El 6 de noviembre la compañía Pérez Companc cumplió 50 años
y la celebración reflejó la paradoja que marca su estilo: hacer
las cosas a lo grande, pero en silencio. En la fiesta organizada
en el autódromo de Buenos Aires hubo 4.000 invitados, pero
ninguna crónica registró la ocasión, puesto que ningún
periodista estuvo presente en el convite. Había, sí, cámaras
de televisión, pero sólo para transmitir el evento a las
oficinas del grupo en el interior del país. Jorge Gregorio
Pérez Companc (Goyo, para propios y extraños) aportó la
sorpresa de la noche. Tras leer el discurso de rigor, convocó a
su mujer y a sus hijos al estrado, los presentó a la audiencia y
anunció, fuera de libreto, que lo verdaderamente importante,
más que los 50 años cumplidos, es el medio siglo por venir, y
que son sus hijos los protagonistas de la historia que empezó a
escribirse ese día.
El gesto podría parecer apenas trascendente si no fuera por las
circunstancias que lo rodean. El grupo se encuentra en una
encrucijada en la que están por definirse su rumbo y su
estrategia de conducción. En la caldera de rumores que funciona
a pleno entre los funcionarios de rango medio y alto de la
organización, no pasó inadvertido el hecho de que, en este
aniversario, Goyo se hubiera hecho rodear por su familia y no por
los dos timoneles oficiales del grupo: Eduardo Casabal y Oscar
Vicente. En las trastiendas del holding cobra fuerza la
impresión de que Goyo alberga un ya no tan íntimo malestar con
el actual estado de cosas en los máximos niveles de dirección.
Los roces se iniciaron, según parece, con el abandono del plan
de transformación ideado por la consultora McKinsey, un diseño
de líneas horizontales que fue resistido por las testas
coronadas del grupo. Un hecho más puntual y reciente habría
contribuido a encrespar las aguas: la decisión de abortar,
tardía y traumáticamente, el proyecto (favorecido por Goyo) de
creación de una ART del grupo, que ya tenía nombre (Patagonia)
y personal contratado. Un camino conocido
El estilo de extrema discreción y reserva de los Pérez Companc
tiñe también la imagen de sus negocios. Sin embargo, en la
construcción del holding no hubo mucho misterio. La familia
recorrió, en buena medida, el mismo camino de desarrollo que
siguieron casi todos los grandes grupos en la Argentina. Los
negocios con el Estado estuvieron en la base de su crecimiento.
El gran salto de la compañía naviera vino cuando el gobierno de
Arturo Frondizi les concedió el transporte petrolero. Las
grandes obras públicas hicieron prosperar a Sade, y las empresas
de perforación del grupo fueron subcontratistas de YPF.
En rigor, estos 50 años de Pérez Companc marcan una parábola
representativa de la evolución de la economía y los negocios
locales. Fundada en 1946 para transportar a la Patagonia los
equipos e insumos que requerían las florecientes industrias
energéticas, se dedicó a los servicios petroleros en 1960, se
convirtió en operadora de la producción de hidrocarburos en
1973, y durante la década 1976-1986 desarrolló un extenso
proceso de diversificación en otros negocios. A partir de 1990
jugó fuerte en la mesa de las privatizaciones: se quedó con 3%
de YPF (es su principal accionista) y adquirió participaciones
en las grandes empresas de los rubros de gas, electricidad y
telecomunicaciones. En 1993 inició, de la mano de McKinsey, un
proceso de reingeniería de negocios que le impuso desprenderse
de las piezas no esenciales para el core business, que fue
delimitado a tres áreas: energía, comunicaciones y
construcciones. El holding liquidó, entonces, sus
participaciones en Cemento San Martín, Aguila Saint, Carrefour,
Nuevas Rutas y Tubos Transelectric.
El sector energético quedó convertido, sin duda, en la vedette
de la compañía, que es actualmente la segunda productora de
petróleo del país y la tercera en la explotación de gas. Los
ingresos aportados por este segmento representan 69% del total
del negocio de Pérez Companc, y el índice trepa a 77% si se
toman en cuenta las cifras consolidadas con las empresas en las
que participa el holding. Sus reservas probadas de hidrocarburos
y gas aumentaron, entre 1991 y 1995, de 225 millones a 344
millones de barriles equivalentes de petróleo. Este es también
el rubro donde la empresa ha desplegado sus principales esfuerzos
de expansión internacional. Está presente en operaciones de
producción y exploración de hidrocarburos en Venezuela, Ecuador
y Bolivia. En octubre, ganó el concurso abierto por Petróleos
del Perú para la explotación de un área por la que ofreció
US$ 202 millones
Asignatura pendiente
¿Es esto suficiente para asegurar que Pérez Companc está en el
buen camino para convertirse en una empresa multinacional y
cumplir con los desafíos que sus actuales dimensiones le
imponen? Nadie, dentro o fuera del grupo, se atreve a dar una
respuesta contundentemente afirmativa. "Por ahora, sólo
están apuntando a una inserción regional, latinoamericana, y
casi únicamente en el área energética, que es donde se sienten
más seguros", diagnostica un consultor familiarizado con la
vida interna del grupo. "La pregunta del millón, y para la
que todavía no hay respuesta, es si la conducción del holding
está preparada para dar el salto. No se ve una estructura
montada alrededor de unidades de negocios internacionales. Es un
problema que comparten muchos grupos argentinos. Los factores de
producción son fáciles de conseguir, la tecnología se puede
importar. El gran desafío pasa por conseguir el management o
buscar alianzas estratégicas que permitan despegar hacia la
globalización."Un diagnóstico parecido formula Armando
Bertagnini, un reconocido académico y consultor, para quien
Pérez Companc representa un caso particularmente interesante.
