¿Admite una empresa de marketing las mismas operaciones de
management que una de producción? ¿Cómo medir la
eficiencia de los procesos en un área donde, en las
antípodas de la repetición fordista, el hallazgo
original, la singularidad y la renovación son la materia prima
del éxito; donde, como dice la vieja frase, el capital
más importante se va por las escaleras a la cinco de las
tarde?
“Pensar en un programa de calidad en una agencia de publicidad
es bastante loco”, reconoce Susana Junqueras, responsable de
Recursos Humanos de Lautrec; “pero se puede; el tema es
encontrar el mejor proceso de trabajo. No es fácil, en
publicidad hay mucha intervención humana; no existe una cadena
de montaje sino sujetos que aportan creatividad. Ni siquiera
podríamos compararlo con un banco, a pesar de que
también sea servicios”, agrega quien desde 1989 lleva
adelante el proyecto de calidad de la organización.
El desafío para el sector es complejo. Tal como advierte
Junqueras, la mejor creatividad no sirve si el cadete no lleva a
tiempo los avisos y, a su vez, “¿adónde nos metemos
la certificación de calidad ISO 9000, el valor agregado y el
servicio si no logramos soluciones ingeniosas para nuestros
anunciantes?”. Por eso comparan la herramienta de management con
un colador: útil, pero siempre tributario del material
brillante u obtuso que se vuelque sobre él.
A pesar de las diferencias con el resto del mercado, el programa de
Lautrec ubica en el centro, como todos los manuales de calidad lo
indican, al cliente. La medida del éxito o fracaso de la
agencia será entonces, mucho antes que los premios y los
reconocimientos, la satisfacción de quien paga por los
avisos.
La respuesta que Lautrec encontró para la optimización
de sus procesos se basa en el trabajo en equipo, la
comunicación permanente y el compromiso de cada empleado en
mejorar los servicios al cliente. Desde la agencia admiten que este
cambio fue difícil: en las encuestas de los primeros
años de esta década sólo la mitad del staff
consideraba que el cliente era importante. Además, el
individualismo era (y es) un valor muy fuerte en la profesión,
y modificar la cultura requiere, en sus primeras etapas, una gran
inversión de horas de trabajo.
Pero el proyecto siguió adelante, venciendo mañas e
hiperinflaciones, hasta transformarse en el modo natural de trabajo
de Lautrec.
“En calidad no hay a prioris, nada es bueno o malo por sí
mismo. Lo importante es que el sistema funcione y que genere valor
agregado, por lo que las soluciones varían de una empresa a
otra. En nuestra agencia, por los valores que asumimos, ya no existe
el puesto de coordinación, no hay nadie que distribuya tiempos
y volumen de tareas. En lugar de eso, apuntamos a la
autogestión y el autocontrol: que cada uno se haga responsable
de lo que está asumiendo como compromiso”, advierte la
directora de Recursos Humanos.
1996: renovación y cambio
En enero del año pasado Lautrec se mudó a su amplio
piso de Puerto Madero. El nuevo paisaje importó, además
de la vista al río, otro modelo de trabajo: la estructura de
oficina abierta.
Desaparecieron las oficinas y los tabiques: todos a la vista y al
alcance de todos. Algunos extrañaron la privacidad perdida,
pero la mayoría pronto entendió cuánto
habían ganado en comunicación y en agilidad para
resolver los procesos administrativos.
Para los directivos de la agencia, el sistema de planta abierta es en
gran medida responsable del desempeño de la empresa en 1996.
“Fue impresionante —asegura Junqueras—. La oficina,
por sí sola, generó cambios. En un ámbito
así, se soluciona cualquier asunto espontáneamente, se
logra una rapidez enorme y se estrechan los vínculos entre
todos, porque también los directores están ahí,
a mano de cualquiera. Además, ya no tenemos más a
cuentas, medios y creativos divididos en tres departamentos, sino que
los integramos en células de trabajo, en las que cada uno
comparte, con su propia mirada, las necesidades del cliente.”
Los resultados obtenidos convirtieron a la oficina en un producto de
exportación; la casa central de Nazca, en Puerto Rico, ya
anunció que la adoptará como modelo.
Los objetivos más importantes de calidad para el año
pasado se centraron en bajar los trabajos fuera de término a
6% y los reprocesos a 5%. Este último factor, además de
la desmotivación y la tensión que acarrea, afecta
directamente las utilidades al multiplicar los gastos y las
horas/hombre invertidas en un aviso.
Para mejorar sus procesos, Lautrec ideó “grupos de
trabajo”, en los que los mismos involucrados en cada tarea
analizan su ingeniería y proponen soluciones. “Para
hablar de calidad, hay que saber escuchar”, aconsejan los
directivos de la agencia. Como estímulo a la revisión
incesante de los procesos, en 1997 los grupos participarán en
un concurso interno en el que se premiará al que, desde
cualquiera de las actividades de la agencia, aporte un impacto mayor
sobre la satisfacción del cliente y la reducción de
costos.
Además, año a año monitorean el clima laboral
con encuestas de opinión interna, cuyos resultados son
cotejados con los del período anterior y con un valor promedio
del mercado.
El último sondeo reveló disconformidad en la
evaluación y reconocimiento al desempeño y en los
sueldos percibidos. Lautrec recogió el aviso y asumió
atacar ambas debilidades, haciendo más participativa la
evaluación e incorporando un régimen de
remuneración variable. Así, trimestralmente se
liquidará un plus sobre el salario actual, que regirá
de acuerdo con la incidencia en las utilidades: la dirección
de la agencia tiene en claro que el compromiso sólo existe
como avenida de doble mano. De todos modos, los aumentos
podrán existir únicamente acompañados de
más tecnología, mejores procesos y mayor productividad.
Los números de Lautrec indican que en 1996 la empresa tuvo $
800.000 de utilidad y pagó salarios por $ 4.980.000. Es decir,
aun renunciando a la ganancia, el aumento general no superaría
16%.
Hacia afuera, la investigación continúa, ya sea bajo la
forma de sondeos a los proveedores —cuyos reclamos disminuyeron
en 40% con respecto a 1995—, entrevistas a clientes o encuestas
a anunciantes de otras agencias. Entusiasmada por un año de
éxitos, la dirección de Lautrec exhibe orgullosa un
estudio de la consultora ID que ubica a la agencia al tope de las
preferidas por los usuarios de otras empresas de publicidad.
Junqueras, por su parte, insiste en su personal. “El secreto es
mucha participación. Y también una dirección
clara que explicite hacia dónde vamos; queremos que sientan
que la agencia es el avión en el que pueden volar más
lejos.”
Señas de identidad
Como empresa global de comunicaciones, Lautrec Nazca S & S
tiene organizadas cinco divisiones o unidades independientes de
negocios: Promoción Periodística, Draft Direct, San
Telmo Diseño, Web Way y Eiffel Promociones.
Premios a la creatividad:
Cantidad de inscripciones: 265
Cantidad de premios obtenidos: 81
Efectividad lograda: 30,56%
Logros máximos: León de Oro y León de Plata,
Festival de Cannes; campaña gráfica más premiada
del año en festivales nacionales e internacionales:
“Sentí la música”, de Sony.