Jorge Vázquez sorprendió al ambiente publicitario
local al anunciar la venta del paquete mayoritario de su empresa a
Bozell Worldwide, una agencia internacional de matriz estadounidense
con 90 oficinas en más de 50 países y una
facturación para este año estimada en US$ 3.000
millones, que a su vez acaba de ser adquirida por el grupo True
North, ya dueño de Foote, Cone & Belding. Frontal, siempre
polémico, Vázquez habla de esta operación y de
algunas cuestiones controvertidas que lo tuvieron en el centro de la
escena.
– El acuerdo con Bozell es bastante más que una mera
asociación, ya que involucra el traspaso del paquete
accionario mayoritario -65%-; ¿cuál es el motivo profundo
de esta venta? ¿Está cansado, frustrado?
– Todo lo contrario. Lo podría resumir en tres palabras: no
quedarse atrás. Una de las razones es poder tener una
línea de cuentas internacionales, no depender exclusivamente
de las locales. Nuestra relación con Ayer fue excelente, nos
aportó muchas cosas, pero en el área comercial,
lamentablemente, ninguno de sus clientes tenía operaciones en
la Argentina.
La otra cuestión es el acceso a la tecnología.
Fíjese que es algo muy parecido a lo que le pasa a la empresa
con la que me he asociado: Bozell es muy importante en el mundo,
maneja internacionalmente la cuenta de Chrysler, pero acaba de ser
comprada por el grupo True North. En el reciente global meeting que
tuvimos en Indian Wells su CEO me decía que el único
camino para mantenerse aggiornado y competitivo es éste,
entrar en un esquema donde el gigantesco costo que implica la
tecnología sea pagado por una gran compañía y
todos podamos disfrutarla y tener acceso a información que es
vital. Vamos a tener una intranet propia, entre todas las filiales y
nuestros clientes; esto ya está operando con Chrysler, por
ejemplo. Cuando hace siete años decidimos que íbamos a
intentar ser la agencia número uno del mercado, apostamos a la
capacidad instalada, que se conforma con los recursos
tecnológicos y los recursos humanos que puedan manejarlos
eficientemente. Y ésta fue una inversión gigantesca. Si
hoy tuviéramos que repetir ese salto, sería imposible
calcular el monto requerido. Creo que agrandarse hoy significa tener
una participación menor en una compañía mucho
más grande.
– Así y todo, una agencia como Vázquez, que
durante cuatro años encabezó el ranking de
facturación, ¿no tenía otra alternativa para
asociarse a una cadena que resignar la mayoría empresaria?
– Las cadenas estadounidenses no aceptan eso. Si vemos las diez
primeras agencias en la Argentina, prácticamente en la
mayoría del capital accionario predomina la inversión
extranjera. J. Walter Thompson es totalmente extranjera, lo mismo que
McCann-Erickson; no sé las condiciones en las que está
Ratto con BBDO. Pero lo que pretenden las compañías es
eso, porque sus clientes en Estados Unidos les exigen que las
agencias de la cadena que les ofrecen estén realmente
controladas por ellos y sus decisiones como clientes internacionales
tengan peso definitorio.
– O sea que siguen firmes en el principio de think
global…
– Exactamente, es así.
– Sin embargo, este concepto está siendo cuestionado en
todo el mundo…
– Eso era antes, cuando aparecían los grandes patterns en
los países de origen y se intentaba aplicarlos localmente y no
funcionaban. Esto ocurría porque las comunicaciones eran
lentas y antiguas, mandaban por courier el aviso, un fax con el
titular… Hoy la comunicación es tan inmediata, todo fluye
tan rápido, que uno puede convencer perfectamente a un cliente
de Estados Unidos de que determinado tipo de campaña
acá no va a funcionar. Antes, llegar a un CEO era mucho
más complicado; hoy todo es muy dinámico.
– A pesar de que su puesto de CEO esté garantizado por
cinco años, ¿qué siente, en lo personal, al no ser
ya el dueño de la agencia?