"Aun antes del plan Cavallo, varias empresas argentinas
percibieron la necesidad de internacionalizarse, y cuando
arrancó la Convertibilidad ya tenían una base en el exterior.
Es curioso que un grupo de las dimensiones de Pérez Companc no
esté mucho más insertado en el mercado global. Como la mayoría
de las compañías locales, ellos se diversificaron en una
economía cerrada donde ésa era la única forma de crecer. Con
la apertura, cambió la ecuación y el grupo parece estar
apostando ahora a un alto grado de especialización. Pero, en
este momento, el crecimiento debe ir acompañado de un fuerte
proceso de internacionalización. Intuyo que en Pérez Companc
ven la expansión internacional como la suma de emprendimientos
en distintos países. Queda la incógnita del grado de
integración del management y de si realmente tienen vocación de
avanzar para convertirse en una firma global."Los hombres
del presidente
La plana mayor del grupo siempre estuvo integrada por hombres
ligados desde su juventud a Pérez Companc. La compañía ha
adoptado, quizá sin saberlo, un cierto estilo japonés en su
manejo de los recursos humanos: valora, ante todo, la fidelidad,
y ofrece a cambio la promesa no escrita de trabajo seguro para
toda la vida. Ha gestado, así, dirigentes que conocen, de abajo
hacia arriba, cada punto de la trama organizativa. Los
observadores externos suelen argumentar, sin embargo, que el lado
oscuro de este fenómeno es la resistencia al cambio. Y ésa fue,
agregan, la piedra con la que tropezó irremediablemente McKinsey
en su afán renovador. Roque Maccarone trabajó 42 años con
Pérez Companc. Ingresó como cadete a la entidad financiera que
precedió al Banco Río. Amadeo Vázquez, su sucesor, recibió de
manos de Carlos Pérez Companc la medalla de oro cuando se
graduó de abogado en la Universidad Católica. Oscar Vicente,
actual vicepresidente ejecutivo y vocero oficial del grupo, lleva
un cuarto de siglo en la organización.
Las fisuras en las relaciones con los hombres de confianza
comenzaron a aparecer después de que, en 1993, el grupo
contratara a McKinsey para redefinir su perfil. En noviembre de
1994, Roque Maccarone abandonó la vicepresidencia ejecutiva del
Río proclamando su oposición a los cambios que impulsaba la
consultora. Hasta entonces, las deserciones habían sido escasas,
y silenciosas. Vittorio Orsi, el factotum de la constructora
Sade, los abandonó en 1987. Juan Schilling, que impulsó la
salida al exterior del Río, se pasó al MBA en 1992. Y Roberto
Ruiz, que armó la ingeniería financiera para las
privatizaciones, los dejó en 1994.McKinsey había presentado un
plan quinquenal que debió abandonar cuando faltaba recorrer casi
la mitad del camino, y que, según sus competidores, le costaba a
Pérez Companc unos US$ 6 millones anuales. (La cifra no se pudo
corroborar ni en el holding ni en la consultora, donde no hablan
de honorarios ni de clientes.) Según profesionales cercanos a la
firma, los expertos de McKinsey se fueron disgustados: dicen que
su imagen quedará asociada al portazo con que se marchó
Maccarone, más que a los cambios producidos por su plan. Desde
adentro del holding argumentan que McKinsey firmó su propio
certificado de defunción cuando quiso romper la trinidad
ejecutiva formada por Vicente, Casabal y Maccarone. Le
permitieron mover sólo una pieza. Las llaves del reinoLas dos
restantes son las que hoy comparten la dirección. Una mirada al
organigrama que McKinsey dejó como legado antes de retirarse
permite comprobar la extensión de los dominios de Vicente, quien
comanda toda el área operativa, desde los negocios tradicionales
del agro, las construcciones y la energía, hasta las más
recientes incursiones en telecomunicaciones. Amigos y rivales
coinciden en reconocer a Vicente como una figura con pocos
paralelos en el negocio energético. Dirigentes radicales
próximos a Raúl Alfonsín lo señalan como el artífice en las
sombras del proceso de privatización del sector, que se inició
con el plan Houston. No es raro, por lo tanto, que los planes del
grupo se orienten, sobre todo, hacia la energía y la
petroquímica. Este año, en sociedad con YPF, Pérez Companc
invirtió US$ 400 millones en una planta de fertilizantes en
Bahía Blanca y tiene previsto desembolsar US$ 280 millones en la
central térmica eléctrica que construye en Cañuelas (una
planta cuya capacidad equivale a más de la mitad de El
Chocón).Pero Goyo parece haber prestado atención a quienes le
vienen sugiriendo que el grupo debería apostar más a las
