La última megafusión de la industria
farmacéutica, entre las suizas Sandoz y Ciba, reunidas ahora
en Novartis, produjo un reacomodamiento de las piezas en la
Argentina. Con 4,1% de participación ($ 230 millones), la
nueva empresa ocupa ahora la sexta posición en el ranking
local de laboratorios, y es la tercera multinacional que más
medicamentos vende en el país. Luego de encarar los problemas
de organización y marketing que conlleva una fusión de
esta envergadura, la compañía apunta ahora a lograr un
nuevo lugar a partir de sus tres sectores más
dinámicos: desarrollo de productos medicinales, Ciba
Visión (oftálmicos) y semillas.
El hombre que los suizos eligieron un año atrás
para encabezar el proceso de fusión local de Ciba y Sandoz
fue Luis Villalba, por entonces gerente de la división
farmacéutica de Sandoz Argentina y hoy primer presidente de la
Novartis local.
“Todos los que participamos de este primer ejercicio lo
recordaremos con una gran intensidad; no hemos tenido un
período profesional más intenso en nuestras vidas,
más excitante y, también, más duro”, reconoce
Villalba, al referirse al momento en que debió decidirse
quién se quedaba y quién se iba.
Siguiendo el mismo procedimiento de la casa central, en ambas
compañías se crearon task forces, responsables de
estudiar las nuevas posiciones requeridas y las virtudes de los
candidatos existentes. En los casos más complicados, se
requirió la ayuda de asesores externos.
“Hubo, por fortuna, un acuerdo muy grande entre los
profesionales de ambas compañías”, afirma Villalba,
quien cuenta, además, que se empleó el llamado
“principio abuelo”: si una posición del nivel cuatro
está vacante, la deciden los dos del nivel tres (el que
venía de Ciba y el de Sandoz). Alguien del nivel dos supervisa
esa decisión y, en caso de impasse, debe tomar una
resolución.
Al unirse las dos compañías, la obvia
duplicación de los puestos de trabajo locales significó
la pérdida de 10% de los empleos (70 sobre un total de 750).
Se pagaron indemnizaciones mayores a las que exige la ley, y se
aplicó un programa de outplacement para tratar de ubicar en
nuevas posiciones a los que quedaban afuera. “Algunos estuvimos
personalmente involucrados en tratar de conseguir nuevos puestos para
los empleados valiosos y tuvimos éxito en varias ocasiones.
Todos participamos de manera personal y directa de modo de
asegurarnos de que la gente tuviese el mayor respaldo posible”,
aseguró a MERCADO el presidente de Novartis. “Se ofrecieron
planes de retiro voluntario y, aunque en el país no existe la
forma de la prejubilación que se aplicó en Suiza, se
trató de ayudar a los que estaban más cerca del retiro,
de modo de que no vivieran una situación traumática. En
todo momento le dije a la gente: ´El proceso es duro, exigente, pero
aquí estoy´.”
– ¿Cuáles fueron las dificultades más
importantes que tuvieron a la hora de llevar adelante el proceso de
fusión en la Argentina?
– Las cuestiones más críticas fueron, por un lado,
decidir quién se quedaba y quién se iba y , por el
otro, tratar de mantener el foco en las actividades propias del
negocio en lugar de mirar permanentemente hacia adentro del proceso
de fusión. Definitivamente, esto fue lo más
difícil. Requirió un esfuerzo excepcional de todos,
porque es un asunto tan intenso y hay tanto que discutir y que hablar
de la fusión, que el riesgo es que no hagamos otra cosa. Es
evidente que cuando se está en una fusión de iguales
hay que estudiar caso por caso, no solamente la función sino a
la persona que está detrás de ella. Y quién se
queda y quién no va a tener un puesto en la nueva
compañía. Y esto, que para todo gerente es un reto,
durante el tiempo de fusión es sumamente duro. Porque en
tiempos normales ¾aunque siempre duele separar a alguien de una
compañía¾, por lo menos si es una persona que no
está trabajando con entusiasmo, si está siendo
irresponsable, hay una razón natural para esa
separación. En cambio, en una fusión tenemos que
enfrentarnos con los casos de buenos empleados, que han actuado bien
y lealmente con la compañía mucho tiempo pero que
lamentablemente no tienen cupo en la nueva organización. Esa
es una de las tareas iniciales más duras y difíciles.
