En los últimos años, especialmente desde fines de 1992, la Banca Nazionale del Laboro (BNL) experimentó un cambio sustancial en sus estructuras. Para entonces, muchas de las sucursales todavía mantenían algunos procesos manuales que utilizaban desde 1987, cuando la BNL compró las sucursales del liquidado Banco de Italia y Río de La Plata. Debido, en buena medida, a la obsolescencia que caracterizaba a muchos de sus procesos operativos (las sucursales no estaban conectadas on line) el negocio soportaba un déficit anual de $ 20 millones, al que se sumaba el de las compañías controladas, especialmente del sector de seguros, que abarcaba a todas las empresas del llamado grupo Juncal (La Estrella, La Universal, Solvencia, Fénix y Austral). “La primera decisión que adoptamos al hacernos cargo de la dirección de la empresa fue desprendernos de aquellas firmas subsidiarias que no hacían a la esencia de la actividad bancaria”, recuerda Mario Girotti, director y gerente general de la BNL. En esa misma línea estratégica, en septiembre del año pasado la entidad procedió a transferir en $ 135 millones el paquete mayoritario de Argencard, que había adquirido en 1990, junto con las empresas del grupo Juncal. A esa venta se sumó luego la de Satelnet, la empresa de telecomunicaciones que en su momento había constituido para enlazar vía satélite todas las sucursales con la casa matriz. Con la mejora que registraron las comunicaciones telefónicas después de la privatización de Entel, la permanencia de esa empresa dentro de la estructura del banco ya no tenía sentido, según explica Girotti. Esa política se complementó con la decisión de transferir el control mayoritario en el capital de la Red Link, donde el banco quedó con una participación minoritaria de 12,75%. También bajó a 10% su cartera accionaria en Data Cash (ahora Datanet), después de su fusión con New Net. Esta empresa se dedica a la banca electrónica y al cash management. Una participación también minoritaria es la que mantiene en la empresa Gire, encargada de la cobranza de las facturas de empresas de servicios públicos. En lo que respecta a las empresas de seguros, fueron reestructuradas y solamente quedaron tres en actividad: Solvencia, La Estrella y La Estrella Seguro de Vida, a las que incorporó posteriormente La Estrella Cía. Argentina de Seguros de Retiro. En todas ellas mantiene el control absoluto con prácticamente 100% del capital. Achicar costos”Todas estas operaciones”, señala Girotti, “contribuyeron a bajar la estructura de costos y a dar mayor transparencia a las actividades del holding, con un notable fortalecimiento de la faz comercial”. Hasta hace cuatro años, 60% del personal desarrollaba sus actividades en la casa central y 40% en las sucursales. Esa relación terminó invirtiéndose, y en ese lapso la BNL incorporó ocho nuevas sucursales. La diversificación de la política comercial y la modernización de los sistemas operativos permitió un cambio sustancial en la composición de los ingresos de la entidad, que en 1992 se originaban casi totalmente en la banca corporativa. En la actualidad, explica Girotti, “ese sector sólo cubre la tercera parte de la actividad crediticia. Una porción ligeramente inferior (30%) corresponde a las Pymes, que mantienen una gravitación muy similar a la de la banca individual. “Los resultados de esta recomposición comercial y estructural se reflejan en las cifras del balance: en los tres últimos años, la BNL duplicó el volumen de sus negocios con la misma estructura de gastos. El promedio de depósitos por empleado pasó de $ 285. 000 en junio de 1993 a $ 605. 000 en julio último; en ese mismo período los depósitos por sucursal treparon de $ 6,9 millones a $ 15,3 millones. Otro aspecto que Girotti se complace en destacar es la reducción del índice de quebrantos por incobrabilidad que, con 7% de la cartera general (sin considerar previsiones), “se ubica entre los más bajos del sistema”. Ello fue posible, agrega Girotti, “merced a la adopción de normas de otorgamiento de créditos similares a las que se aplican en los 33 países en los que la BNL tiene una presencia activa”. En el primer semestre del año pasado, el patrimonio de la entidad fue reforzado en US$ 75 millones que, sumados a las ganancias obtenidas, explican el aumento del patrimonio neto: de $ 132 millones a fines de diciembre de 1994 a $ 191 millones en julio de este año. Girotti estima que antes de concluir 1996 la cifra rondará los $ 250 millones como consecuencia del nuevo aporte de $ 50 millones que tiene previsto realizar la casa matriz. Esta inyección de nuevo capital demuestra, según Girotti, la intención de la BNL S. p. A. de seguir impulsando las actividades de la entidad en el país. Vuelco al servicioPara Carlos L. Martínez, gerente de Marketing y Relaciones Institucionales, la expansión del banco se concretó a través de una política de servicio integral en el sector de la banca corporativa, un segmento del mercado que, a su vez, sirvió como llave de entrada para acceder a las Pymes proveedoras de grandes empresas y a sus empleados. Hoy, la cartera de clientes de la BNL está compuesta por 500 empresas grandes, 3. 500 Pymes y 300. 000 cuentas individuales. “La relación con los clientes no necesariamente pasa por una operación de intermediación financiera”, señala Martínez. “Hay una creciente gama de prestaciones que colocan a las empresas en condiciones de acceder a servicios que les permiten importantes reducciones de costos, como, por ejemplo, la centralización de cobranzas en todo el país, con acreditación de los pagos en tiempo real. Los enormes avances tecnológicos de los últimos años, sostiene Martínez, permiten que hoy prácticamente la entidad pueda adaptarse a las necesidades de cada uno de sus clientes. En este sentido, agrega, “tuvieron un lugar muy destacado en nuestra estrategia comercial el sistema de débito automático y la incorporación de la cuenta Acceso, que consiste en una caja de ahorro con préstamo asociado. Si el cliente mantiene saldo acreedor, recibe los intereses comunes a una caja de ahorro y, si en algun momento el saldo pasa a ser deudor, abona un interés previamente convenido”. El sistema publicitado como Oasis es la puerta de entrada a la Banca automatizada de la entidad. A través de esta operatoria, los clientes tienen acceso a los cajeros internos y externos, incluyendo la Red Link y la de Cirrus Internacional, que dispone de 260. 