Un negocio en expansión, una gran área de cobertura
y la necesidad de un soporte tecnológico que respaldara la
operación en 100% fueron los componentes de una
ecuación tecnológica-empresaria que debió
resolverse en tiempo récord.
La situación no es nueva y de hecho ya había una
empresa que cubría ese nicho, pero la alternativa obvia de
copiar lo ya elegido por el sector fue dejada de lado para asumir el
riesgo de una innovación que se consideraba más
prometedora. La decisión permitió contar hoy con el
beneficio de un sustento tecnológico diferenciador.
Eduardo Julio Massa, jefe de Tecnología y Servicios de
Unifón, explica los resultados del proceso a partir de su
aspecto más visible : “Hay algo que es muy evidente con
sólo recorrer el edificio: no hay gente transpirando, nerviosa
o corriendo. Eso significa organización. Porque estamos
hablando de una empresa que creció en un año y medio
más de lo que debería haber crecido en cinco
años y para eso tiene que haber una buena organización,
que involucra una buena tecnología”.
El director de Sistemas de la empresa, Pablo Harttig, relata la
breve e intensa historia. “Esta compañía nació a
fines de 1994, para dar servicio de telefonía celular al
interior del país. En mayo de 1995 se creó la
dirección de Sistemas. Teníamos una cosa muy clara: en
marzo de 1996 teníamos que salir a dar servicio y cumplir con
todas las condiciones del pliego, lo que requería dar
cobertura a toda ciudad de más de 550 habitantes. Estaba
detrás el nombre de Telefónica de Argentina y, por lo
tanto, era preciso asegurar un alto nivel de calidad desde el
principio. Empezamos a buscar sistemas de gestión para un
negocio que no teníamos completamente definido, no
sabíamos cómo íbamos a facturar, ni cómo
íbamos a cobrar, ni cómo iba a reaccionar un mercado
del interior que no había sido sometido a la competencia
(sólo estaba CTI, instalada dos años antes).”
“Elegimos un sistema de gestión que estaba montado sobre
plataforma Unix, corriendo sobre Sun. Pero teníamos muchas
dudas. Nosotros empezamos a funcionar en agosto del ´94 y Sun se
estableció en la Argentina dos meses después. Y la
tercera pata del proyecto, que era TYSSA, también
comenzó a operar en esa misma época. Todos
éramos nuevos.”
“Sun como marca era intachable pero, ¿qué pasaba
con Sun Argentina? ¿Qué soporte post-venta íbamos
a tener si Sun Service no estaba en el país?”, señala
Massa. “La verdad es que fuimos en buena medida los responsables de
que se adelantara la llegada de Sun Service al país. Una vez
que se garantizó el soporte técnico en la Argentina, se
allanó todo el camino.”
Horacio Lampe, de TYSSA (Telecomunicaciones y Sistemas), que
asumió el papel de integrador, reconoce que éste fue
también un enorme desafío para su entonces
recién nacida empresa. “En octubre empezamos las negociaciones
con los primeros pliegos, el 26 de diciembre estaban las
máquinas en viaje, se empezó la instalación el
15 de enero y el 20 de enero estaban los equipos funcionando.”
Massa completa la descripción: “El sistema del que
estamos hablando no es sólo el de facturación, sino de
administración de clientes, y llega hasta las centrales
telefónicas en línea, con una tecnología de
administración de redes de telefonía que sólob
se había probado experimentalmente en Canadá”.
El proyecto partió con una serie de premisas con
respecto a la tecnología que otras empresas celulares no
tenían, con un planteo de interconexión con las redes
celulares directas. Lo cual resultaba de importancia
estratégica en vista de las grandes extensiones
geográficas que debía cubrir la empresa y las
consiguientes dificultades con las numeraciones, por el cambio de
prefijos. “No podíamos salir con teléfonos preasignados
y con esto ganamos mejor administración del stock, más
seguridad y la posibilidad de otorgar altas inmediatas, que en otras
compañías requieren un proceso que lleva no menos de 24
horas”, señala Harttig.
Para domir tranquilos
Esteban Alvarez-Ponte, de Sun Microsystems, señala que
“nosotros tuvimos que poner a andar nuestro hardware con una
aplicación de una tercera compañía, que nos daba
comunicación entre dos equipos grandes (al principio dos 2000
y actualmente dos 6000) que permitiera que, en caso de que se cayera
una máquina, la otra tomara todas las direcciones IP y que,
por lo tanto, para las sucursales del interior y para cualquier
cliente esto fuera transparente. Se trataba, en definitiva, de
brindar alta disponibilidad”.