– Yo no me he dejado de sentir bien. Cuando tengo una cuenta me
siento dueño de ella, con auténtico derecho a decir:
“Hay que hacer esto o lo otro”. Hemos charlado mucho con la gente de
Bozell y me han dicho: “Jorge, pensá que 75% de las cuentas
van a seguir siendo tuyas, la agencia la hiciste grande vos, el
mercado lo conocen ustedes; sería tonto de nuestra parte
mandar a algún técnico que apenas habla el idioma a
tratar de darles lecciones”. Es más, nos han pedido ayuda para
hacer crecer la red en Latinoamérica y es obvio que, de
Centroamérica hacia abajo -dejando de lado a Brasil por una
cuestión de idioma-, la Argentina es el país que puede
liderar el sector. Por otro lado, ellos consideran que nuestra
agencia debería ser el estándar para todas las de la
región, ya que es equiparable a las que tienen en Nueva York,
Detroit o Londres, y eso, por supuesto, me llena de orgullo.
– Pasando a otro tema que siempre dio mucho que hablar,
¿resulta complicado manejar una agencia que está y ha
estado tan identificada con una gestión de gobierno?
– Crea muchos problemas, muchísimos. Las campañas
políticas -y esto lo podría corroborar David Ratto- no
dejan una ganancia importante; han salido muchas notas del tipo “Ayer
Vázquez, la agencia que creció gracias a las
campañas políticas”, y no es cierto. Son siempre
difíciles de cobrar y hay mucha menos plata que la que se
cree. Pero es verdad que dan una cierta cercanía al poder y
cierto conocimiento que, en un futuro, uno tiene que saber
cómo manejar. Las campañas políticas lo acercan
a uno a dirigentes, empresarios, instituciones…
– En su caso se dio la circunstancia de que Vázquez era
percibida como la agencia del poder en un momento en que
venían las privatizaciones de empresas del Estado, empresas
que iban a necesitar de una agencia de publicidad, ya que antes todo
se canalizaba por Telam.
– Precisamente, yo creo que nuestro éxito se basó
en que nos preparamos para responder a las exigencias de un mercado
que iba a ser totalmente distinto, con la aparición de
compañías que requerían servicios. Nosotros,
además de creatividad, planificación y compra de medios
brindamos una gran gama de servicios. De esa forma yo gané la
cuenta de YPF; la gané por segunda vez, porque en la primera
yo trabajaba para Telam. Después, cuando se hizo el concurso
la ganó De Luca; la tuvo tres o cuatro meses y, bueno, nos
volvieron a llamar a nosotros por el tipo de servicio que les
dábamos.
Por eso ganamos una serie de cuentas importantes en aquel
momento, no por estar cerca del poder. Y ganamos cuentas que no
tenían nada que ver con el poder, como La Nación,
Budweisser, Sancor; no hemos tenido ninguna gran cuenta del Estado.
Sin embargo, yo sé que la opinión generalizada es que
“el éxito de Vázquez es su cercanía con el
poder”. No quiero ser soberbio, pero, cuando uno viene de
atrás y gana una carrera, los demás dicen: “Tiene el
motor perreado”. Y la verdad es -y lo sostengo con orgullo- que no
existe otra agencia como ésta.
– ¿Tiene algún problema especial con las agencias
de jóvenes creativos, a las que suele caracterizar como
light?
– No, no lo tengo.
– ¿Ni siquiera una diferencia de criterio?
– Eso sí. Yo creo que ésta es una profesión y
que un cliente me paga para que obtenga un éxito comercial. Me
he negado permanentemente a hacer películas que hicieran
famoso a Jorge Vázquez, y últimamente el mercado es 70%
de farándula y de gente que vive haciéndose famosa.
Desgraciadamente, entre los clientes ese circo gusta; hay gente joven
que disfruta subiendo a un escenario para decir: “Me gané este
premio”. Yo empecé a trabajar en el área creativa, mal
podría renegar de ella, pero odio a esos sujetos que tienen
una idea -que generalmente es un chiste- y si no les funciona para un
cliente se lo ponen a otro. Entonces, lo creativo es el chiste, y no
la idea que apunta pura y exclusivamente al producto. A mí no
me preocupan los Agulla y Baccetti, que son talentosos, me preocupa
que todos quieran parecerse a ellos y hagan cualquier cosa y se
desesperen por ganar un premio. Siempre me acuerdo de una frase de
Della Femina: “Dime cuántos premios ganaste últimamente
y te diré cuántos clientes estás a punto de
perder”.