000 cajeros automáticos distribuidos en todo el mundo. Oasis también es la llave de entrada para la banca telefónica automatizada. Más de la quinta parte de las operaciones que se realizan en las sucursales se concretan a través del sistema. Los clientes propios del banco que hoy operan a través de los cajeros automáticos alcanzan a 150. 000. “Nuestra idea”, dice Martínez, “es que la banca automatizada siga expandiéndose, sin descuidar la atención personalizada. Acompañaremos a la gente a medida que vaya modificando sus hábitos de operar”. Los créditosLos créditos hipotecarios también ocupan un lugar destacado dentro de la política comercial del banco. A fines de junio sumaban $ 236 millones y se ubicaban en el sexto lugar dentro de la banca nacional. Este rubro alcanzó un impulso muy importante en los últimos meses, con la incorporación de los préstamos hipotecarios en pesos, concretados a interés variable vinculado con la tasa pasiva promedio publicada habitualmente por el Banco Central. En la actualidad la tasa que percibe por los créditos de esas características es de 15,5%. Estos préstamos disponen de una cláusula especial: si la tasa promedio publicada por el Banco Central baja, el BNL asume la obligación de reducir la tasa en una proporción similar. En caso contrario, queda a opción del banco subirla o no, pero en el supuesto de modificarla, no puede hacerlo en una proporción superior a la que refleja la encuesta oficial. “Nuestro deseo de promocionar este tipo de operaciones queda reflejado en el hecho”, afirma Martínez, “de que las variaciones registradas últimamente en la tasa aplicada en pesos fueron absorbidas en su totalidad por el banco”. Un criterio similar está aplicando con los préstamos personales, cuyas tasas, de acuerdo con los plazos, oscilan entre 18 y 24% anual, y los créditos prendarios, en los que la BNL aplica una tasa promocional que varía entre 13 y 14,5% anual. Los préstamos hipotecarios disponen de otras variantes. Quienes no cuentan con ingresos regulares pueden optar por una alternativa que se adapta más a su actividad. El contrato no estipula cuotas fijas mensuales. Se regula a través de numerales. Por lo tanto, pueden efectuar los pagos de acuerdo con la evolución de sus ingresos, pero respetando siempre los plazos máximos de vigencia estipulados en el contratoLa política comercial de la BNL también está orientada a que los potenciales compradores de vehículos nuevos pasen primero por la entidad a negociar la financiación y con el préstamo acordado puedan adquirir la unidad al contado. Los préstamos de estas características tienen una extensión máxima de cuatro años. Las Pymes disponen de un régimen especial de descubierto en cuenta corriente con garantía hipotecaria. En estos casos, los intereses son pactados en cada oportunidad. Las previsiones de Girotti apuntan a que en el año 2000 la BNL se mantenga, por la dimensión de sus activos, entre los siete bancos privados más importantes del país, con un activo total que para esa fecha estima en $ 4. 000 millones, más del doble del nivel de julio último ($ 1. 931 millones). Según esa estimación, los depósitos subirían de $ 1. 180 millones a más de $ 2. 600 millones. Estas cifras, afirma Girotti, deberían alcanzarse con una estructura de gastos muy similar a la actual, lo que “nos permitiría mantener la rentabilidad operativa, a pesar de la mayor competencia que avizoramos en el mercado”.
Reverdecer el Oasis
En 1989, en pleno proceso hiper-inflacionario, la BNL lanzó la tarjeta Oasis, destinada a brindar acceso a los cajeros automáticos, a la banca telefónica y a las compras con débito automático, toda una novedad para la época. En los tres primeros años logró una significativa expansión. En el período de auge llegaron a incorporarse al sistema más de 1. 000 clientes por día, hasta sumar 150. 000 usuarios al sistema. Sin embargo, el éxito inicial se fue diluyendo por dos motivos fundamentales: los problemas de la red telefónica, que en muchos casos tornaban imposible acceder al sistema y, según señalan ahora veteranos gerentes de la BNL, una campaña de promoción y publicidad que generó confusión en el mercado, por no aclarar suficientemente que se trataba de una tarjeta de débito y no de crédito. Daniel Manarino, presidente de Voz e Imagen, la agencia de publicidad que tuvo a su cargo el diseño de la campaña de Oasis, sostuvo que a esos problemas se sumaron otros, como el hecho de que Oasis fue la primera en incursionar en banca telefónica “y, además, hizo delivery cuando nadie soñaba que le manden pizzas o entradas de cine a la casa”. A esto se agrega, afirma Manarino, que muchos funcionarios de la entidad “no comprendían el nuevo camino que se estaba trazando”. “Desafortunadamente, no se cumplió el último tramo de la estrategia desarrollada en conjunto con MasterCard, donde ambas empresas daban lugar a una nueva categoría: la tarjeta integral que combinaba crédito, débito, cajero automático y servicios en un mismo plástico. “Oasis, sostiene Manarino, “fracasó como producto financiero pero no como producto institucional”. En 1992 Oasis fue rediseñada y reposicionada, con la consigna de que es un atributo que otorga el banco a sus clientes. Sin embargo, a pesar del progreso que registró desde esa época, sigue aún muy lejos de los esplendores que marcaron su nacimiento.