– ¿La edad fue un factor a la hora de decidir quién se
quedaba y quién se iba?
– Generalmente no. Por supuesto que si existían dos
candidatos de competencia comparable y un individuo tenía 62
años y el otro 42, consideramos que era más saludable
ayudar al de 62 años a que llegase en buenas condiciones a su
retiro que desplazar al de 42 años. Pero no teníamos
internamente aquí, en la Argentina, un mandato de
separación automática de las personas mayores.
– ¿Qué directivas recibieron de Basilea para llevar
adelante este proceso?
– La gente de la consultora McKinsey, que participó mucho
en el proceso central, dio una serie de recomendaciones fundamentales
basadas en la experiencia acumulada en todo el mundo. Una de ellas
era: “Hay que hacer las cosas rápido, no podemos entrar en
disquisiciones filosóficas a largo plazo porque el proceso de
fusión desestabiliza al negocio y al empleado”. Uno debe
resolver esa inestabilidad lo antes posible de modo de poder abocarse
a lo que es su metier. Además, constantemente nos llegaban
cartas, faxes, e-mails, revistas internas, etc. con las experiencias
que estaban teniendo los diversos grupos de trabajo en los distintos
países. Nuestro chairman, Daniel Vasella, frecuentemente
enviaba cartas al personal de la compañía en todo el
mundo. En ellas les contaba cómo estaban las cosas, les
agradecía el esfuerzo excepcional que todo el proceso de
fusión suponía y les explicaba hasta dónde
habíamos llegado, cuáles eran los próximos
pasos, qué podía esperarse, qué podíamos
prometer hoy, qué no podíamos decir porque no lo
sabíamos, etc. Aquí también tratábamos de
informar permanentemente al personal y yo siempre enviaba las cartas
de Vasella con algún comentario local. Aun así los
procesos nunca son perfectos. Siempre hay personas que sufren
más que otras y que probablemente se hayan sentido menos
atendidas.
– ¿Qué pasó con los productos de Ciba y Sandoz
que competían entre sí?
– Cuando nos anunciaron la fusión yo pedí un
análisis al responsable de investigación de mercado.
Hizo unos gráficos de barras de colores que mostraban los
diversos sectores en los que estaba presente cada una de las
compañías. Se repetía un solo color. Y los
productos que estaban en ese color no competían entre
sí. Encontramos que había una gran complementariedad,
que es mundial y se dio también en la Argentina. Esta es una
fortaleza estratégica, porque los clientes nos ven como una
sola compañía, un único interlocutor capaz de
proveerle soluciones en muchas áreas.
Inversiones y patentes van de la mano
“Acabamos de pasar un año de inversiones importantes en la
Argentina”, afirma Luis Villalba a la hora de hablar sobre las
perspectivas depositadas por el nuevo gigante en el mercado local.
Durante 1996 Novartis invirtió US$ 10 millones en la
ampliación del edificio de oficinas en Buenos Aires, a los que
se agregaron otros US$ 5 millones en nuevas instalaciones en la
planta de San Miguel con tecnología de última
generación, que incluyen un centro modelo de tratamiento de
desechos.
“No descarto que hagamos inversiones en otras áreas,
como nuestra planta de semillas de Venado Tuerto (Santa Fe). Todo
esto aparte de los US$ 4 millones que invertimos todos los
años en investigación clínica. Es obvio que
creemos en el país, tenemos fe y queremos estar presentes en
él”, afirma Villalba.
