) cambiaron eso por completo. En un principio, para bien: organizarse
no era una mala idea para estos monstruos. Después, para mal: todas
las buenas ideas se llevan a extremos.
Ford necesitaba un ajuste. Urgente. Pero, finalmente, la mentalidad
académica y McNamara agotaron la vitalidad de la firma. Como reacción
a todo el galimatías gerencial, Waterman y yo acometimos contra
gente como McNamara y el fundador del Boston Consulting Group, Bruce Henderson,
que hablaban de “perros” y “vacas” estratégicos. (Y al hacerlo arrasamos
con nuestros socios de McKinsey, también obsesionados por el planeamiento
estratégico.) Tampoco dejamos en pie las frases de uso corriente
en marketing. Las reemplazamos por nuestros temas basados en el sentido
común: acción, clientes, personas. La teorización
sobre el gerenciamiento se había vuelto tan endemoniadamente sofisticada
hacia 1980, que este tipo de palabras prácticamente no existía.
(Si quieren, pueden buscarlo, como diría Dave Barry.)
Pues bien, volvamos a considerar el tema. La sección “Back to
basics” de In search of excellence incluía ocho características
que, a nuestro criterio, distinguían a las empresas que sabían
hacer las cosas bien:
1. Una inclinación por la acción. Sí, suena a perogrullada,
pero en el ´82 era una novedad (y, a decir verdad, en 1996 también,
para la mayoría de las grandes compañías). Decíamos
que las mejores entre las grandes, como Hewlett-Packard, 3M y Johnson &
Johnson, tomaban medidas y las pensaban después, en lugar de hacer
al revés. Teníamos razón en aquel entonces. Y mucha
más en este momento. (Mi cita favorita de 1996 proviene del presidente
de MCI, Bert Roberts Jr., quien describe su estrategia así: “Corremos
como locos y después cambiamos de dirección”. Así
es. Funciona. Es extraño. Sin embargo…)
2. Primero los clientes. En 1982, a la mayoría de las compañías
les apretaban tanto los calzoncillos que se habían olvidado de los
clientes. ¿Marketing? ¡Sí, claro! Con todos los chiches
que Dios manda. Pero, ¿y el viejo y típico cliente? No lo
mencionaba ninguno de los textos en boga por aquellos días.
Nosotros hicimos el favor de resucitar al viejo y querido cliente, aquel
que, en realidad, es el que compra los productos. Así y todo, sigue
siendo una compañía entre muchas las que entiende el punto.
(Miren, si no, cómo Saturn ha prosperado simplemente atendiendo
las necesidades de, sí, los clientes de sexo femenino.)
Por otro lado, nuestro modelo número uno era IBM, y miren lo
que le pasó. Mi libro de gerenciamiento favorito de los últimos
cinco años es Competing for the future, de Gary Hamel y C. K. Prahalad.
El mensaje básico: ¡conduzcan a sus clientes! Escuchar está
bien, pero puede llevarse demasiado lejos. Ahora pienso que las mejores
compañías están íntimamente en contacto con
sus clientes, y 1,52783 pasos adelante. (Si está a 1,14 pasos, o
menos, adelante, morirá por copiarse, y si está 2,62 pasos,
o más, adelante morirá por prematuro.)
3. Autonomía y espíritu empresario. Esta sección
se trataba de una larga loa a 3M (el estudio de caso más grande
que utilizamos en nuestro libro). Teníamos razón en aquel
entonces. Tenemos razón ahora también. Aunque parezca extraño
&endash;o sorprendente&endash;, mis empresas favoritas en Search
siguen siendo, en su mayoría, las mismas cuatro que en la actualidad:
3M, Johnson & Johnson, HP y PepsiCo. Por ser gigantes, son notablemente
ágiles y con un espíritu empresario considerable. Algunas
(cuantas) estrellas de Search nos han decepcionado, ¡y mucho!. Estas
cuatro no. ¡Benditas sean!
4. Productividad a través de las personas. En 1982 las escuelas
de negocios daban cursos sobre conducta organizativa, pero no exageraríamos
si dijéramos que las personas estaban ausentes sin licencia del
criterio de pensamiento estratégico en los negocios. Estoy conforme
con lo que hicimos en esta área. Teníamos razón en
aquel entonces. Tenemos razón ahora también.