telecomunicaciones. En una rara aparición pública, se
entrevistó con Carlos Menem a principios de año para interceder
por los intereses de las telefónicas en el futuro mercado
desregulado. En septiembre, el grupo se asoció a la italiana
Stet y a las brasileñas Bradesco y Camargo Correa en un
consorcio que promete jugar fuerte en las privatizaciones en
marcha en Brasil. El debut es con la Compañía de
Telecomunicaciones de Río Grande.En Techint, donde no les
pierden pisada, opinan que Brasil es el puente elegido para la
expansión latinoamericana del grupo. Lo que explica que Pérez
Companc haya destinado a uno de sus ejecutivos, Ernesto Kreckler,
para que presida el Grupo Argentina, con la misión de hacer
lobby en el Planalto."Es un grupo con vocación empresaria y
una dinámica familiar que responde a esa vocación",
reflexiona un consultor, ex McKinsey, para quien Pérez Companc
sólo tiene que decidirse a mover sus fichas para convertirse en
un fuerte player global. "Es uno de los pocos, en la
Argentina, que cuenta con suficiente capacidad de financiamiento
como para hacerlo. Si construye un nuevo modelo de organización,
tiene todas las de ganar." •
Un tigre en la Bolsa
En el último quinquenio, la evolución de la cotización de las
acciones de Pérez Compac superó ampliamente al promedio de las
acciones líderes. Durante ese período, la valorización de sus
acciones alcanzó a 1.748,08% (computando en este cálculo todas
las caídas técnicas motivadas por el pago de dividendos) en
tanto que el índice Merval creció 520,73%.En términos
efectivos, Pérez Companc es la acción de mayor movimiento en la
Bolsa local, a pesar de que su capital es inferior al de otras
empresas que también integran el Merval (YPF, Telefónica,
Telecom, Siderca y TGS). Ello se debe a que la mayoría de ellas
negocian sus acciones en Estados Unidos. El caso más notorio es
el de YPF, que en la plaza local tiene un movimiento
relativamente modesto y en Wall Street llegó a estar ubicada en
los puestos claves de ese mercado. Pérez Companc también está
planeando cotizar sus acciones en esos mercados, lo que podría
concretarse en el transcurso del año próximo.
Recuerdos de provincia
"Nací en el tambo 29 de La Martona. Cada tambo tenía
asignadas 120 hectáreas y entre 90 y 110 vacas, que ordeñaban
el tambero, su mujer y un ayudante. Desde que nací, mis padres
me llevaron al tambo, porque no podían dejarme solo en casa. Y a
los ocho o nueve años empecé a ordeñar, todas las tardes, a
las dos o tres vacas más mansas. Pero a partir de los diez años
comencé a ir al tambo a la mañana y a la tarde. Me levantaba a
las dos de la mañana y ordeñaba con mis padres y el ayudante
hasta las seis. Después tomaba la leche y a las siete estaba
arriba del caballo para ir al colegio", recuerda Oscar
Vicente. A principios de este año, el CEO de Pérez Companc -un
hombre persistentemente asediado por los medios de comunicación-
habló con inusual franqueza acerca de su vida y sus orígenes y
eligió como depositario de su relato a Infortambo, una revista
especializada en el sector lechero. "Siempre digo que mi
padre, Dionisio Vicente, era muy responsable. Tenía que entregar
la leche todos los días a las seis de la mañana a La Martona, y
si un día no llegaba, se moría. Cuando uno es chico estas cosas
no las tiene presentes, pero se incorporan con el paso de los
años. Mi padre era analfabeto, y mi madre sólo tenía segundo
grado."Ayudante de su padre a los catorce años "en un
bodegón de ramos generales donde se daba de comer y se jugaba al
billar y al truco", después encargado de un kiosco en el
que vendía diarios, Vicente siguió los estudios secundarios
gracias a los buenos oficios de "Barcia, encargado de un
galpón de cereales en La Martona", quien convenció a su
padre de que lo inscribiera en el colegio industrial de
Cañuelas. Vicente representa la figura prototípica del hombre
que se hizo a sí mismo. A la hora de montar su propia empresa,
decidió comprar el tambo -hoy La Gotera- en el que había
encontrado las primeras armas de lo que sería su futuro. Un
presente que hoy explica reivindicando orgullosamente su pasado:
"Aprendí a relacionarme con la gente de distintos niveles.
Siempre digo que la facultad de la calle me enseñó más que la
de La Plata. Hoy tengo la suerte de poder hablar con el
Presidente de la República y con el operario que maneja un
trépano en medio de la Patagonia. No tengo que hacer ningún
esfuerzo, y me siento cómodo en los dos lados".