La cuestión parece estar obviamente relacionada con el
conflicto alrededor de las patentes, que desde hace varios
años vienen librando los laboratorios extranjeros contra los
nacionales, con el Congreso Nacional como campo de batalla.
“No hay duda de que, para una empresa que invierte semejante
suma, las patentes son un problema importante, y confiamos en que
esta situación se resuelva adecuadamente, más tarde o
más temprano. Así como la Argentina se ha abierto de
manera notable al mundo, creemos que con las patentes se
llegará a una situación realmente moderna y con
verdadera protección de la propiedad intelectual”, sostiene el
presidente de Novartis Argentina.
– ¿No les conforma la nueva legislación?
– Es todavía muy insatisfactoria. Por supuesto que se trata
de un tema intrincado pero, en primer lugar, la ley posterga por
varios años la vigencia de las patentes e, incluso cuando pase
esa postergación, el hecho de que no haya protección de
información significa en realidad que la protección
nominal es muy enclenque y hasta inconveniente. De todas maneras,
creo que es sólo cuestión de tiempo que el país
evolucione en esa dirección. Por supuesto, en la medida en que
la protección de patentes mejore, el país se
hará más atractivo para las inversiones.
-Como usted sin duda sabe, existe un generalizado temor a los
aumentos de precios de los medicamentos generados por la
protección.
– Creo que hay mucha desinformación al respecto. Hay
países como España y Francia donde existe
protección de patentes y probablemente los precios sean
más bajos que en la Argentina.
– Hay quienes argumentan que la protección que piden los
laboratorios extranjeros puede generar abusos por parte de las
empresas que dominen el mercado.
– Todos los países desarrollados tienen protección
de patentes y ninguno de ellos ha ido a la quiebra como resultado de
sus gastos farmacéuticos. Por el contrario, el balance es que
se ha aportado más gracias al estímulo a la
investigación farmacéutica. Además, en un
momento dado probablemente sólo 30% de los productos del
mercado goce de patentes, porque los otros ya han pasado el
período de patentes y pueden ser legítimamente
copiados.
– ¿Cuál es, a nivel internacional, el plazo normal de
protección?
– Varía un poco de país a país, pero
está entre 15 y 18 años. Sin embargo, el tiempo real es
menor, porque hay que desarrollar el producto y ése es un
tiempo que se quema, no se vende. Y no hay que olvidar que la
competencia con otros productos también disminuye la vida
efectiva de las patentes. Tener un producto innovador patentado y
lograr introducirlo en el mercado no implica una garantía de
venta protegida por 15 años, ni por 12 ni por 10, porque muy
probablemente un competidor que haya venido siguiéndolo de
cerca va a tratar de lanzar un producto por lo menos similar o
mejorado que implique un cierto avance, y le va a quitar una buena
parte del mercado. De hecho, la mejor garantía contra el abuso
de la patente es la investigación. Porque en la medida en que
la investigación sea dinámica y haya nuevos productos
en el mercado, menos se puede eternizar un nuevo producto patentado.
– ¿Dónde está la principal dificultad con la
legislación argentina sobre patentes?
– Primero, que no está en vigencia todavía. El otro
punto es que hay una serie de aspectos que tienen que ver con la
información, con la obligación de conceder licencias
compulsivas. Si se pone toda la carga sobre el que tiene la patente y
no sobre el que quiere violarla, en la práctica sabemos que
eso debilita la posición del que posee la patente. Por otra
parte, creo que la sociedad tiene otros mecanismos para hacer que los
innovadores contribuyan y se porten bien. Por ejemplo, se les puede
pedir que expliquen cuál es su aporte social. Cada vez
más se necesitan estudios fármaco-económicos que
muestran si estos productos, que tienen un precio óptico alto,
representan un ahorro en salud. Voy a citar un caso. Hay un
medicamento que se llama Lapenax aquí y Closaril en los
países de habla inglesa. Es un producto sumamente delicado que
se utiliza para tratar la esquizofrenia grave, en pacientes que no
responden a ningún otro tratamiento. Ese producto tiene el
problema de que requiere control de sangre semanal porque en cierto
grupo de pacientes daña las células sanguíneas y
si no se detecta este efecto a tiempo puede matarlos. Esto implica un
gran gasto de servicio, pero el producto es excelente. Se ha visto
cómo reincorpora al paciente a la sociedad. Personas que
habían estado seis o siete años en las peores
condiciones, desintegradas social y psíquicamente, han
llegado, incluso, a desempeñarse bien en un trabajo. En
Estados Unidos el costo de este tratamiento es muy elevado ¾US$
4.000 por año¾ debido a la incidencia de los gastos de
análisis de sangre. Pero el ahorro promedio por paciente a la
sociedad es de US$ 35.000 a 40.000, porque reduce el número de
internaciones, se necesita menos personal auxiliar, etc.