– ¿No le gustan los festivales internacionales?
– Entiendo que todo certamen estimula y beneficia a la
profesión. Que la gente se pueda encontrar, intercambiar
ideas, ver lo que hacen en otros lados y que se premien los mejores
trabajos me parece bien. El problema es el circo del festival, y
además creo que hoy están siendo objeto de una
comercialización desmedida y de una sobrevaloración.
– Le preguntaba acerca de los festivales por ese aviso que
sacó su agencia, cuando comenzaba el de Cannes, y que
levantó muchas olas…
– Claro, pero soy fiel a lo que digo. Porque la onda era “haber
ido al festival”; entonces planteé: “Ojo, que mientras todos
están allá alguien puede estar visitándoles los
clientes”. No quise decir que nosotros lo fuéramos a hacer
pero, muchachos, que quede alguien en la Argentina; no quedó
nadie, éramos cinco. Eso es cholulismo. Y bueno, nos
permitimos ser un poco irónicos, pero eso no quiere decir que
estemos en contra del festival. Además, Suez es el continuador
de una brillante idea de un pionero como Lowe, que fue el primero que
nos llevó a certámenes internacionales, y nunca
dejaremos de agradecerle eso. Y al turco Suez también, por
supuesto.
Verónica Rímuli
Leo-Arthur Kelmenson, presidente de Bozell.
Marine, diplomático y big boss
Leo-Arthur Kelmenson cuenta que -como les ocurrió a todos
los jóvenes de su generación- su educación fue
interrumpida abruptamente por Pearl Harbour. De ahí a
incorporarse al cuerpo de marines de la armada de Estados Unidos
medió menos de un paso. “Cuando terminó la guerra”,
dice, “ya era un hombre viejo; no en edad, sino por la experiencia
que me había tocado vivir”.
En 1952 completó sus estudios de relaciones
internacionales y comercio exterior, que lo conducían
naturalmente hacia la carrera diplomática. “Pero me di cuenta
de que allí se ganaba muy poco dinero”, reconoce, “así
que me propuse primero tener éxito y después dedicarme
a la diplomacia”. Por entonces el presidente de Young & Rubicam
le sugirió que, por su entrenamiento, tenía futuro en
la publicidad. Su formación en las relaciones políticas
y el comercio, más el don de mando adquirido al frente de
trescientos marines constituían un cóctel por lo menos
llamativo. Sin pensarlo mucho se presentó en una agencia y
obtuvo un módico puesto en la oficina de correo interno.
“Cuando me entrevistaron para ese trabajo”, cuenta, “me preguntaron
qué quería ser cuando fuera mayor, y contesté
que no sabía. Ante la insistencia, dije que quería ser
presidente de la agencia, que aspiraba a ser el jefe. ¿Y por
qué?, inquirieron. Porque, confesé, el jefe debe ser el
que gana más plata”.
Su paso por el mail room le permitió adquirir una
visión global de la actividad -leía todos los papeles
que tenía que repartir-; después de un tiempo, hizo un
arreglo por el que se comprometía a seguir ganando ese mismo
magro sueldo a cambio de que lo dejaran estar seis meses en cada
departamento importante de la agencia antes de acceder a otro puesto.
“Así descubrí que lo que más amaba era manejar
los negocios de los clientes”, afirma.
Devoto de las grandes cadenas -“no se puede ser suficientemente
competitivo como para atender a un cliente global de la talla de
Chrysler desde una boutique creativa local”-, resume la
filosofía de Bozell en este eslogan: “Estar cerca de nuestros
clientes y de los clientes de nuestros clientes”. Esa afinidad
filosófica sería lo que en primer lugar justifica la
adquisición de ADV/Vázquez; “además”, sostiene,
“porque su creatividad es excelente, porque decimos las mismas cosas
sobre este negocio, y tanto Vázquez como nosotros incorporamos
permanentemente tecnología de punta. Y los que rechazan o
minimizan la tecnología sin duda van a quedar fuera del
negocio. Por otra parte, estamos convencidos de que Vázquez es
la mejor agencia de la Argentina”.