5. Dirección con intervención basada en los valores. “Dirigir
tomando distancia” era realmente la expresión de moda en la década
de los ´70. Nosotros propusimos una palabra alternativa (nuestra palabra
favorita en Search), que descaradamente tomamos prestada de HP: MBWA (Managing
by wandering around, en castellano: “dirigir paseando de un lado a otro”).
Aquí tuvimos, y seguimos teniendo, tanta razón que todavía
tiemblo al pensarlo. (De hecho, un informante de HP comenta que el principal
problema de su compañía hoy es que el MBWA fue reemplazado
por la política de no intervención MBSA -Managing by Screening
Around, en castellano: “dirigir selectivamente”.)
La idea de “valores” era algo totalmente nuevo en el ´82, y (nuevamente)
una manera de contrarrestar el pensamiento estratégico estéril.
(¡Bien por nosotros!) Pero no podíamos imaginarnos que las
“declaraciones de valores” pronto aparecerían impresas en tarjetas
plásticas y se repartirían a cientos de miles de empleados
(comprensiblemente) escépticos, que así darían lugar
al cínico ascenso de Dilbert.
Pero existe una cuestión más importante que no supimos
ver: los valores también pasan de moda. La encomiable política
de IBM de “el cliente ante todo” se convirtió en una devoción
esclava a los clientes equivocados cuando la computación se volvió
popular, y el idilio admirable de la firma con su gente se convirtió
en una excusa para retener a 400.000 personas para que hicieran el trabajo
que podían hacer 200.000.
6. No pierda de vista el tejido. Este concepto fue mal interpretado
cuando lo publicamos. (Nadie leyó todo el capítulo; sólo
el título.) No defendíamos la postura de aferrarse al pasado
en forma insensata. Aplaudimos el trabajo del profesor de estrategia de
la Ucla Richard Rumelt, que señalaba que la diversificación
relacionada daba mejores resultados: aferrarse celosamente al pasado estaba
mal, igual que la conglomeración irracional, no relacionada (el
modelo una vez adorado de ITT/Harold Geneen).
7. Forma simple, personal reducido. Este concepto nos hace parecer realmente
inteligentes. Pero, de hecho, fue el error más grande que cometimos.
Aplaudimos la idea de reducir mucho antes de la era del downsizing/rightsizing/reengineer-
ing. Deberíamos estar orgullosos. Yo no lo estoy. No teníamos
la menor idea de cuánto exceso seguía habiendo en el seno
de IBM o GM. Ahora alabo a Percy Barnevik, presidente de Asea Brown Boveri,
hasta los cielos: fue él quien redujo el personal de la sede alemana
de ABB de 1.600 a 100 personas. Eso habría sido totalmente inimaginable
en 1982. (Bueno, todavía lo es para muchos en 1996.)
8. Valores flexibles y rígidos a la vez. Nadie, salvo una persona
&endash;hasta donde yo sé&endash;, lo comprendió
en aquel entonces. Nadie lo entiende ahora. En su mayoría, el concepto
era acertado. Traducción: (1) respete los valores básicos;
(2) dentro de ese conjunto de valores, deje que se haga y deshaga a placer
(también se conoce como experimentación).
El tipo que lo entendió fue Bob Stone, un ex funcionario del
Departamento de Defensa que dirige el programa sorprendentemente exitoso
de Reinvención del Gobierno del vicepresidente norteamericano Al
Gore. ¿Y cuál es la parte equívoca de este principio?
Vea el punto cinco: aferrarse devotamente a los valores equivocados puede
echar todo a perder rápidamente.
En general, la calificación que merecen nuestros Big Eight no
es tan mala, pero guárdese los aplausos. Quiero decir: no se atreva
a volver y leer detenidamente In search of excellence para ver de qué
nos olvidamos. A saber:
La dinámica en sí (paranoia estratégica, como
diría el presidente y CEO de Intel, Andy Grove),
La innovación en sí,
La revolución informática (ausente aunque no lo crea,
y aquí estoy escribiendo para Forbes ASAP),
Globalidad (también missing in action),
Calidad,
Liderazgo,
Renovación de personal,
El papel de las pequeñas y medianas empresas,
El sector de servicios.
¡No puedo creer que hayamos sido tan astutos! Antes de Search
nuestros Big Eight simplemente no existían. ¡No puedo creer
que hayamos sido tan tontos! (Si no, mire la lista anterior. ¡Qué
imbéciles!)