Harttig destaca, además, la importancia de la
escalabilidad para misión crítica. “Era difícil
hacer pronósticos sobre la evolución del negocio. Para
el primer año se esperaban 16.000 clientes y se suscribieron
40.000. Hoy estamos en 134.800.” En esta materia, Sun y TYSSA
obtuvieron un logro notable en soporte y escalabilidad.
“Ciertamente, tener un proveedor y una tecnología que
nos acompañe para soportar esta plataforma es bastante
importante. Esto se demostró cuando hicimos la
migración al los 6000. No tuvimos que dar de baja equipos y
nuestro proceso fue continuo y sin impacto en nuestro negocio. Esa,
para nosotros, es la receta para dormir tranquilos.”
Final de riesgo, final feliz
Massa sintetiza con sencillez las premisas que aseguraron el
éxito del proyecto. “Asumimos el riesgo en todo sentido; no
seguimos lo que hizo Telefónica. No nos guiamos por lo que
hicieron nuestros socios ni por lo que hizo la competencia. Miramos
el mercado, realizamos un estudio con profesionales serios y lo
defendimos a capa y espada, interna y externamente.”
Lampe, de TYSSA, confirma esta filosofía. “Esto fue
realmente distinto. Porque en empresas como la nuestra, que forma
parte de
un grupo, donde hay algunos ítem que son corporativos, como
los sistemas abiertos, hay que tener en cuenta que Sun no
tenía presencia en el grupo Telefónica. Por lo tanto
era jugarse, tanto TCP-Unifón, como TYSSA, como Sun. Porque
éramos nosotros los que teníamos que dar la cara y
recibir los cachetazos o los aplausos. Por suerte, fueron aplausos.”
Para Harttig, “el otro factor diferencial es que,
después de buscar el mejor sistema y el servicio que lo
respalde, después de comprar y firmar los contratos,
después de negociar los precios, hemos llegado a ser,
realmente, socios tecnológicos. Pero no en el sentido
más trillado de la frase. Esto quiere decir que no peleamos
más por la plata y tiramos todos para adelante. Si no lo
hubiéramos hecho así desde octubre hasta marzo, nunca
hubiéramos puesto en marcha la compañía. La
reflexión es sencilla: cuando uno tiene que hacer convenios
con proveedores, es mejor matarse en el momento de definir las
especificaciones, con el sombrero de negociador puesto, todo por
escrito y todas las reglas claras. Después, trabajemos
juntos”.
Alvarez-Ponte agrega que “es muy importante destacar que,
así como detrás de Sun Argentina está nuestra
organización internacional, detrás de TCP-Unifón
y de TYSSA está Telefónica. Ese respaldo es
fundamental, pero las empresas las hacen las personas y eso fue lo
que más contó en este proyecto. Personas que,
independientemente de su formación, estaban muy preparadas
para enfrentar nuevos desafíos. No todos tenían
experiencia específica en estos sistemas o en este negocio,
pero todos fueron capaces de adaptarse a los cambios y de evaluarlos.
Dada la situación inicial de la compañía, era
mucho más fácil y conformista tomar una solución
que ya estaba andando y estaba probada (aunque no fuera totalmente
satisfactoria) en las otras compañías del mercado. Lo
notable es que los ejecutivos de TCP-Unifón asumieron los
distintos riesgos, con mucha cintura”.
Acerca de las decisiones de riesgo, Horacio Lampe, de TYSSA,
explica que “en ese momento, elegir entre HP o Sun podía
parecer trivial. Los dos son buenos. Pero en ese momento, con la
perspectiva de los tres meses siguientes y lo que hubo que crecer,
esa elección fue decisiva”.
Harttig ratifica que “Sun Service en la Argentina existe y
da muy buen servicio. Aunque lo hemos necesitado en muy pocas
ocasiones, fundamentalmente para los upgrades (actualizaciones a
nuevas versiones), hoy estamos convencidos de que hicimos una buena
elección”.
En definitiva, las bases del éxito de Unifón,
según sus propios protagonistas, consistieron en la
contratación de personal de primer nivel, presión y
competencia sobre los posibles proveedores hasta firmar un contrato
con todas las exigencias (en particular soporte técnico) y, a
partir de allí, un compromiso de asociación y
empeño en el trabajo sin que intervengan cuestiones
comerciales. Detrás de todo ello estuvo, finalmente, la
actitud de elegir y decidir asumiendo riesgos gerenciales.
Fabián García