Creo que es obligación de compañías como
Novartis hacer un aporte positivo a la sociedad con sus productos.
Cuando la innovación es grande, merecemos un precio alto
porque estamos contribuyendo con algo que vale mucho para la
sociedad. Cuando nuestro grado de innovación no es tan grande,
tendríamos que complementarlo con un servicio excepcional en
torno del producto para merecer un precio especial. Y cuando no
tengamos ni lo uno ni lo otro, competimos con distintos precios, o no
deberíamos competir, porque si no le estamos aportando nada a
la sociedad sencillamente no deberíamos estar allí. Es
nuestra filosofía.
El perfil local
La nueva empresa concentra sus actividades productivas en tres
plantas: la de especialidades medicinales en San Miguel, provincia de
Buenos Aires, la de procesamiento de semillas de Venado Tuerto y la
de desarrollo e investigación de semillas híbridas, de
Santa Isabel (las dos últimas en la provincia de Santa Fe).
Los laboratorios de San Miguel no sólo elaboran
medicamentos para la Argentina sino que exportan a Bolivia, Chile,
Paraguay y Uruguay. Además, el alto nivel tecnológico
con que fue dotada a través de recientes inversiones le
permite realizar el control de calidad de las materias primas y los
productos farmacéuticos terminados que la empresa fabrica en
sus plantas de Colombia, Ecuador y Venezuela.
Por otra parte, el nuevo gigante suizo busca tener una
presencia importante en investigación clínica. La gente
de Novartis asegura que, con US$ 5 millones anuales, es la empresa
que más invierte en esta área en el país.
Afirman que la existencia local de centros de verdadera excelencia
médica permitirá trabajar con protocolos
internacionales en dos importantes etapas del proceso de
investigación y desarrollo de productos farmacéuticos.
Esto permitirá luego presentarlos ante las autoridades
más exigentes del mundo, como la Food and Drugs
Administration (FDA) de Estados Unidos y la Unión Europea.
Estas etapas de investigación que realizará y
coordinará Novartis Argentina están orientadas al
tratamiento de diversas enfermedades como epilepsia, asma,
osteoporosis, onomicosis, cáncer de mama y de páncreas,
Alzheimer, Parkinson, artritis reumatoidea, esquizofrenia, psoriasis
e hipercolesterolemia.
En busca de un nuevo lugar
Con 4,11% de participación, Novartis Argentina ocupa
el sexto lugar, en el ranking local del sector, detrás de
Roemmers, Bagó, Roche, Hoechst, Marion Roussel y Sidus. En un
mercado muy particular, donde los laboratorios locales tienen una
fuerte presencia, Novartis está tercera entre las
multinacionales farmacéuticas con presencia en la Argentina.
Su presidente es optimista: “Tenemos muy buenas perspectivas.
Aquí en la Argentina estamos en alrededor de $ 230 millones en
ventas al año, de los cuales $ 135 millones corresponden al
sector farmacéutico. Los más dinámicos son
Semillas y Ciba Visión, que han tenido un notable crecimiento.
En este último esperamos vender durante 1997 entre $ 15 y $ 18
millones. Más del doble que el año pasado”.