Y esto me lleva al presente. La única manera de decirle qué
pienso es decirle qué hago. Mi trabajo consiste principalmente en
dar seminarios de un día de duración, a razón de 60
por año, desde Auckland a Seúl y desde Francfort a Knoxville
y Atlanta. Se basan en lo que denomino mi “mapa circular” o, formalmente,
“tiempos locos requieren organizaciones locas: el círculo de innovación”.
El título tiene mucho que ver con lo que pasó, y apunta
a corregir en sí y de por sí los dos principales errores
de Search. En primer lugar, la dinámica. El tema en el que ahora
hago hincapié es la necesidad de una renovación y reinvención
constantes. En segundo lugar, mi nueva obsesión, la innovación.
Las palabras que el consultor James F. Moore una vez pronunció se
han convertido en mi epíteto: “La única ventaja verdaderamente
sostenible es la que proviene de innovar más que la competencia”.
Ahora soy ese desagradable personaje &endash;el converso&endash;
y me desconcierta genuinamente, de hecho, la falta de sólidos pensamientos
en el tema de la innovación en sí.
“El incrementalismo es enemigo de la creatividad”, dice el jefe del
Laboratorio de Medios del MIT, Nicholas Negroponte, en forma alarmante.
“La estrategia es la revolución; todo lo demás es táctica”,
añade el estratega supremo Gary Hamel. Reconozco el papel de la
estabilidad y la regularidad, pero sostengo que hay cuestiones más
importantes (como los 1.700 millones de asiáticos que ingresarán
a la fuerza laboral en los próximos 20 años, ninguno más
lejos que a 0,6 segundos de Palo Alto o Peoria, gracias a las nuevas tecnologías)
que requieren agilidad y la difícil de tragar palabra “revolución”.
Aún no hemos visto nada.
Mientras medito sobre mis nuevas religiones &endash;la dinámica
y la innovación&endash; no puedo evitar preguntarme si he pasado
de Guatemala a Guatepeor. Quiero decir: me siento tan castigado por la
falta de dinámica en mi primer libro que en los últimos 15
años me obsesioné con el tema. Miren algunos de los títulos
de mis trabajos posteriores a Search: A passion for excellence (La pasión
por la excelencia), Thriving on chaos (Prosperidad en el caos), Liberation
management (La gerencia de la liberación), The pursuit of WOW!)
(¡En búsqueda del WOW!), y ahora el próximo libro,
cuyo título tentativo es Rules for radicals: A provocateur´s guide
to management 2000.
Mi defensa está contenida en esta observación del escritor
James Fallows con respecto a una conferencia a la que asistió, durante
la cual habló el escritor de ciencia ficción Bruce Sterling.
Sterling, escribe Fallows, “dijo que él y sus colegas escritores
se encontraban constantemente superados por los acontecimientos (…) El
´tiempo de ciclo´ de las invenciones modernas superaba sus imaginaciones”.
La de Bruce Sterling, y la mía.
Aunque por lo general me dicen que soy radical en mis ideas, prácticamente
todos mis pecados de los últimos 15 años han sido por conservador.
He subestimado el cambio venidero, no exagerado el caos. Con toda seriedad
afirmo en mis seminarios que no soy un proveedor de ideas, sino simplemente
un observador. En retrospectiva, en 1982 (y a pesar de 3M, J&J, HP
y PepsiCo) mirábamos firmas establecidas que parecían haberse
mantenido en su curso. Algunas continúan haciéndolo. Otras
tiraron la toalla.
En estos días mi meta no es encontrar compañías
que perduren eternamente sino compañías que vivan en 1996
como si fuera el 2006. Por eso, cuando terminé de escribir Liberation
management y Pursuit of WOW! ya no estaba considerando a GE &endash;perdón,
Jack&endash; ni reconsiderando a HP, sino más bien explayándome
sobre innovadores como Ideo, CNN, VeriFone, Oticon, IDTG, Southwest Airlines
y Thermo Electron. Algunas de estas compañías posiblemente
sigan en carrera en el 2006. Pero no se confíe.
© Forbes ASAP / MERCADO
(*) Tom Peters se describe como un latoso y cascarrabias defensor de
audaces equivocaciones, el príncipe del caos, maestro del sabor,
profesional charlatán, alentador empresarial y cerdo capitalista.
También es el autor cuyos libros sobre negocios más han vendido
en todos los tiempos.